Культура ест стратегию на завтрак! Катализаторы культурных изменений. Deloitte

Статья лаборатории переходного периода Deloitte, посвящена механизму изменений организационной культуры. В статье подробно, по шагам, предлагается последовательность конкретных действий по реализации изменений и особенно подчеркивается место и роль генерального директора, собственника и/или акционеров в этом непростом процессе.

Культура как айсберг. Большая часть этого, подводная часть, включает в себя общие убеждения и предположения, которые часто формируются на протяжении нескольких поколений, и иногда может пробить дыру в Титанике корпоративных инициатив.

Именно поэтому изменение организационной культуры может быть одним из приоритетных вызовов.

Я часто спрашиваю руководителей, которые посещают переходные лаборатории о том ограничении, которое является доминирующим для роста компании. Удивительно, но это ограничение, как правило, не что-то внешнее по отношению к компании; Действительно, руководители часто указывают на культуру компании в качестве доминирующего ограничения. Чтобы добиться успеха, вновь назначенные руководители должны быстро диагностировать и либо работать с тем, что есть, либо начать селекцию культурных изменений, если они хотят улучшить организационную работу. Тем не менее, я считаю, что многие руководители высшего звена недостаточно подготовлены для того, чтобы системно диагностировать, артикулировать и катализировать изменения с культуры для повышения производительности.

В этом эссе я опишу способы, которыми руководители могут диагностировать преобладающую культуру и, в случае необходимости, способы, которыми они могут работать через первых лиц для имплементации культурных изменений.

В то время, как на обложке апрельского выпуска Harvard Business Review написано: “Вы не можете исправить вашу культуру. Просто сосредоточьтесь на вашем бизнесе, а остальные последуют за вами”, я не согласен с этим. Отсутствие системного понимания культуры и направления изменений может подорвать успешное лидерство и корпоративную эффективность.

Разбирая культуру: убеждения, поведение и результаты

Многие руководители считают, что трудно точно сформулировать и иметь дело с культурой. В самом деле, отчет Dеloitte о глобальных HR – трендах 2016, на основе опроса более чем 7000 организаций и HR – лидеров, показал, что 82% респондентов рассматривают культуру в качестве “потенциального конкурентного преимущества”, в то время как только 28% считают, что они “хорошо понимают свою культуру” и 19% считают, что их организация имеет “правильную” культуру. Это не удивительно. Культуру можно сравнить с айсбергом или рифом, большая часть которого находится под водой и может пробить дыру в Титанике корпортивных инициатив. Часть культуры, которую можно увидеть над водой — это единичные модели поведения и результаты, которые могут иногда удивить, а иногда расстроить вновь назначенных руководителей.

Погруженной в воду и “молчаливой” частью айсберга в культуре являются “общие убеждения и предположения в организации”, которые формируются на протяжении многих поколений и именно они, по факту, являются настоящими стимулами поведения. Короче говоря, то, что мы часто видим и воспринимаем как вызов, является скорее артефактами и последствиями культуры, чем ценностями, убеждениями и предположениями, которые её определяют и стимулируют то поведение и результаты, которые мы наблюдаем.

Изменение культуры, таким образом, требует изменений на уровне убеждений, и это часто значительно труднее, чем изменение бизнес-процессов или информационных систем. Усложняет дело к тому же и то, что часто существуют общая культура компании и субкультуры в разных группах. Иногда они могут противоречить друг другу.

В то время, как руководители могут проводить культурные изменения в рамках всей компании, первые лица, как правило,  могут только оказывать поддержку усилий по изменению культуры генеральному директору или они ограничены только возможностью проводить изменения убеждений в рамках их конкретных субкультур.

Таким образом, большинство первых лиц имеют ограниченные полномочия для изменения за пределами их функциональной области. Тем не менее, каждый руководитель высшего эшелона должен быть в состоянии диагностировать дисфункциональные культурные признаки и на их основе сформулировать такие убеждения, которые помогут руководителям всех уровней стимулировать изменения культуры.

