Мандат HR. Растущий импульс к новым полномочиям. Глава из отчета Deloitte

Очередная глава из отчета Deloitte "Глобальные HR – тренды 2016" о радикальном развороте HR в сторону партнёров по бизнесу, об инвестировании в новые функции и роли HR. "Будущее HR заключается в его способности развивать и улучшать культуру и вовлеченность, воспитывать новое поколение лидеров и усиливать технологии, способствующие дизайн – мышлению и цифровому HR".

Хорошие новости: обзор глобальных HR – трендов этого года показывает улучшение HR – навыков в организациях, согласованность с бизнесом и способность к инновациям. Но в той же мере, в которой организации меняют свою структуру, нужно принять и изменение роли HR.

HR находится под возрастающим давлением со стороны бизнеса в части создания инновационных решений для привлечения и развития талантов, улучшения согласованности с требованиями бизнеса и превращения данных в полезные наглядные материалы. Справляется ли HR c этой задачей?

Пока HR – организациям необходимо проделать серьезную работу, HR – лидеры быстрее адаптируются к изменяющимся требования бизнеса и к возросшим требованиям к уровню квалификации.

Хорошие новости: обзор глобальных HR – трендов этого года показывает улучшение HR – навыков в организациях, согласованность с бизнесом и способность к инновациям.

  • Роль HR расширяется за пределы его традиционной ориентации на управление талантами, процессами и взаимодействием. HR становится инновационным консультантом с увеличившейся ответственностью за проектирование, упрощение и улучшение опыта кандидатов и всего персонала в целом.
  • В этом году, для улучшения рабочего опыта, HR – команды в большей степени сосредоточены на инновациях, аналитике и внедрении быстрых облачных и мобильных технологий.
  • Оценки респондентов показывают, что степень готовности HR владеть новыми навыками увеличилась по сравнению с 2014 годом на 14% и процент респондентов, которые оценивают свои HR – команды как «хорошие» или «отличные» поднялся на 6,2%. Компании с ведущими HR – практиками сейчас публично их обсуждают, тем самым, вынуждая компании всех размеров поднимать планку.

За последние несколько лет цех авторов, работающих в бизнес-среде, резко раскритиковал основные темы HR. Некоторые полагают, что функция HR должна быть разделена на две. Другие выступают за то, чтобы полностью покончить с этим. Типичные жалобы состоят в том, что HR слишком бюрократичный, административный и недостаточно инновационный. HR – специалисты действуют недостаточно согласованно с бизнесом и не имеют достаточных навыков для принятия решений при работе с данными.

Сегодня антихрупкие HR – организации уходят от статуса “поставщика услуг”, чтобы стать консультантами по оценке талантов и дизайнерами опыта сотрудников.

В прошлом году Deloitte была частью этого хора голосов. В нашем обзоре глобальных HR – трендов 2015 делается вывод о том, что HR необходима “радикальная перестройка”. Мы отметили, что HR – навыки были слабыми, компании недостаточно тратят на развитие профессионалов HR и сам HR был больше сосредоточен на оказании услуг и не заботился о приобретении навыков консалтинга.

HR-feature-image-352x484

Хотя некоторые из этих жалоб остаются в силе, в этом году мы заняли противоположную точку зрения. Мы действительно считаем, что HR делает разворот. Наше исследование показывает, что процент респондентов, оценивающих HR – деятельность как “хорошо” и “отлично” был в верхней части рейтинга впервые за последние годы.

Был достигнут значительный прогресс в области вовлечения сотрудников, культуры, аналитики, облачных технологий как части деятельности HR. В то время как HR –  команды сталкиваются с огромными проблемами — особенно в части дизайн-мышления, цифрового HR, поведенческой экономики и обратной связи в режиме реального времени — в профессию входит новое поколение вдохновленных HR – лидеров и прогресс становится реальным.

HR – команды находятся в движении. Готовность организаций иметь дело с культурой и вовлеченностью выросла на 13% в этом году, с аналитикой  — на 11% и развитием лидерства на 14%. Благодаря этому прогрессу, процент руководителей, считающих, что они “неэффективны” или “удовлетворительны” упал на 11% в течение двух последних лет.

Рис. 1 Увеличение организационной готовности HR к решению определенных проблем

готовность1

Три фактора, способствующие нашему положительному заключению в этом году:

  • HR становится инновационным и улучшается: в 2015 году 56% опрошенных компаний считали, что их HR – команды были инновационными; в 2016 году этот показатель вырос до 60%. Компании, работающие в области потребительских товаров, финансовых услуг, сервиса и жизнеобеспечения набрали ещё больше.
  • HR перестраивается и согласовывает свои функции с бизнесом: 58% компаний оценили себя положительно в этой области, а в 2016 году этот показатель увеличился до 64%.
  • HR реформирует навыки: в 2015 году 66% компаний сфокусировались в этой области; в 2016 году эта цифра выросла до 68%, при этом процент организаций, оценивающих себя на «отлично» увеличился с 11% до 15%.

