Гиг – экономика. Девиация или разрушение? Глава из отчета Deloitte

Глава из отчета Deloitte о коренных изменениях в составе рабочей силы 21 века.

Как может талант эффективно управлять бизнесом, если большинство или все его люди не самом деле не его сотрудники? Сети людей, работающих без какого-либо официального трудового соглашения растут так же , как растет количество используемых электронных устройств  — и это перестраивает управление талантами.

С увеличением использования контингента фрилансеров, роста роботехники и умных электронных устройств, рабочая сила корпораций меняется радикально и быстро. Эти изменения больше не являются просто исключением — они активно разрушают рынки труда и экономику.

Почти половина опрошенных руководителей (42%)  ожидают увеличения или значительного увеличения условных сотрудников в ближайшие три – пять лет. 43% предчувствуют большое развертывание роботехники и когнитивных технологий. Три из четырех руководителей (76%), участвующих в опросе ожидают автоматизации, потребующей новых навыков у персонала в ближайшие три года.

  • Понятие “управление условным персоналом” переформировывается в “гиг – экономику” (экономика совместного пользования) — сети людей, работающих без какого-либо официального трудового соглашения так же быстро, как растет использование машин как таланты.
  • Новые правила, требующие платить за переработки, увеличить минимальный размер оплаты труда и ужесточить правила относительно статуса частично занятых, становятся более важными чем когда-либо вместе с растущей дискуссией в государственной политике об изменении трудовой модели.

Gig-feature

Три года назад Deloitte ввел понятие открытой талант — экономики, предсказывая что новые трудовые модели независимо от того, учтены ли они в ведомости или нет, начнут становиться все более важными источниками талантов. Сегодня это подтвердилось.

Да, респонденты опроса этого года оценили управление персоналом как наименее важную из тенденций, которые мы исследовали. Тем не менее быстрые изменения в характере рабочей силы за счет новых рынков труда и автоматизированных моделей представляются важными вызовами для бизнес и HR – лидеров.

На ещё более базовом уровне компании борются за понимание того, кто и что составляет их трудовые ресурсы и как сегодня  управлять невероятно разнообразным сочетанием типов сотрудников

Сегодня, более чем один из трёх американских работников является фрилансером. Ожидается. что цифра вырастет до 40% к 2020 году. Исследование этого года подтверждает, что такое соотношение имеет глобальный характер. Полные 51% руководителей в нашем глобальном опросе планируют увеличить или существенно увеличить использование условных сотрудников в ближайшие три-пять лет, в то время как только 16% ожидают снижения.

Такие компании как Airbnb и Uber воплощают эту тенденцию, но они не являются единственными получателями выгод от “гиг – экономики”. Компании во всех отраслях — от транспорта до бизнес – услуг обращаются к услугам фрилансеров в качестве обычной управляемой части своих трудовых ресурсов. Структура затрат является единственным фактором, усиливающим эту тенденцию, при этом некоторые компании предпочитают платить за покупку, вместо того, чтобы  выплачивать зарплату. Талант является ещё одним фактором. Некоторые ученые, например, не могут переехать в штаб-квартиру компании, но могут работать удаленно и временно.

В дополнение к широким экономическим и социальным изменениям, двигающим гиг- экономику, новые трудовые модели расширяются за пределы сети фрилансеров, быстро интегрируя роботехнику и когнитивные технологии в трудовые ресурсы. Эти автоматизированные “сотрудники” представляют собой новую форму таланта, которую HR должен быть готов вовлекать и управлять.

В течение трех следующих лет 42%  опрошенных руководителей ожидают увеличения использования роботехники и когнитивных технологий. Но, в отличие от новостных заголовков, большинство руководителей ожидают не работников, которые будут заменены машинами. На самом деле 20% ожидают автоматизации для повышения уровня найма, в то время как 38% не ожидают никакого влияния.

На ещё более базовом уровне компании борются за понимание того,  кто и что составляет их трудовые ресурсы и как сегодня  управлять невероятно разнообразным сочетанием типов сотрудников, включая частично занятых, фрилансеров и виртуальных работников.

Во всех организациях, отраслях и географических регионах появляются новая работа и социальный контракт. Сегодня HR нуждается в адаптации к этим изменениям в составе трудовых ресурсов 21 века.

Эти новые дополнения к рабочей силе, в конце концов, бок о бок работают с теми,кто “значится в ведомости”. Многие из них были набраны через офис по закупкам, а не через HR – систему. Но всё это влияет на репутацию компании и бренда. Как HR может всем этим управлять и мотивировать все типы рабочих?

