Развитие талантов: индивидуальное и групповое

Как относится согласованность самооценки с оценкой других людей, какие способы разработаны, чтобы избежать завышенной самооценки в процессе опроса 360 и каковы лучшие практики для развития талантов.

Развивающей основой оценок 360 является предположение о том, что самоосознание человека и необходимость перемен могут быть усилены с помощью систематического самоанализа и обзора оценок от других людей (Church & Бракен, 1997). Тем не менее, традиционные подходы к мультиуровневым опросам показали низкий уровень согласованности самооценки и оценок других людей.

Самооценка, как правило, выше, чем оценки других на половину стандартного отклонения (Harris & Schaubroeck, 1988).

Это представляет собой большую проблему с предоставлением обратной связи — низкая согласованность между самовосприятием и восприятием других и тем, что оценки других, как правило, намного ниже. Люди могут обесценивать оценки других или занимать оборонительную позицию, будучи демотивированными низкими значениями рейтинга.

Очевидно, что самосознание является ключевым компонентом для повышения производительности. Степень, в которой существует несоответствие между самооценкой личности и средний рейтинг, полученный от других в процессе 360 был задуман как указание степени самоосознания индивида. Небольшие различия являются показателем высокого самосознания, в то время как большие различия будут рассматриваться как указание на низкий уровень.

В дополнение к самооценке, другие факторы также оказывают систематический эффект на разницу между самооценкой и оценкой других.

Степень прямого контакта между теми, кто оценивает и тем, кого оценивают может внести свой вклад в разницу рейтингов (Pollack & Pollack, 1996). Характер компетентности оцениваемого также может способствовать различиям между оценкой себя и оценкой меня другими в рейтингах. Более низкие уровни согласованности связаны с неопределенными (трудно наблюдаемыми) компетенциями, более высокие уровни связаны с более конкретными (легко наблюдаемыми) компетенциями (Dai, Stiles, Hallenbeck, & DeMeuse, 2007) .

Высокие уровни согласованности “я” — “другие” были связаны с целым рядом позитивных результатов, имеющих значение для практиков в области человеческих ресурсов. Некоторые из этих результатов включают восприятие  необходимости изменений (London & Smither, 1995), повышение производительности по результатам обратной связи (Atwater & Yazmmarino, 1992; Atwater и др, 2005; Johnson & Ferstl, 1999) и эффективности руководства (Atwater, Rouch, & Fischthal, 1995).

В то время как самооценки, как правило, рассматриваются как ненадежные и исключаются при расчете эффективности в отчетах по обратной связи 360, существуют доказательства того, что самооценки могут быть надежными и достоверными метриками в определенных обстоятельствах.  В исследовании, проведенном научно – исследовательским институтом армии США, было обнаружено, что самооценка имеет более сильную корреляцию со способностью к лидерству, чем оценки коллег или руководителей (Psotka, Легри, & Gray, 2007). Было высказано предположение, что структурированный процесс, состоящий из регулярных обзоров руководителей, облегчает тщательный самоанализ и отвечает за степень корреляции.

 

Альтернативный подход

 

Является ли отсутствие самоосознания ответственным за низкую согласованность с оценками других? Было бы легко утверждать, что степень несоответствия между самооценкой и оценкой, сделанной другими в процессе обзора 360 может показывать уровень самоосознанности человека. Небольшие различия были бы признаком высокого самосознания, в то время как большие различия будут рассматриваться как указывающие на низкий уровень самосознания. Я подозреваю, что это не потому, что люди имеют такое низкое самоосознание. Вероятно, это имеет больше общего с традиционным процессом оценки 360, который создает сценарий, поощряющий саморекламу.

 

Омни (Omni) разработала уникальный подход к мультиуровневым опросам, сконструированный таким образом, чтобы максимизировать самоосознание и показать высокую согласованность в оценках “Я” — “другие”, по сравнению с традиционными опросами. В этом процессе индивидуальные оценки эффективности сравниваются со стандартными показателями эффективного поведения в рамках каждой компетенции. Затем, самооценки и оценки других рассматриваются применительно к стандартам эффективности, чтобы собрать их представления о согласии или несогласии. Сочетание структурированных стандартов производительности с прозрачным обменом рейтингами с другими, ощущается как стимул к более высоким уровням интроспекции и самоосознания.

 

Недавно мы протестировали это исследование в одной из организации нашего клиента. Результаты оказались поразительными. Мы получили весьма существенный уровень согласованности между самооценкой и оценками другим и несущественный — разницы в этих значениях. На самом деле, самооценки были несколько ниже, чем рейтинги других. Оказывается, процесс Омни 360 исправил прошлые проблемы с надутыми самооценками и низкое чувство согласия с другими. Конечно, всегда есть риск слишком экстраполировать результаты одного исследования, но эти результаты удивительны.