Классическая модель изменений культуры опирается на три этапа: “Разморозки” убеждения в организации через критические события; «Изменения» с помощью моделирования ролей и устанавливая новые модели поведения и убеждения; и «Замораживание» организации, чтобы зафиксировать новую культуру (см. Левина-Schein Models). Основываясь на наших практических лабораторных опытах, я адаптировал эти этапы в серию практических шагов, которые смогут использовать большинство руководителей:

  • Диагностировать, назвать и утвердить культуру организации;
  • Рефреймировать культурный нарратив;
  • Ролевая модель и коммуникация по поводу культурных изменений;
  • Укрепить новую систему убеждений;

Каждый из этих четырех шагов обсуждается ниже:

1.Диагностировать, назвать и утвердить культуру.

Первый шаг заключается в том, чтобы диагностировать и определить убеждения, определяющие существующую культуру. Для этого полезно попросить руководителей компании продумать и определение организационных результатов, которые они наблюдали и то, что им нравится и не нравится в этом. Затем они должны выдвинуть гипотезу о том, какие, на их взгляд, убеждения привели к эти результатам, а затем, убеждения, стимулирующие поведение, которое привело к этим результатам. Рассмотрим два наглядных примера исхода нежелательного поведения в приведенной ниже таблице. Рассматривая глубже нежелательные результаты и гипотезы о поведении, стимулирующем такие результаты, можно получить предположения об убеждениях, вероятно, лежащих в основе этого.

 

РезультатыПоведение Убеждения
Сложное взаимодействие  ЕRР (система управления ресурсами предприятия) и финансовой системы между подразделениями приводит к увеличению затрат и не позволяет обмениваться информациейЯвное или пассивно-агрессивное е сопротивление усилиям по  созданию общих служб; каждая организационная единица имеет свой собственный способ ведения бизнеса;“Мы особенные и отличаемся”, и никакая общая модель бизнеса не может удовлетворить наши потребности
Задержки в исполнении инициатив по отношению к рынку; отсутствие ответственности за инициативыБесконечное рассмотрение предложений, сбор многочисленных подписей, нерешительность в оценке рисков “Мы должны сделать всё абсолютно правильно”

 

После того, как гипотезы об убеждениях, формирующих культуру сформулированы, нужно их проверить. Это начинается с признания того, что существующие убеждения не возникают в вакууме, и часто они служили благим целям, даже если не являются полезными сейчас. В примере, приведенном выше, автономия была высоко оценена, потому, что успех компании на рынке был основан на прорывных продуктах, созданных инженерами и дизайнерами, которые разбили существующие концептуальные рамки и создали новую вещь. С другой стороны, автономия финансовых систем в разных бизнес-единицах не служат той цели автономии, которая была важна в разработке инновационных продуктов. Когда вы выдвигаете гипотезу об убеждениях, которые уже не являются полезными для вашей компании, попробуйте проверить его в качестве господствующего верования в процессе обсуждения с вашими коллегами и попытаться понять истоки возникновения и первичные цели, которым они служили.

Культуры могут сохраняться в течение длительного времени. Истоки верований могут передаваться разными поколениями руководителей. Например, в недавней дискуссии лаборатории по изменению культуры я был поражен рассказом СЕО о том, как на протяжении последнего десятилетия он стремился к сотрудничеству и коллаборации, в то время как доминирующая культура компании характеризуется отсутствием обмена информацией, максимальный делегированием наверх и правом собственности на принятие решений ключевых лидеров. Когда мы раскопали это — выяснилось, что предыдущий СЕО, десять лет назад, был очень директивным, устраивал разносы и мог публично унизить менеджеров. Таким образом, многие руководители не чувствовали себя в безопасности, чтобы в полной мере разделить мнение и критично важные выборы делегировали наверх, чтобы минимизировать личный риск. Несмотря на смену генерального директора на более доброжелательного, культура, созданная предыдущим СЕО господствовала в течение более 10 лет. Это сохранение культуры и системы верований в течение долгого времени иногда способствует тому, что это трудно диагностировать, назвать и изменить.

2. Рефрейминг существующих нарративов.