Многие HR – команды стараются понять силы, изменяющие состав трудовых ресурсов сегодня, когда переводят эти новые реалии в привлекательные и выгодные практики производительности, соответствующие правительственным  постановлениям.

По данным опроса в этом году, 71% руководителей считает, что их компании “несколько” или “очень” способны управлять условными сотрудниками. Тройку цитируемых проблем составляют правовые нормы, регулирующие неопределенность (20%), корпоративная культура невосприимчивая к частичной занятости и “условные” сотрудникам (18%) а также отсутствие взаимопонимание среди руководства (18%).

Переход к автоматизации, роботехнике и когнитивным технологиям также создает значительные трудности. Три из четырех руководителей в опросе этого года считают, что автоматизация потребует новых навыков в течение следующих нескольких лет. Отвечая на вопрос о возможностях своей организации перепроектировать работу с помощью компьютеров, чтобы дополнить талант, только 13% руководителей оценили как “отлично”, 34% оценили их как “слабые”.

Рассмотрим некоторые из проблем. Одна из основных телекоммуникационных компаний измеряет свои трудовые ресурсы как 18000 человек (фонд оплаты труда) либо 30000 человек (включая контрактных сотрудников), либо 57000 человек (включая сети фрилансеров) — огромный разброс данных в зависимости от того, как измерять.

Uber имеет 3 миллиона водителей по договорам, которые обеспечивают компании  огромную гибкость. Являются ли они частью трудовых ресурсов? А кто будет решать этот вопрос? Регуляторы или сам бизнес? Может, льготы для этих сотрудников будут выделены через микроплатежи, например?

Эти вопросы представляют собой ряд проблем. HR может изменить политику и программы, но когда даже способ подсчета сотрудников зависит от интерпретации, задача HR становится очень сложной.

Короче говоря, ведущие организации исследуют, как сделать реальными обещания об открытой талант– экономике. Фундаментальные вопросы противостояния бизнеса и HR – лидеров:

  • Кто, где и что составляет трудовые ресурсы?
  • Как могут HR, закупки и IT совместно планировать и управлять трудовыми ресурсами 21 века?
  • Как  лучшие работники будут привлечены, приобретены и вовлечены по оптимальной стоимости, независимо от типа их трудового договора?
  • Как могут компании, используя автоматизацию и “умные” технологии улучшить продуктивность и создать более осознанную и вовлеченную работу, где сотрудники соревнуются “не против машин, а вместе с ними”?

Непростая формула для того, чтобы помочь компаниям выяснить оптимальное сочетание таланта, навыков и типов работников. Решение этой проблемы остается мечтой для будущего, но это не освобождает организации от ответственности за то, чтобы понять и взять под контроль эту тенденцию.

Один из подходов заключается в рассмотрении того,  есть ли способы, в которых смешанная рабочая сила может управляться более последовательно. Может быть, сама эта кнопка поможет организации начать понимать и измерять их общие затраты на рабочую силу и рабочую силу как таковую, а не просто отказаться от задачи, и фокусироваться только на полном рабочем дне.

И сколько людей, несущих ответственность за приобретение талантов активно работают с CIO (Congress of Industrial Organizations), чтобы выяснить, а есть ли машины, которые могут выполнить эту работу?

Сегодняшние несопоставимые временные рамки, приобретения в области трудовых ресурсов, системы планирования и решения по управлению “условными” сотрудниками не обеспечивают необходимых идей. Разобщенные и принадлежащие разным бизнес-функциям, эти системы трудно согласовать с новыми программами, необходимыми для новой рабочей силы. Многие из современных систем слежения являются по сути просто автоматизированными картотеками. Однако без этих идей никто не в состоянии по-настоящему управлять рабочей силой.

Компании сталкиваются с новой и гораздо более тонкой конкуренцией за таланты, тем более, что безработица падает на некоторых рынках и начинается произвольный рост.

Организациям будут нужны новые технологии, новые способы измерения затрат, и даже новый язык управления талантами для 21 века.

Уроки с передовой

Гиг – экономика задает  существенные вопросы и создает возможности для компаний и их талант – стратегий.