Этот прогресс, по общему признанию, не является однородным: наше исследование показало различие в номинальном значении HR – навыков по всему земному шару. Компании в Южной Азии и Африке имеют большую потребность в обновлении HR — навыков, в то же время такие страны как Япония и Италия не продвинулись так далеко в модернизации своих HR – функций.

Глядя на этот прогресс, многие компании имеют соблазн притормозить, однако, сейчас не время для замедления. Только 17% HR – команд заявляют, что они имеют очень хорошее представление о продуктах своей компании и модели получения прибыли; только 14% считают, что имеют высокую квалификацию в решении глобальных HR –  вопросов и вопросов управления талантами; и только 8% заявляют о том, что имеют хорошее представление о кибербезопасности.

Поэтому в этом году HR – организации должны строить свои стратегии, опираясь на устранение оставшихся проблем. Так же, как компании изменяют свою организационную модель, HR должны реорганизовать свою операционную модель.

Сегодня антихрупкие HR – организации уходят от положения “поставщика услуг”, чтобы стать консультантами по оценке талантов и дизайнерами опыта сотрудников. Сейчас они глубоко укоренились в бизнесе через модель руководящего старшего бизнес-партнера. В то же время, использование мощных мобильных HR – приложений позволяет переместить традиционные HR – роли в высокоэффективные операционные HR – центры. В этой новой модели HR – специалисты должны быть более бизнес – ориентированными, обладающих навыками в следующих областях:

  • Организационные сети: анализ, построение и развитие сетевых возможностей и опыта.
  • Построение команды и лидерство: культивирование командных лидеров, которые могут тренировать и развивать людей, а не просто направлять их.
  • Вовлеченность сотрудников и культура: измерение и улучшение культуры на рабочем месте и понимание модели культуры.
  • Дизайн мышление: превращение в “дизайнеров опыта”.
  • Аналитика и статистика: принятие решений на основе фактических данных, включая поведенческую экономику и тестирование.
  • Цифровой HR: выход за пределы мобильных и облачных приложений для построения настоящих цифровых платформ.
  • Опыт персонала и бренд: мастерство и коммуникации составляют ценность предложения компании.

Поскольку компании делают серьезный поворот от уступчивого поставщика услуг к управляющему и обладателю совокупного опыта сотрудников, некоторые компании начинают думать об HR по – новому.

Компании, подобные Airbnb и Deckers Brands создают такие роли как “директор по культуре” и “директор по опыту”, чтобы отразить новый мандат HR.

После создания общих оффшорных служб в 2010 году, одна энергетическая компания представила руководителя центра передового опыта, созданного для того, чтобы упрощать процессы, и позднее — нового главу HR – аналитики для того, чтобы стимулировать лучшее понимание инвестиций в обучающие и тренинговые системы.

Такие компании как Philips и Nestlé меняют свои функции обучения и развития, чтобы сосредоточиться на “дизайне обучающего опыта”. Этот сдвиг охватывает не только реализацию программ обучения, но и создание новой инновационной обучающей среды.

Commonwealth Bank of Australia и Telstra сфокусировались на “дизайне, ориентированном на пользователя” в построении новых приложений и нового опыта сотрудников на основе новых дисциплин, таких например, как цифровой HR. Многие компании переходят на новые “бизнес-встроенные” роли для HR, несущие ответственность перед вице-президентом по HR для своих организаций. Часть этой трансформации включает HR – команды, внедряющие управление талантами для себя. Эти усилия в области развития состоят из программ ротации кадров, включающие перемещение людей из HR в бизнес из бизнеса в HR. Компании, подобные Halliburton и Google, сейчас нанимают бизнесменов для HR и ставят перед ними чередующиеся агрессивные задачи так, чтобы они могли узнать сферу HR и улучшить опыт консультирования бизнес-лидеров на всех уровнях.

Компании разрабатывают внутренние сертификационные программы, исследовательские группы и развивающие задачи для того, чтобы обнаружить HiPo среди HR и предложить им всю широту глобального мирового опыта. UnitedHealth Group и Halliburton приняли аналогичные программы, чтобы ускорить развитие HR лидеров.

Компании привлекают молодежь, миллениалов — профессионалов НR, которые интуитивно понимают жизнь, потребности и ожидания нового поколения сотрудников.

Один HR – руководитель говорит, что HR – лидеры тратят деньги в то время, как компания их зарабатывает. Другой верит, что половина наших HR будет иметь степень МВА в течение ближайших пяти лет. Эти истории показывают квантовый сдвиг в переосмыслении и переформировании HR.