 Вторым шагом к изменению культуры состоит в том, чтобы рефреймировать нарративы, которые будут использоваться для того, чтобы изменить убеждения. Для того, чтобы начать рефрейминг существующих убеждений, важно создать рассказ, который показывает значение широко распространенного убеждения, а также подводные камни и несообразности такого убеждения в разных других контекстах. В примере высокотехнологичной компании, проходящей через эти изменения, это было важно для партнерства генерального и финансового директоров и создания нового согласованного рассказа (нарратива), в котором они оба признавали бы власть автономии и “быть особенным и отличаться” в создании продуктов, и также рассказывали бы об ограничениях этого убеждения в других областях бизнеса и о затратах, которые оно накладывает на бизнес в целом, если мы не имеем стандартизованных финансовых и других систем.

Иногда я нахожу полезным собрать убеждения, поведение, и результаты, которые желательны, как например, во втором примере. Приоритетные результаты сформулированы в таблице ниже.

 

РезультатыПоведениеУбеждения
Более короткое время для принятия решений, меньше чрезмерных технических решений, увеличение скорости выхода на рынокКритический обзор решений, которые могут создать высокое негативное воздействие; умеренный обзор и быстрые решения по рискам«Мы должны сделать некоторые вещи, совершенно правильно и большинство вещей достаточно быстро»

 

 

Нарративы должны быть обработаны достаточно тщательно (и озвучены), чтобы не только подтвердить новое значение, но и отменить прежнее, не приводившее к нужным целям.

3. Ролевая модель и связь культурных изменений.

Хотя конкретные нарративы могут отменять существующие убеждения, заменяя их на целевые, обеспечивающие желаемые результаты, требуется сформулировать и демонстрировать поведение, поддерживающее такие новые убеждения.

Имплементация новых убеждений требует моделирования новых ролей — нужно показывать, как делать вещи, используя новые убеждения и награждая тех, кто ведет себя, поддерживая эти новые убеждения и обеспечивая целевые результаты. Первый шаг должен сообщить, что ценится не только на уровне результатов, но и на уровне убеждений. Это, вероятно, повлечёт за собой создание и выполнение коммуникационной стратегии вокруг изменения организационной культуры, которое вы хотите осуществить.  Далее, в качестве лидера, вы должны вести себя и действовать в соответствии с той культурой, которую вы хотите получить. Ваши сотрудники наблюдают за вашим поведением как за основным источником сигнала о ценностях и убеждениях, которые поведут организацию вперед. Таким образом, вы не можете, например, поддерживать стремление к совершенству и инновациям и назначать на позиции руководителей посредственных специалистов, не имеющих в своем послужном списке заслуг на предыдущих должностях.

Поскольку культуры могут удерживаться в течение очень длительного времени, создание нарративов и моделирование новых ролей может не дать нужного результата к переломному моменту, когда требуется общее принятие новой культуры. Вместо этого, вам, возможно придется нанимать новых руководителей и сотрудников, разделяющих новые ценности и понимающие, чего вы хотите, чтобы помочь вам ускорить изменения культуры в организации.

4. Усилить и озвучить желаемые убеждения, поведение и результаты.

Для того, чтобы создать новый набор моделей поведения и убеждений на устойчивой основе, важно пересмотреть стимулы и политику управления эффективностью и согласовать их с той культурой, какую вы хотите создать. Например, если вы хотите нацелить отдельные бизнес-единицы на перекрестные продажи, сотрудничество и коллаборацию, но вознаграждаете лидеров исключительно за результаты этих конкретных бизнес-единиц, вы вряд ли будете стимулировать сотрудничество и перекрестные продажи. Поскольку сотрудники, как правило, ориентируются на показатели, управляющие их компенсацией, это имеет решающее значение для согласования компенсации и показателей производительности с той культурой, которую вы стимулируете.

На каждой стадии изменений и укрепления культуры важно общаться по поводу убеждений и ожидаемого поведения. И это нормально — в явном виде сформулировать и усилить желательные убеждения. Некоторые компании создают культурный манифест. Одним из моих любимых примеров ясной формулировки желательных убеждений представляет Стив Джобс в своём вступительном слове «Думай иначе» компании к сотрудникам. Новая рекламная кампания служила не только внешней, но и внутренней цели, укрепляя основные ценности и убеждения Apple в критический момент в истории компании. Сегодня, использование электронных и видео средств массовой информации также могут дополнительно усилить и расширить охват ключевых аудиторий для важнейших коммуникаций и нарративов.

