HR – аналитика. Набирая скорость. Глава из отчета Deloitte

Компании больше не застревают в “нейтральном положении” в их развертывании HR – аналитики. Аналитика движется в корпоративном мейнстриме, организации, которые находятся на ранних стадиях адаптации технологий и построения аналитических групп, рискуют остаться позади.

Использование аналитики в HR растет вместе с организациями, которые активно строят аналитику команд, покупая предложения и подходы для аналитической разработки решений. Теперь HR имеет шанс продемонстрировать ROI на свои аналитические усилия, помогая сделать дальнейшие инвестиции более эффективными.

Революция в HR – аналитике набирает скорость. В то время, как HR – организации говорили о построении аналитики команд в течение нескольких лет, в 2016 году мы видим огромный шаг вперед в возможностях. Компании признали, что данные нужны для того, чтобы выяснить, что заставляет людей присоединяться, хорошо работать и оставаться с компанией; кто, вероятнее всего, будет успешен, кто воспитает лучших лидеров и что требуется для обеспечения высочайшего качества обслуживания клиентов и инноваций. Обо всём этом мы можем получить информацию на основе HR – аналитики. Компании нанимают людей, чтобы получить аналитику по персоналу для корректировки своих данных и разработки моделей, помогающих трансформировать бизнес.

  • В этом году доля компаний, которые считают, что они в полной мере способны разрабатывать модели прогнозирования, выросла в два раза, с 4% в 2015 году до 8% в 2016. В 2015 году только 24% компаний чувствовали себя “готовыми” или “слегка готовыми” к аналитике; в этом году это число выросло на одну треть, до 32%.
  • Сегодня HR – аналитика объединяет как данные по персоналу, так и данные из разных частей бизнеса, что позволяет в режиме реального времени решать широкий круг проблем; анализ рисков, отбор кандидатов с высоким потенциалом (Hi Po), определение характеристик высокопроизводительных команд продаж и обслуживания, прогнозирование возможных рисков, анализ вовлеченности и культуры и выявление наиболее эффективных способов развития карьеры и лидерства кандидатов.
  • Аналитические технологии сейчас доступны, они встроены в большинство программ ERP (Enterprise Resource Planning — Управление ресурсами предприятия) и систем по управлению талантами, программ вовлеченности, текстовых и семантических инструментов анализа, а также рекрутинговых и обучающих платформ.
  • После нескольких лет обсуждения необходимости аналитики в рамках функции управления персоналом, в отчете об Основных Трендах (Global Human Capital Trends) прошлого года был сделан вывод о том, что стремление к аналитике “застряло в нейтральном положении”. Компании вкладывали значительные средства в HR, заменяя системы проектов и говоря об аналитике, но немногие из них, на самом деле, добиваются прогресса в этой жизненно важной новой бизнес-функции.

 

Ведомые конкурентным прессингом и большой доступностью более интегрированных систем, компании активно строят аналитические команды.

аналитика

В этом году ситуация изменилась в лучшую сторону. Ведомые конкурентным прессингом и большой доступностью более интегрированных систем, компании активно строят аналитические команды, покупая аналитические предложения и развивая аналитические решения. 77% всех организаций считают, что HR – аналитика важна. Более половины организаций (52%) оценивают себя как “отличные” и 38% как “адекватные” в долгосрочном HR – планировании .

Название этого тренда —  “HR аналитика” отражает использование данных о людях для улучшения и информирования всех областей управления, бизнеса и HR решений в рамках всей компании. Основные области зависят от отрасли и конкретных проблем бизнеса.

Что компании делают? Примеры положительного применения можно найти в ряде различных областей:

Эффективность продаж и рекрутинг.

  • Страховые компании проанализировали самых успешных продавцов и сейчас знают, что средний балл или академические заслуги не являются серьезными индикаторами будущих успешных продаж.
  • Высокотехнологичная компания разработала аналитическую модель, которая точно предсказывает работу кандидатов, которые, вероятно, станут «токсичными сотрудниками» (те, кто лгут или совершают преступления), и резко снижают число таких наймов, тщательно изучая определенные части интервью.

Производительность.