 

Преимущества такого подхода скорее всего видны в эффективности сессий обратной связи при планировании развития. В этом случае, пропадает необходимость решать трудную задачу преодоления сопротивления, связанного с оценками других, намного более низких, чем собственная самооценка. Чем выше согласованность между самооценкой и оценками других, тем легче человеку принять необходимость выявленных потребностей в области развития, точно измеренных и повышающих готовность действовать на основании данных. И, наконец, более вдумчивый самоанализ, запускаемый с помощью подхода, предложенного Омни, должен помочь людям расположить их к получению обратной связи, так как они уже тщательно  думали о своих истинных сильных сторонах и потребностях в развитии.

Есть, вероятно, и другие преимущества высокого уровня согласованности самооценки с оценкой других, в том числе более высокую готовность к последующим опросам 360. Это процесс должен рассматриваться как менее угрожающий оцениваемым людям.

Учитывая отсутствие доказанных исследований, мы должны продолжать полагаться на наш здравый смысл в реализации эффективных мультирейтинговых программ (но мы должны бросить вызов нашим предположениям. Более широкий перечень предпосылок эффективности, вероятно, будет включать в себя:

  • Признание данных участника;
  • Относительная обучаемость целевым компетенциям;
  • Качество планирования развития;
  • Уровень поддержки при условии принятия последующих мер,
  • Ответственность за изменение поведения;

Лучшие практики для развития Талантов

Есть целый ряд проверенных подходов и передового опыта в развитии талантов. Этот перечень не является исчерпывающим, но содержит проверенные стратегии:

 

Растянутые задания — дело опыта. Опыт является основным способом разработать важнейшие навыки лидерства. Тем не менее, текущие роли людей, обладающих высоким потенциалом, в их повседневной работе, вероятно не предусматривают широких возможностей для трансформации. Центр Творческого Лидерства и другие организации исследовали виды опыта, которые являются наиболее важными для развития лидерства. Растянутые задания должны быть сложными по своему характеру и предназначенными для заполнения конкретных пробелов в опыте.

 

Обучение, основанное на опыте — обучение в действии  включает в себя работу с другими, чтобы проанализировать реальные проблемы в работе и разработать план действий. Команда обучения в действии, как правило, кроссфункциональна и разнообразна, в фоновом режиме обеспечивающая возможность рассматривать другие точки зрения и части бизнеса. Анализ, планирование и внедрение решений обеспечивает богатую основу для обучения на практике и имеет непосредственные практические выгоды для организации.

 

Лидеры развивающихся лидеровотношения менторинга и коучинга с более старшими руководителями имеют важное значение для развития и оценки реальности и требований к более высокому уровню работы. Наставник открывает окно в старшие роли, осуществляя важное обучение и делится открытиями, которые были им сделаны в процессе его рабочего опыта. Профессиональная картера коуча также может быть отнесена к возможностям людей с высоким потенциалом.

 

Обратная связь — все обучение включает в себя некоторую форму обратной связи, но формализованные программы обратной связи могут быть особенно эффективными. Обратная связь, как правило, сосредоточена на компетенциях, которые имеют важное значение для более высокого уровня руководства и включает некоторую форму оценки. Самая мощная форма оценки включает поведенческие модели – симуляторы, которые согласованы с актуальными требованиями к высокоуровневым позициям. Для максимального эффекта от обучения, обратная связь обеспечивается сразу же после участия в моделировании. Более формальная обратная связь обеспечивается позже в виде письменного отчета.  Этот отчет используется для структурирования индивидуального плана развития. Другой распространенной формой оценки является использование мультиуровневых опросов оценок 360. При таком подходе, люди, которые окружают человека на ежедневной основе обеспечивают рейтинги эффективности в конкретных областях компетенции. Опять же, отчет об обратной связи используется для разработки индивидуальных планов развития.

 

Рабочие ротации или работа в тени — рабочие ротации используются для усиления представления о бизнесе в целом. Человек систематически перемещается во временных  горизонтальных назначениях в разных частях бизнеса. Эти назначения могут занимать год или более и предоставлять возможность получить новые знания, освоить новые навыки а также создать широкую сеть контактов. Другим вариантом является “работа в тени”  — работа в паре с другим человеком, который уже выступает в определенной роли, чтобы этому научиться.

 

Смешанное обучение — смешанное обучение может быть определено как использование двух или более технологий обучения (например, обучение под руководством инструктора может быть смешан с онлайн – обучением). Смешанное обучение разработано, чтобы принять во внимание предпочтения в разных стилях обучения разных людей и в соответствии с навыками или задачами, которые необходимо освоить. Развитие талантов требует более эффективных процессов развития. Это требует тщательно спланированной программы административного контроля, оценки компонентов и организационных обязательств. Тем не менее, проверенные стратегии развития являются определенным предварительным условием для достижения успеха.

 

Обратная связь