HR для людей: как бихевиоральная экономика может заново создать HR. Часть 1

Как принимать решения в HR с учетом основных принципов нерационального поведения людей? Как наши бессознательные решения влияют на процесс найма и почему HR должен играть в Манибол. (Манибол – оригинальное название фильма "Человек, который изменил всё).

«Вы проводите больше времени работая, чем делая что – нибудь еще в жизни.  Поэтому неправильно, что даже у некоторых хороших работодателей, опыт работы настолько  демотивирующий и бесчеловечный»  

 Ласло Бок “Работа рулит!”

 

бихевиоральная экономика в HR

 

От HR, зависящего от менеджмента до основанного на фактических данных

Функция HR находится на перепутье. Люди являются сердцем наших организаций, но многие фундаментальные методы управления и HR основаны на устаревших идеях человеческой психологии и организационной структуры. Часто они коренятся в историях успешных бизнес – лидеров, работавших в определенном месте и времени (например, Джек Уэлч в GE в 1980-х и 90-х годах). Эти истории и примеры эволюционировали в тенденции управления, а затем руководители пытались их реализовать, по крайней мере, пока они в списках бестселлеров и на обложках журналов.

 

Но редко какие практики тщательно оценивались. Перефразируя известного психолога, им не хватало характера научного знания: «Они, как правило, ни опровергнуты, ни подтверждены, вместо этого они просто исчезают, как только люди теряют к ним интерес.»

Пришло время по-новому взглянуть на HR, основанный на фактических данных и базирующийся на двух ключевых установках:

 

Во-первых: HR– практики, политики и программы должны быть разработаны с отражением нашего самого лучшего понимания человеческой психологии. Эта простая идея несет огромные последствия, благодаря революции в нашем понимании человеческой психологии и поведения, которые лауреат Нобелевской премии Дэниел Канеман и его коллеги и последователи открыли в течение последних четырех десятилетий. Эта работа коренным образом переосмыслила и изменила практически все области связанные с человеческим поведением, в том числе поведенческие экономика и финансы, маркетинг, исследования здоровья, а также исследования счастья. HR должен быть следующим.

 

Во-вторых: практика HR, как и все бизнес– программы, должны быть проверены и подтверждены. В то время как основные выводы когнитивной психологии и поведенческой экономики хорошо проверены, практическая эффективность конкретных приложений зависит от контекста. Практика, которая отлично работает в интернет – магазине, например, может провалиться в рекламном агентстве. Таким образом, всякий раз, когда это возможно, исследователи должны подвергать новые идеи полевым испытаниям, используя то, что медицинские специалисты называют рандомизированными контролируемыми испытаниями, а интернет – компании называют тестированием A/B: попробуйте на одной произвольно выбранной группе и сравните результаты с данными контрольной группы. Это позволит HR – отделам узнать, что работает, а что нет, а также провести количественную оценку экономической ценности создаваемого (или уничтожаемого).

Эти два принципа являются столпами движения за «поведенческое понимание», которое сейчас видоизменяет мир политики. С 2008 года, со времени публикации книги “Nudge” (“Подталкивание”) Ричарда Талера и Касса Санстейна, политики пришли к пониманию того, что государственный сектор с его воздействием на граждан — начиная от цвета и слов в государственных бланках до проектирования центров по трудоустройству и программ для выпускников — должен быть разработан так, чтобы он соответствовал, а не противоречил человеческой психологии. И вместо того, чтобы просто следовать традиции или придерживаться отраслевых ориентиров, политики используют А/Б – тестирование и анализ данных, чтобы помочь разработке и оценке программ.

 

Сфера HR должна выработать своё собственное “поведенческое понимание” трех положений, которые соответствуют основным темам поведенческой экономики (см. «Люди 101»):

 

  • Играть в Moneyball (ограниченная рациональность): Тот факт, что человеческий разум опирается на рассказывание историй — не на статистику и логику — чтобы принимать повседневные решения, имеет глубокие последствия для менеджеров по персоналу. Когда речь идет о решениях о приеме на работу и продвижении по службе, даже простые прогностические модели работают лучше, чем субъективное профессиональное суждение.
  • Подталкивать коллег (ограниченная сила воли): Понимание нюансов нашей несовершенной воли дает руководителям HR мощный новый инструментарий — так называемую “архитектуру выбора” — чтобы ограничить бюрократию и помочь сотрудникам делать лучший выбор режима питания, тренировок, способов благотворительности и инвестиционных решений.
  • Усиливать внутреннюю мотивацию (ограниченная забота о своих интересах): руководители HR могут повысить эффективность бизнеса путем признания того, что традиционные вознаграждения на основе политик поощрения, установки целей, оценки эффективности и продвижения по службе имеют гораздо меньшее влияние на реальную производительность и совместную деятельность, чем принято думать. Влияние на самом деле может быть даже отрицательным.

 

Люди 101: Три темы поведенческой экономики. 