  • Софтверные компании, банковские сети розничных продаж и производители изучают топ – продавцов, чтобы понять, как работают их персональные сети внутри страны и время, которое они проводят с клиентами, и результаты становятся более точно прогнозируемы, в отличии от тренингов по продажам или опыта.
  • IT и HR – отделы теперь смотрят на метаданные электронной почты, чтобы понять, почему одни люди имеют более высокую производительность, чем другие, и сокращают число внутренних совещаний, чтобы повысить производительность.
  • Крупный производитель косметики учреждает  “Центр передового опыта эффективных продаж” в HR, чтобы изучать паттерны найма, обучения, компенсации и другие практики отличных продаж, для оптимизации производительности с помощью HR и других данных, связанных с людьми.
  • Британский розничный продавец обнаружил, что путем объединения данных по розничным продажам и аналитике менеджеров магазинов, можно резко улучшить рентабельность как на уровне магазина, так и организации в целом.

Короче говоря, данные показали как улучшить управление, повысить ставки, снизить время и повысить рентабельность магазина.

  • Автомобильные компании изучили данные по незапланированным отпускам, чтобы предсказать, когда именно люди могут взять отгулы, и запланировать найм дополнительного персонала на эти дни, чтобы компенсировать отсутствие постоянных сотрудников.
  • Министерство энергетики Мексики использует модель интеллектуального планирования персонала и аналитику для выявления текущих и будущих талантов и пробелы в навыках критичных нефтяных и газовых профессий в течение 10-летнего горизонта планирования. Модель использует ряд регулируемых макроэкономических переменных, таких как цены на нефть и валютные курсы, которые сильно коррелируют со спросом и предложением квалифицированной рабочей силы. Основываясь на понимании этих пробелов в критических навыках, министерство имеет возможность активно работать с несколькими заинтересованными сторонами, устраняя их. Министерство расширило эту инициативу использования кадрового планирования и аналитики для покрытия других секторов, таких как возобновляемые источники энергии, и работает в направлении повышения их устойчивости.

Удержание персонала.

  • Фармацевтическая и софтверная компании в настоящее время собирают данные из Linkedln и других социальных сетей для того, чтобы прогнозировать риски увольнения среди своих высокопотенциальных сотрудников.
  • Такие компании, как Deloitte Canada экспериментируют со смарт-жетонами, используя их, чтобы собрать данные, предполагающие, что офисы с большими общими рабочими помещениями, имеющими больше света, и больше корпоративного  сотрудничества имеют меньшую текучку и большую производительность.
  • MasterCard разрабатывает модели прогнозов, направленные на улучшение опыта сотрудников за счет различных источников данных. Компания анализирует закономерности данных людей, которые позволят лицам, принимающим решения, взять на себя ответственность за сохранение высокого потенциала работников и прогнозирование выгорания.

Соответствие и риск.

  • Банки изучают закономерности мошенничества и несоответствия, и теперь могут предсказать поведение, которое вероятно, приведет к неэтичным поступкам.
  • Британская компания по предоставлению финансовых услуг использует аналитику для оценки отдельных людей, чтобы выявлять  потенциальных мошенников и другие несоответствия в рамках проактивного управления рисками.
  • Крупная электрическая компания, которая недавно попала в аварию, проанализировала обратную связь и данные по вовлеченности сотрудников и поняла, что могла бы предсказать часть этих проблем до того, как они имели место, и теперь это делается более тщательно и на регулярной основе.

Культура.

  • Команда экспертов по организационному развитию и научным данным от eBay измеряет силу и принятие культурных ценностей с помощью сочетания внешних и внутренних метрических характеристик. Чтобы сравнить взгляды сотрудников eBay с внешними перспективами, команда также проводит тематический анализ и на родном языке, на основе новостных статей, и Glassdoor, получая взгляд на внешний рынок перспектив культуры eBay.

Каждый из этих примеров (а их на сотни больше), показывает возможность того, как на основании данных по людям и некоторых других данных, иногда внешних по отношению к компании, можно принимать более обоснованные управленческие решения. В Google, Twitter и большинстве других высокотехнологичных фирм есть свои команды аналитиков.

Мы ожидаем, что тенденция стимулирования HR – аналитики продолжит набирать обороты в течение следующего года.

Сегодня люди из аналитических команд называют себя “сотрудниками отдела слушания”. Они объединяют данные из различных источников, в том числе основных HR – систем, данные о вовлеченности сотрудников, данные обследований, внешние данные (от LinkedIn, Glassdoor и других систем), а также текстовые данные, с комментариями сотрудников. Затем они анализируют эти данные, чтобы понять культуру компании, найти возможности для улучшения удержания или производительности, или диагностировать недостатки управления или другие операционные проблемы.

