Превращение менеджеров в коучей — новый тренд в организациях

Статья Дэвида Рока (David Rock) посвящена роли коучинга в решении основных проблемных вопросов в коммуникации между менеджерам и подчиненными.

«В опросах компаний, работники постоянно жалуются по 4 ключевым вопросам: они не знают, что от них ожидается, они не получают качественную обратную связь, они не чувствуют себя ценными, и они не получают поддержку развития в своей карьере.»

Недавно глобальная компания показала мне свою новую систему управления эффективностью. Каждый менеджер теперь имел подробный набор компетенций, определяющий их роль, четко определенные цели, показатели деятельности и программу ежеквартальной оценки эффективности.
И так как все это было на веб-основе, руководители в США, могут одним или двумя нажатиями кнопки, точно выяснить, насколько эффективно их сотрудники поступали в любой точке мира в любое время. В какой – то момент компания поняла, что всё, что они могли сделать определяя эффективность, они сделали — теперь нужно было что – то  с этим предпринимать.
Логический вывод заключался в том, что им было необходимо превратить их руководителей в тренеров.

Многие организации  столкнулись с точно такой же необходимостью в последнее время. Интерес к коучингу, как набору навыков для руководителей, в качестве инструмента для успешной деятельности организации, или даже в качестве ключевой части организационной культуры, резко увеличивается в последние несколько лет.

В результате опроса 280 ведущих британских компаний, 93% руководителей считают, что коучинг должен быть доступен для всех сотрудников, независимо от стажа работы. Одним из факторов, такого повышения интереса — это успех внешних коучей, работающих на руководящих должностях в организациях. По оценкам, более 4000 руководителей и специалистов прошли коучинг в Австралии с момента его появления в середине 90 – х. Руководители видят преимущества коучинга для себя и говорят: «Эх, если бы только все наши люди были бы такими же вдохновленными и сосредоточенными, как я.» Вместо того, чтобы нанимать команду тренеров с высокими почасовыми ставками, они строят внутренние тренерские команды. Эти команды на удивление разнообразны и часто включают в себя HR – специалистов, а также определенных менеджеров и руководителей с нужными компетенциями.

Еще одним фактором роста этой области, является общее состояние управленческих навыков в Австралии. Это до сих пор стандартная практика для менеджеров — предлагать технические навыки, а не их способность вести и вдохновлять своих людей.
В опросах компаний, работники постоянно жалуются по 4 ключевым вопросам: они не знают, что от них ожидается, они не получают качественную обратную связь, они не чувствуют себя ценными, и  не получают поддержку развития в своей карьере. Всё это ключевые навыки коучинга, которые обычно не преподают в бизнес — школах. Другим значительным фактором является характер работы и условия труда. Рабочие места требуют все более высокой производительности. Компании нанимают ярких, мотивированных и преданных людей. Эти люди думают инновационно. Вызов состоит в том, что мыслителям нужен новый тип менеджера. Им нужны ресурсы а не ограничения, источники вдохновения а не источники разочарования. Теодор Зельдин, ведущий мировой философ, недавно сказал: «Поиск коллег, которые, как и любимые и друзья, вдохновляют, а не заставляют скучать или доминируют, становится все более приоритетным».

Так коучинг набирает обороты на корпоративной арене. Об этом говорят и на заседаниях советов директоров и в HR – службах прозводственных подразделений. Тем не менее, превращение менеджеров в коучей это не просто шаг. Чтобы иметь с этим дело, нужно принимать довольно серьезные вызовы. Вы можете иметь дело с людьми, которым очень удобно с директивным стилем управления, и они часто не видят оснований для изменения. С людьми, которые имеют блестящие технические навыки, но минимальную чувствительность к запросам людей. Люди, которые имеют давние стереотипы того, как они общаются, делегируют, управляют и советуют. Недавнее исследование, проведенное институтом Mount Eliza указывает на проблемы в этой области. Они обнаружили «коучинговые навыки » в топ – 5 проблем для сегодняшнего управления.

Некоторые дальновидные компании сегодня начинают решать задачу. Ведущая международная авиакомпания недавно провела обширные исследования сотрудников и обнаружила, что увеличение навыков коучинга у менеджеров решает многие ключевые вопросы на рабочих местах. Они приступили к учебной программе для 40 своих топ – менеджеров одновременно, чтобы они смогли быть внутренними тренерами. Программа, длившаяся более двух месяцев, оказалась успешной, но не без проблем. Иногда, коучинг получает более низкий приоритет, по отношению к все более интенсивным рабочим нагрузкам.

Если вы рассматриваете привнесение инициативы такого типа, вот некоторые из вопросов, которые должны быть тщательно учтены:

Проектирование инициативы

Важно начать с четкого представления итогов, которых вы хотите достичь. Наиболее распространенной причиной у людей, желающих инициировать коучинг, является улучшение индивидуальной работы или оказание помощи руководителям в их навыках взаимодействия с людьми. Другими причинами могут быть развитие более гармоничного баланса работы и жизни, изменения культуры организации или помощь команде в главных вызовах. Важно, прежде всего, иметь четкое представление о результатах, которых вы хотите достичь и как это связать с культурой и целями организации.

Тогда есть три основных способа подхода к вопросу. Первый заключается в создании команды внутренних коучей, которые являются коучами в рамках своей мнеджерской роли или даже занимаются исключительно этим. Это становится популярным в организациях, которые имели внешних коучей в течение какого – то времени, увидели преимущества, и хотят привнести культуру коучинга в организации.