Как профессия и как функция, HR делает поворот и теперь ускоряется в правильном направлении. Несмотря на этот прогресс, скорость изменений бизнеса продолжает расти, и в 2016 году HR – организации должны адаптироваться быстрее, чем когда-либо.

Уроки с передовой

EDF Energy является одной из крупнейших энергетических компаний Соединенного Королевства, где работают более 14000 человек. Компания обслуживает 5 миллионов гражданских и бизнес-клиентов и производит 20% электричества Соединенного Королевства. В целях подготовки, обучения и развития EDF Energy представляет устойчивую основу для разработки ее текущей и будущей рабочей силы, путем создания ряда академий в разных бизнес-направлениях (business line academies (BLAs), которые обеспечивают профессиональное образование, развитие личности и развитие карьеры для сотрудников во всех основных функциональных областях компании (HR, IT, финансы и другие сервисные функции). Первая такая академия HR BLA, была запущена в мае 2014 года.

EDF Energy HR BLA поддерживается старшими бизнес – спонсорами компании и управляется с помощью специального  обучения и развития команды. Компания использовала системный подход для построения учебного плана, оценки и модели развития карьеры, для 500+  HR специалистов, включая специалистов по здоровью, безопасности и окружающей среде персонала, занятых в рамках всей компании.

Хотя учебная программа основана на модели компетенций, разработанной Королевским институтом персонала и развития, и описывает навыки и возможности, необходимые для широкого спектра HR – ролей, содержание специально адаптировано к потребностям EDF Energy. Академия (BLA) включает в себя онлайн-платформы для обучения, цифровые инструменты, самооценки компетентности, карты карьеры и формальные учебные программы (например, графики курсов, вебинаров, материалы для чтения и видео). Компания назначает старших по обучению и повышению квалификации специалистов, чтобы помочь экспертам по конкретным вопросам разработки пользовательских программ, для того, чтобы убедиться, что все инвестиции в обучение имеют отношение к актуальным  приоритетам бизнеса по всей EDF Energy.

Сейчас, 18 месяцев спустя, HR Академия  EDF Energy (EDF Energy’s HR BLA) уже сэкономила значительные средства на специальных тренингах и обучающих расходах.

Это положило начало новому поколению профессиональных HR – программ, которые позволяют профессионалам оставаться в актуальном состоянии, дают им непрерывный карьерный рост, поощряют к сотрудничеству и делают HR – функцию полностью согласованной с актуальными требованиями бизнеса и навыками, поддерживающими бизнес – операции.

С чего компании могут начать?

Понимание изменяющегося HR – мандата, миссии и роли: некоторые элементы этого мандата — новые, другие — согласуются с прошлой работой. Нужно понять различия и действовать, опираясь на них.

Переосмысление HR – структуры: достаточно ли специалистов и деловых партнеров, “встроенных” в бизнес? Превращаются ли HR – центры из центров по предоставлению услуг в центры, действующие в режиме реального времени, своевременно и превосходно? Есть ли четкое представление о том, какие HR – навыки будет необходимо развить организации в будущем?

Обновление технологии: более 40% компаний начинают менять суть основных HR – технологий с использованием современных облачных систем. Как далеко продвинулась организация на этом пути и позволяют ли мобильные приложения развиваться HR – функциям достаточно быстро? Необходмо продолжать использовать технологию, как способ обновить навыки и отойти от традиционной трансакционной работы.

Перепредставление возможностей HR – развития: компании должны учитывать индивидуальные программы развития, разработанные специально, чтобы помочь специалистам в HR понять новые роли и развивать свои возможности для удовлетворения повышенных ожиданий бизнеса. Ротационные программы в обоих направлениях: от HR в бизнес и от бизнеса в HR — являются важной частью этих усилий.

Основная линия

HR делает разворот. Высокоценимые HR – команды сейчас развивают свои экспертные навыки в области дизайн мышления, новой организационной структуры и команд, а также бизнес – интегрированного HR. Это не время для самоуспокоенности, скорее сейчас самое время смотреть в зеркало и задавать трудные вопросы. Является ли HR захватывающим местом работы? Снижается ли текучка по сравнению с другими функциями в бизнесе?

HR – организации и их лидеры должны и дальше инвестировать в развитие новых возможностей. Без HR, развивающего новые необходимые навыки, это просто не случится. Будущее HR заключается в его способности развивать и улучшать культуру и вовлеченность, воспитывать новое поколение лидеров и усиливать технологии, способствующие дизайн – мышлению и цифровому HR. Только таким способом можно улучшить  опыт сотрудников и воспитать талант–лидеров для потребностей организации.

Обратная связь