Что является стимулом роста использования HR – аналитики?

Во – первых, компании в настоящее время быстро внедряют более интегрированные облачные системы управления персоналом, что впервые дает им возможность взглянуть на свои  HR – данные интегрированным способом. Почти 40% всех мировых компаний либо заменили либо планируют заменить свои основные HR – системы в течение следующих двух лет.

Во – вторых, люди с аналитическим опытом приходят в HR. Компании сейчас привлекают промышленных и организационных психологов, статистиков и аналитиков из других областей HR. Их привлекает аналитика потому, что это новая, захватывающая и все ещё меняющаяся отрасль. Научные данные сегодня — это горячие профессии для многих выпускников колледжей и это привлекает в отрасль гораздо больше людей, чем когда-либо.

В – третьих, на рынке поставщиков происходит бум. Почти каждый производитель систем по управлению ресурсами или систем по управлению талантами предлагает готовые аналитические инструменты, многие из которых уже встроены в основные модели. Некоторые из них начинают предлагать аналитические услуги, которые обеспечивают типовые решения среди клиентов. Кроме того, организационные данные являются более полезными, чем раньше: в этом году 42% респондентов отметили, что данные HR – аналитики были «хороши» или «очень хороши»; только 17%  до сих пор оценивают свои данные как «плохо».

В – четвертых, теперь есть небольшая армия людей, научных специалистов, многие из которых были пионерами в некоторых областях, консультируя крупные компании. Они делятся идеями и опытом для привлечения в отрасль новых компаний.

И, наконец, руководители читая об этой теме в деловой прессе, требуют от своих вице-президентов по HR обеспечить эти возможности. Например, CHRO (вице-президент по HR) одного из крупнейших поставщиков медицинского страхования инвестирует в трехлетнюю программу несколько миллионов долларов только для корректировки данных сотрудников, поэтому компания может занять ведущее место в аналитике в течение четырех-пяти лет.

Хотя был достигнут значительный прогресс, существует ещё много возможностей для улучшения. В опросе этого года, 62% организаций расценивают себя как «слабые» при использовании больших массивов данных. Около 55% организаций аналогичным образом сообщают о том, что “слабы” при использовании данных HR для прогнозирования производительности труда сотрудников и улучшения.

Мы ожидаем, что тенденция к росту HR – аналитики продолжит набирать силу в течение следующего года. По мере того, как это будет происходить, аналитика будет проникать глубже в HR, выходя за рамки привлечения талантов, обучения и операционного развития. На самом деле, данные опроса (Global Human Capital) показывают нам, что HR теперь более убежден в важности аналитики, чем бизнес. С 82% HR – респондентов, рассматривающих аналитику как “важно” или “очень важно”, по сравнению с только 69% менеджеров. HR имеет возможность показать ценность и ROI, которые могут принести инвестиции в аналитику, что позволит инвестировать дальше и стимулировать ускорение аналитических возможностей.

Неудивительно, что все это снова приводит к увеличению инвестиций в HR, создавая благотворный цикл, где высокий  ROI оправдывает большие инвестиции в аналитику. Успех аналитики сводится к оценке ценности людей в организации — и аналитика является ключом к разгадке этой ценности.

Тем не менее, обеспечение доступа к большим массивам данных и проникновение в их суть — лишь часть решения. Реальное значение этих изменений в понимании того, что составляет настоящую ценность для бизнеса. Самая трудная часть аналитики это внедрение изменений, рекомендованных для моделей, и это требует от HR – аналитики сопровождения управленческих практик.

Одна крупная компания недавно обнаружила, что недоплачивала руководителям высшего звена и переплачивала руководителям среднего. Потребовалось несколько лет, чтобы научить менеджеров (и саму организацию), тому, что это имеет смысл для бизнеса, и предложить высокий уровень оплаты для сотрудников с высокой продуктивностью и средний уровень для тех, кто имеет средний уровень продуктивности.

Ключевым здесь является одновременное инвестирование и в развитие аналитических навыков и в объяснение и трансформацию навыков, которые обеспечивают идеи, имеющие ценность для бизнеса.

 

Уроки с передовой

В сентябре 2015 года GE объединила все цифровые и аналитические возможности всей компании в одну организацию — GE Digital. В то же время, организация поставила перед собой цель стать “топ – 10″ компанией программного обеспечения до 2020 года.