Второй вариант заключается в подготовке менеджеров – воспитателей, не назначая их официальными коучами. Одним из минусов этого подхода является то, что часто это отличный способ для людей снова жить старыми привычками, если коучинг не требуется в рамках их менеджерской роли. Однако существует целый ряд очень хороших программ на рынке, которые могут осуществить обучение на различных уровнях.

Третий вариант заключается в обучении большого процента сотрудников всей организации основным навыкам и методам коучинга, посредством включения коучинговых модулей в ваши внутренние учебные программы. В этом случае, например, вместо того, чтобы обучать новичков в ваших обычных программах — в течение трех дней вы можете использовать короткую программу обучения, а затем — на основании коучинга адаптацию во внутренней команде.

Все эти направления имеют различные плюсы и минусы. Лучшей инициативой, вероятно, будет сочетание всех трех подходов — в идеале с использованием коучинговой методологии и базы.

Исходя из опыта внедрения многих из этих программ, есть несколько ключевых вопросов, которые необходимо учитывать в данном случае. Я рассмотрю только несколько из них.
Прежде всего, изменение стиля менеджеров может быть большой миссией и требует подлинной приверженности как со стороны менеджера так и организации. Получение обеими сторонами, взявшими на себя обязательства, достаточного количества времени и ресурсов, чтобы сделать инициативу успешной, является одной из самых больших проблем.
Обучение коучингу немного напоминает изучение нового языка. Это не происходит за один день.
Пользуются популярностью программы, в которых сочетаются несколько форм обучения в течение нескольких месяцев. Важно также учитывать эго на рабочем месте. Иногда это означает выделение тренировочных уровней управления в своих программах, где менеджеры, захотят опробовать рискованные новые навыки на своих сверстникам скорее, чем с подчиненными.

Наиболее важный вопрос является простым. Действительно ли программа научит ваших менеджеров коучингу, или просто дать им некоторые знания об этом? Вы можете научиться обсуждать особенности французского языка в сравнении с итальянским довольно быстро, но, способность свободно разговаривать нельзя сфальсифицировать.
Ключевые вещи при ясном рассмотрении моделей коучинга заключаются в том, что если менеджеры считают эти модели по – настоящему полезными, они переходят от обучения к применению реальных навыков. Конечно, при всем этом важно, чтобы сам тренер являлся отличным коучем для моделирования навыков.

Источники

Хотя может показаться, что каждый второй человек является тренером, рынок на самом деле, в Австралии еще совсем маленький.
Там существуют три основных направления интеллектуальной собственности: модели, происходящие из США и сосредоточенные иногда на так называемом «нью – эйдж»; модели выходящие из Великобритании, которые часто построены вокруг общей модели «GROW ‘; и модели, которые были разработаны местными организациями. Некоторые, необычайно сильные разработки в области интеллектуальной собственности была сделаны и на австралийском рынке за последние несколько лет. Качество в отрасли по – прежнему на уровне нишевых игроков с четырьмя большими консалтинговые фирмами, которые все ещё смотрят как принять участие в этой области. Важен обширный рынок, поскольку есть несколько совершенно разных подходов к коучингу, от нью – эйдж до строгого бизнес – подхода. Важно выбрать методику, которая релевантна основным ценностям организации.

Для того, чтобы получить более качественный продукт, вы выберете компанию, которая готовит коучей в качестве их основного бизнеса, по сравнению с тренинговой компанией, которая добавила коучинг в их тренинговое меню. Сильные группы включают Coaching Psychology Unit Коучинг из Университета Сиднея, Stephenson Partnership, Results Coaching Systems и The Source International.
Все эти группы имеют испытанные учебные продукты и разные подходы к вызову по превращению менеджеров в коучей.

Я обсуждаю эти проблемы  с организациями каждую неделю , и слышу те же самые вещи снова и снова. Менеджеров подводят их навыки управления людьми. Сотрудники требуют позитивную рабочую среду, которая способствует их росту и развитию и голосуют ногами, когда ее нет. Хорошие люди массово уходят из компании и работают за границей, налаживают свой собственный бизнес, или еще хуже, собираются устроить конкуренцию. В крупной компании мне недавно сказали, что они теряют 30% их руководителей в год. Какова стоимость этого вида неустойчивости в компании? Хотя коучинг может быть очень дорогим предложением, потери от отказа начинают выглядеть намного более значительными.

 

Немного об авторе этой и ещё ряда статей:

Дэвид является автором бизнес-бестселлера «Ваш мозг на работе» (HarperBusiness, 2009), а также ‘Quiet Лидерство «(Harper Collins, 2006) и учебника« Коучинг с мозгом в виду’ (М. & Sons , 2009). Он блоги для Harvard Business Review, журнала Fortune, PsychologyToday и Huffington Post, и часто цитируют в СМИ о лидерстве, организационной эффективности и мозга.
Дэвид также является основателем и главным исполнительным директором NeuroLeadership Group, глобальной консалтинговой фирмы с операциями в 24 странах, помогающей крупным организациям в осуществлении исследований мозга в разработке более эффективных программ для руководителей и менеджеров. Академическую деятельность, Давид осуществляет на факультете консультативного совета Cimba, международной бизнес-школы, основанной в Европе, и приглашенного лектора многих университетов, включая Said Business School Оксфордского университета.Он состоит в совете директоров BlueSchool, принимающей участие в инициативе в Нью-Йорке, где строится новый подход к образованию. Он получил свою профессиональную степень доктора в неврологии от Middlesex University в 2010 году. Первоначально австралиец, он сейчас живет в Нью-Йорке со своей женой и двумя маленькими дочерьми.

Обратная связь