Катализация культурных изменений: генеральный директор и руководители высшего эшелона (владелец и акционеры)

Генеральный директор (СЕО) и остальная часть руководителей высшего звена имеют принципиально разные роли в катализации изменений культуры. СЕО должны быть владельцами нарративов и быть чемпионами и спонсорами изменений организационной культуры в масштабах всей компании. В то же время, ограниченный характер действий остальной части руководителей сводится к тому, чтобы провести изменения в своих зонах ответственности и оказывать поддержку генеральному директору в реализации изменений. В наших лабораториях переходного периода, меня часто поражает, что культура часто определяется как досадная проблема, влияющая на корпоративную эффективность и, несмотря на это, отсутствуют как определение культуры и желаемые значения этой культуры, так и системные подходы к изменениям. Часто не существует даже системного обсуждения среди руководства команды. Анализ результатов, поведения и убеждений может быть одним из способов выдвинуть гипотезы относительно ключевых элементов культуры. Сегодня, компании могут выйти за рамки анализа, чтобы использовать различные подходы для исследования сотрудников, обработки языковых особенностей в обзорах клиентов, а также других данных интернет – источников, чтобы с высокой точностью проверить и валидизировать гипотезы, касающиеся корпоративной культуры с точки зрения ключевых заинтересованных сторон.

В то время, как СЕО должна принадлежать основная руководящая роль в усилиях по изменению культуры, я считаю, что все остальные руководители высшего звена должны и могут играть важную роль в шагах по изменению, описанных в этой статье. Они могут работать вместе, чтобы артикулировать и отменять убеждения, которые больше не приносят пользы компаниии. Они могут работать вместе, чтобы создавать надежные нарративы, которые, изменяя рамки существующих убеждений, приведут к более высоким результатам производительности. Они могут работать, чтобы создавать новые ролевые модели и транслировать новые убеждения и модели поведения и общения, и снова усиливать эти изменения поведения и общения на рабочем месте.

Эта статья сосредоточена на изменениях культуры, но не все культурные атрибуты плохи. Действительно, многие убеждения, например, как убеждение “мы особенные” из примера в таблице, в контексте исследования и развития (R&D — Research & Development), а также развития продукта были жизненно важны для создания инновационных и дифференцированных продуктов, которые делают эту культуру источником конкурентного преимущества. Таким образом, важно иметь чёткое представление о том, как работать с существующей культурой, чтобы сделать её источником конкурентного преимущества, прежде чем искать то, что трансформирует её. Вот почему для вас, как для руководителей важно диагностировать преобладающую культуру. Ваши приоритеты переходного периода должны либо систематически вписываться в существующую культуру и использовать её для создания конкурентного преимущества или вам придется разработать стратегии изменения для эффективного выполнения ваших приоритетов. В последнем случае, вы должны решить, не превышают ли расходы и временные рамки тех выгод, которые вы планируете получить от новой культуры.  

Сухой остаток

Переходные периоды, это время когда лидеры должны эффективно диагностировать преобладающую культуру, а затем принять решение о создании стратегий или инициатив, которые обуздают существующую культуру или создадут новую для поддержки стратегий. Определение и изменение культуры это трудная вещь  — ведь культуры складываются и существуют годами. Работая в обратном направлении — наблюдая результаты и убеждения, вы можете предположить и начать проверять ключевые культурные атрибуты и понять из значение и происхождение. Стратегии изменения культурных нарративов, рефрейминг убеждений посредством изменения ролевых моделей и селективного рекрутинга и укрепление культуры с помощью измерений и стимулирования изменений и целевых коммуникаций могут быть реализованы для изменения культуры. Непонимание и отсутствие вовлеченности в изменение культуры на переходном этапе может прекрасно иллюстрировать фраза, приписываемая Питеру Друкеру: “Культура ест стратегию на завтрак!”

 

Обратная связь