Разработка комплексной стратегии управления талантами сыграла решающую роль в создании перехода к “центру передового опыта” для полноценного бизнеса с амбициозными целями в условиях конкуренции на рынке талантов. Одной из начальных зон фокусировки GE Digital было стратегическое планирование талантов. Это связано с обучением и рекрутингом. В блок, в соответствии со строгим процессом, собраны свежие данные. Они сочетаются с другими данными сотрудников GE, и собирается массив данных из более чем 6000000 точек для использования в самых разных талант – решениях.

GE Digital удалось завершить надежное планирование талантов за счет использования подробной информации о том, как выглядит успех с точки зрения уровня квалификации, количества и расположения, а также с помощью прогностического моделирования для выявления пробелов. Стратегии организации включают в себя рекрутинг, а также обучение (если рекрутинг не будет в состоянии удовлетворить потребности), и эти данные также изменили стратегию привлечения, чтобы помочь нанять специализированные таланты.

Кроме того, GE Digital связала планирование талантов и обучение. Компания использует анализ данных и прогностических моделей для поддержки организационной структуры, чтобы постоянно держать руку на пульсе практики найма, выявления потребностей переквалификации и пересмотра всех программ развития лидерства с учетом областей, на которых компания сфокусируется в будущем.

Успех аналитики сводится к оценке ценности людей в организации — и аналитика является ключом к разгадке этой ценности.

Наиболее важными факторами успеха являются участие и прозрачность для персонала. Бизнес играет важную роль в определении ключевых возможностей и определение потребностей в обучении. Сейчас сотрудники понимают важность развития критичных навыков, необходимых для успеха в организации, и им даются инструменты для выявления пробелов и сильных сторон, а также для развития этих навыков.

С чего компании могут начать?

Сосредоточьтесь на бизнес-приоритетах: избегайте соблазна тратить много времени на проблему, которой нет в повестке дня СЕО. Начните с проблем, о которых заботятся генеральный директор или старшие бизнес-лидеры — таких как эффективность продаж, качество продукции, риск, рост или удержание клиентов. Уделите время тому, где компания делает деньги, и проекты HR – аналитики быстро окупятся.

Постройте единую команду аналитиков: для того, чтобы встать на этот путь, компании должны нанимать талантливых сотрудников и/или интегрировать разрозненные аналитические усилия, то есть — вовлеченность сотрудников, аналитика по рекрутингу, обучению, аналитика по компенсациям и планированию трудовых ресурсов. Это является ключевым компонентом успешных аналитических проектов.

Создайте команду, которая может проводить консультации: помните, что построение модели не решит бизнес -проблему. Команда аналитиков должна включать людей, который могут выступать также в роли консультанта или бизнес-партнера, чтобы они могли работать непосредственно с бизнесом и помогать применить полученные результаты для реальных изменений в управлении.

Постройте цепочку аналитических навыков за пределами HR — заручитесь поддержкой ИТ, маркетинговых аналитиков и других аналитических групп в компании. Многие из них готовы присоединиться к этим захватывающим усилиям. Пригласите внешних отраслевых специалистов в аналитические группы: сейчас есть множество мест, где HR – профессионалы могут встречаться с другими компаниями для того, чтобы узнать и изучить эту область.

Исследуйте новые технологии: сейчас для этого на рынке есть много инструментов. Команды должны знать о новых решениях в области аналитики, чтобы создать подходящий технологический рисунок.

Инвестируйте в корректировку данных. Не позволяйте управлению данными быть самым большим барьером. Наибольшая польза от аналитики получается тогда, когда компания работает с интегрированной, действительно надежной базой данных. Это может занять время и средства, но это окупается.  

Фокус на безопасности, конфиденциальности и анонимности: многие ведущие организации определяют политику безопасности как часть их управления, предопределяющую процессы. Для хорошего обслуживания, HR – департаменты должны понять сложные вопросы, связанные с безопасностью данных, конфиденциальностью и защитой личных данных.

Основное

Компании больше не застревают в “нейтральном положении” в их развертывании HR – аналитики. Аналитика движется в корпоративном мейнстриме, организации, которые находятся на ранних стадиях адаптации технологий и построения аналитических групп, рискуют остаться позади.

В не слишком отдаленном будущем, будет невозможно делать какие-либо кадровые решения без аналитики. Действительно, аналитические возможности будут одним из основных требований для эффективного HR бизнес –партнера.

Обратная связь