  • Во – первых, рост числа отраслей с технологично – поддерживаемым рынком талантов, действующих через платформы, создаёт новые источники конкуренции. Рассмотрим Uber и  Lyft для услуг перевозки – по – найму. Topcoder для программирования, Handy для ремонта бытовой техники, Tongal для объявлений и видео, Hourlynerd для консалтинговых проектов и многие другие. Компании должны оценить, как конкурировать с фирмами, использующими талант – платформы в качестве основного средства организации своей рабочей силы.
  • Во – вторых, и, возможно более важно. Как компании могут использовать рынки и рычаги гиг – экономики, чтобы усовершенствовать свои талант-стратегии? Одним из примеров является то, как компании используют свои креативные команды и традиционные агентства в соответствии с новыми моделями. Tongal рекламирует себя как “первая в мире студия по требованию”, и предоставляет онлайн – рынки и конкурсы, чтобы связать бизнесы с креативными талантами во всем мире для производства рекламы, музыки, видео – роликов и других продуктов. Корпоративные клиенты Tongal являются крупнейшими мировыми компаниями, такими как: Johnson and Johnson, Dannon, LEGO, Ford, Lenovo.

Интеграция таких моделей как Tongal, потребует вероятно чтобы закупки, менеджеры и HR работали вместе, чтобы получить доступ и координировать новые модели, такие например, как “таланты по требованию” и краудсорсинг с более традиционными “домашними” командами, наружной рекламой и креативными агентствами.

Второй пример взят из Thomson Reuters, глобальной информационной компании. С 55000 сотрудников и 17000 технологов компания запустила модель краудсорсинга внутри компании. Программа предлагает технологические вызовы инженерам компании, чтобы решить их совместно с другими подразделениями Thomson Reuters, разрушая глубокие внутренние застойные механизмы и продуцируя идеи внутри  собственной внутренней сети компании.

 

С чего компании могут начать?

Возьмите новый вид таланта 21 века: компании должны понимать открытую талант – экономику и их потребности в различных видах рабочей силы и автоматизации  в среднесрочной перспективе (на ближайшие три – пять лет) и на более длительный срок (пять – десять) лет. Процесс начинается с расширения планирования потребностей в рабочей силе, включая “включенных в ведомость” и “невключенных” в неё талантов, а также комбинации роботехники, “умных” машин  и новое трудовое/технологическое сотрудничество.

Обозначьте “белые пятна” руководства командой для планирования трудовых ресурсов и автоматизации: планирование трудовых ресурсов является упражнением на “белые пятна”. Корпоративные технологии, закупки  а также группа стратегического планирования  должны присоединиться к HR для того, чтобы выработать надежные планы для различных видов труда и технологических комбинаций.

Фокус на приобретении — как людей так и машин. После того, как компании сформируют конкретные потребности в талантах, они могут сосредоточиться на привлечении и приобретении каждого типа сотрудников, имея в виду общий план. Технологии и машины могут дополнять сотрудников, “включенных в ведомость”.

Заострите внимание на производительности: производительность и её оборотная сторона  — вовлеченность, представляется по-новому с учетом  новых возможностей трудовых ресурсов и автоматизации.

Эти новые модели рабочей силы и новые сочетания таланта и технологии имеют решающее значение для повышения корпоративной производительности. Новое планирование трудовых ресурсов приближается к интеграции нескольких сегментов трудовых ресурсов, автоматизация и когнитивные технологии позволят повысить производительность и качество продуктов и услуг.

Развитие новых моделей рабочей силы и автоматизации, которые сосредоточены на вовлеченности и навыках, критично для ваших трудовых ресурсов: повышение вовлеченности людей сегодня  — одна из важнейших задач. Сегодня компании должны изучать, как использовать новые сегменты рабочей силы и технологий для улучшения качества, полезности и ценности работы ваших сотрудников.

Основная линия:

Дизайн рабочей силы 21 века представит новые проблемы для HR, технологий и бизнеса, которые требуют более глубоких уровней  сотрудничества для разработки решений. Открытая талант – экономика и машины в качестве рабочей силы приходят во главу угла, заставляя переосмыслить определение таланта, чтобы включить работу людей и машин в разных областях на основе  разных трудовых контрактов.

Это не просто девиация. Это начало трансформации рабочей силы 21 века. Ведущие компании решают  вопросы, на которые необходимо ответить, чтобы успешно конкурировать за таланты в новой среде. Кто и что будет составлять рабочую силу? Как это будет приобретено? Как можно измерить его производительность? Как организация оптимизирует новый микс работников из разных источников?

Учитывая, что многие сегменты рабочей силы оказывают влияние на продукты и клиентов, каковы подходящие способы взаимодействия всех этих сегментов? А кто будет направлять эти усилия?

 

Обратная связь