За последние 40 лет наблюдается взрыв исследований, которые выявили десятки неожиданных данных, что реальные люди («Люди») ведут себя не как рациональные экономические субъекты («Эконы»), как предполагалось ранее. Эти данные делятся на три основные темы :

Рациональность: Традиционная экономическая наука считает, что каждый из нас принимает решения путем сбора всей имеющейся информации и ее логического анализа в виде затрат/выгод (как мистер Спок из сериала “Звездный путь”). На самом деле, многие из наших интуитивных решений предсказуемо нелогичны — часто удивительным образом. Оказывается, что даже высококвалифицированные специалисты —- врачи, судьи, андеррайтеры, менеджеры — рутинно опираются на несовершенные правила жизненного опыта и интуиции («быстрое мышление») для принятия сложных решений, которые требуют тщательного анализа данных («медленное мышление»).

Сила воли: Эконы имеют совершенную силу воли и никогда не позволяют краткосрочным желаниям отвлекать от долгосрочных целей. Очевидно, что такие существа существуют только в учебниках. Понимание того, как и когда мы не дотягиваем до этого идеала, может помочь политикам и HR – руководителям проектировать «среду выборов» так, чтобы направить нас к более взвешенным решениям.

Мотивация: Эконы действуют исключительно из экономических интересов: если Дэн проводит дополнительный час на работе, это потому, что он либо смакует ожидаемую награду либо боится наказания за то, что не сделал что – то. В действительности другие факторы кроме экономической корысти, например, справедливость, профессиональная гордость, социальная ответственность, не менее сильно влияют на наши решения и выбор.

Ричард Талер называет эти характеристики человеческого поведения «тремя границами»: ограниченная рациональность, сила воли и забота о своих интересах. Каждый из них указывает на большие возможности переосмыслить, перепроектировать и радикально улучшить наши стратегии управления.

Вместе взятые, эти принципы обеспечивают основу для выведения нового поколения HR стратегий, которые будут создавать более счастливые, более мотивированные и более эффективные команды. И благодаря силе A/B – тестирования специалисты HR могут строго измерить эффективность этих стратегий.

 


Принцип 1: ограниченная рациональность или почему HR должен играть в Манибол (Moneybal)l.

Манибол (Moneyball) — название знаменитой книги Майкла Льюиса и последующей киноадаптации (“Человек, который изменил все”) — уже стало сокращённым названием для типа принятия решений на основе данных, которое в настоящее время широко используется для улучшения решений в сферах далеких от профессионального спорта: здравоохранение, финансовые услуги, развлечения, потребительский бизнес, связи с общественностью и многое другое. Так что это совершенно парадоксально, что методы принятия решений на основе данных сделали сравнительно мало успехов в области, о которых и была история “Moneyball” — в найме. Найм – решения по – прежнему регулярно принимаются в основном на основе неструктурированных интервью — корпоративного аналога того, как бейсбольные тренеры “чувствовали”, выбирая игроков — заведомо недостоверных попытках предсказать будущую деятельность.

 

Подумайте о Линде: Почему специалистам нужны метрики

 

бихевиоральная экономика для HR

 

Для того, чтобы понять насколько сильно наши ментальные ярлыки («эвристики») могут ввести нас в заблуждение, воспользуемся случаем рассмотреть молодую женщину по имени Линда. Линде 24 года, она не замужем, и она открытая и яркая личность. Она получила образование в области философии. Будучи студенткой, она была глубоко озабочена проблемами неравенства и социальной справедливости, а также участвовала в движении Occupy movement (интернациональное движение против социального неравенства и отсутствия “реальной демократии”).

Теперь спросите себя: какая из двух альтернатив более вероятна?

а) Линда является банковским кассиром.

б) Линда является банковским кассиром, который принимает активное участие в движении Occupy movement.
Большинство людей выбирает вариант б), хотя минутное размышление приводит к пониманию, что это не лучший ответ: множество политически ангажированных кассиров банка является подмножеством в мире банковских кассиров!

Этот небольшой тест иллюстрирует основную особенность человеческого познания, над которой психологи работали в течение последних четырех десятилетий. Человеческое мышление состоит из двух видов психических операций, которые Дэниел Канеман называет «быстрым мышлением» (Система 1) и «медленным мышлением» (Система 2). Быстрое мышление происходит автоматически и без усилий, оценивая истории, которые обладают повествовательной последовательностью. Мышление медленное — контролируемое и стоит усилий, производит оценку и анализ с помощью логической последовательности. Основная часть наших умственных операций производится Системой 1, и большую часть времени это служит нам хорошую службу, ведь, в конце концов, мы были бы парализованы, если бы были должны логически проанализировать каждое из тысяч решений, которые мы принимаем каждый день.

 

Но есть беда: Система 1 отвратительно работает со статистикой и несёт с собой опасные бессознательные предубеждения. Мы, люди, являемся естественными рассказчиками, но плохими от природы статистиками. Мы настолько далеки от рациональных Эконов, что Канеман называет человеческий ум «машиной для поспешных выводов». Зачастую даже не осознавая того, мы, как правило:

 

  • Генерализируем небольшие образцы личного опыта: последние два стажера, которых я взял из Университета X, были хороши, давайте сосредоточим рекрутинг там.

     

  • Предполагаем, что доказательства, которые мы видим, это все данные: резюме выглядит хорошо и на собеседовании она показала себя хорошо — что еще нам нужно знать?

     

  • Переоцениваем факторы, которые легко приходят на ум, вспоминаются: кандидат был в состоянии дать умный ответ на вопрос о том, сколько мячей для гольфа поместится в школьный автобус.

  • Предполагаем, что наблюдаемые формы поведения людей, такие как набор высоких баллов или рассеянность на собеседовании, являются проявлениями постоянных черт характера, а не ситуационных факторов, вроде получения незаслуженной оценки или семейного кризиса дома.

     

  • Формируем общее впечатление («ореол») человека на основе специфических факторов, которые нам нравятся или не нравятся: давайте назначим Билла управлять новой командой, так как, похоже, он готов быть менеджером, всегда приходит на работу вовремя и делает то, что просят.

     

  • Позволяем эмоциональному хвосту вилять рациональной собакой: мы выборочно обрабатываем информацию о человеке в зависимости от того, в основном, нравится нам или не нравится человек. Разве мы просто не «чувствуем, что он хорош» о кандидате, с которым мы только что познакомились? Да, давайте просто наймём его.

 

Как будто это все ещё не достаточно плохо, наша склонность к когнитивными искажениями сильно привязана к нашему физическому состоянию. Например, исследование восьми судей, которые приняли в общей сложности более 1000 решений по условно-досрочному освобождению в течение 10 месяцев показало, что в первой половине дня судьи отпускали под честное слово более чем в 60 процентах случаев, над которыми работали. Этот показатель устойчиво уменьшался к нулю незадолго до первого перерыва судей для приема пищи, после чего они снова отпускали до 60 процентов и так далее в течение дня. Это явление, называемое «решения усталости» полезно иметь в виду при планировании дней полных собеседований кандидатов или приема рейтинговых решения в конце года.
Психологическое исследование, которое обсуждает Ласло Бок (Laszlo Bock) в своих “Работа рулит!”, иллюстрирует хаос, который когнитивные предубеждения обычно создают на собеседовании (См. врезку «Подумайте о Линде» для дальнейшего фона). Исследователи показали участникам исследования короткие видео-клипы реальных собеседовании:

Фрагменты целого ряда интервью, начинавшиеся со стука интервьюируемого в дверь и заканчивавшиеся через 10 секунд после окончания разговора, были показаны простым участникам, которые не являлись рекрутерами. Наблюдатели составляли рейтинги опытности, компетентности, интеллекта, тревожности, честолюбия, надежности, уверенности в себе, теплоты общения, вежливости, привлекательности и выразительности. В 9 из 11 случаев, суждения наблюдателей достоверно коррелировали с окончательной оценкой фактических интервьюеров. Таким образом, непосредственные впечатления, основанные на рукопожатии и кратком введении, предсказали результаты структурированного интервью.

 

Другими словами, основная масса фактического времени, затраченного в интервью, дала не намного больше, скорее только подтвердила первое впечатление, которое интервьюируемый произвёл на интервьюера. Проблема заключается в том, что эти первые впечатления бесполезны для предсказания успеха на работе.

Рассмотрим второй и более опасный результат приема на работу на основе интуиции: бессознательную предвзятость и дискриминацию. Исследование, проведенное Университетом Чикаго и гарвардскими экономистами, изучало какой эффект производят случайным образом выбранные «звучащие как белые» и «звучащие как афро  – американские» имена в идентичных резюме. Исследование показало, что первые получали звонки с приглашениями на интервью на 50 процентов чаще, чем вторые. Этот тип быстрого мышления — когда менеджеры по найму быстро сортируют кандидатов на стопки да и нет — может привести к судебным процессам, не говоря уже о пренебрежении к кандидатам и однообразии рабочей силы.

 

В 9 из 11 переменных суждения наблюдателей достоверно коррелировали с окончательной оценкой фактических интервьюеров. Таким образом, непосредственные впечатления, основанные на рукопожатии и кратком введении, предсказали результаты структурированного интервью.

 

Быстрое мышление может также привести к дискриминации по признаку пола. Например, известные дирижеры классической музыки увольняли женщин – музыкантов как имевших «худшую технику», более эмоциональных, и так далее. Когда оркестры начали проводить слепые прослушивания, женщин – музыкантов стали наниматься в большем количестве. Физические жалюзи преодолевали ментальные шоры быстрого мышления.

 

Проблема ясна и распространена, но что можно сделать? Как показывал “Манибол” — и психологические исследования начиная с 1950 – х годов наглядно это демонстрируют — правильный ответ — это доказательства, экспериментирование и прогностические модели, как формы медленного мышления, которые корректируют необъективные суждения. Пока только некоторые HR –  отделы имеют такие же «биг дата» как одержимые статистикой бейсбольные команды, но мы явно движемся в этом направлении. Компании имеют горы данных о своих людях, и мы только сейчас начинаем узнавать, как использовать эту информацию для улучшения практики управления персоналом.

 

Продолжение следует.

Обратная связь