Прерваться или нет? Часть 2

Исследование Deloitte в области бихевиоральной экономики, посвященное изучению того, как влиять на производительность, управляя поведением сотрудников

За пределами школы

Разумеется, отвлекающие факторы не заканчиваются за дверью школы. Они точно так же пронизывают рабочее место. Поэтому, мы просим вас ответить на следующие вопросы:

Прерывание и отвлекающие факторы имеют такое же значение на рабочем месте как и для студентов? Если это так, что менеджер делает с этим?

Насколько хорошо работает стратегия, если мы полагаемся на то, что работники действительно управляют своими перерывами в работе?

Может ли организация создавать условия, позволяющие персоналу игнорировать отвлекающие факторы и сопротивляться казалось бы, рефлекторной реакции на бесконечный шквал внешних раздражителей?

К счастью, исследователи работают над этими вопросами. Исследования изучают номинальную стоимость расходов, связанных с прерываниями и изучают стратегии, применяемые компаниями, бизнесами и другими организациями, чтобы иметь дело с этим. Стратегии включают в себя такие проявления здравого смысла, как установление чётких приоритетов, проверки (плановые и внезапные), разбивка проектов на более мелкие задачи и различные “пассиваторы” лиц, у которых приоритет сделанной работы весьма высок. Результаты иногда удивительны. В некоторых случаях такие мероприятия, продиктованные здравым смыслом работают, а в некоторых — нет.

В оставшейся части этой статьи, мы сосредоточимся на двух хорошо продуманных исследованиях, которые предлагают стратегический анализ для менеджеров. Опишем направленность каждого исследования и его выводы.

Потом мы доберемся до сути управленческих последствий с тем, чтобы предложить практические рекомендации для менеджеров, стремящихся увеличить производительность в своих командах и на рабочих местах.

Приоритеты, проверки и переключения среди задач

Предметом рассмотрения в первом исследовании была идея о том, что возможно, руководители влияют на поведение переключения внутри проекта (и следовательно, на производительность организации), благодаря политике, которую они устанавливают? Исследователи провели контролируемый эксперимент с целью оценки влияния приоритезации и мониторинга работы по проекту на поведение переключения (то есть, само индуцированное прерывание в пользу другой задачи) в распределенной рабочей среде для нескольких проектов.

Исследование переключения

Это исследование проводилось с работающими специалистами в серии компьютеризированных задач, которые составляли несколько параллельных проектов. В эксперименте, половине испытуемых были предложены четкие проектные приоритеты для их работы. Другая половина получила ту же работу без заявленных приоритетов.
В обеих группах испытуемые подвергались ещё и воздействию одного из условий: 1) отсутствие отчетности, 2) регулярно запланированные обновления прогресса, 3) менеджер проверяет прогресс на ранней стадии, и 4) менеджер проверяет прогресс на поздней стадии;
Исследователи замерили общее время переключений и индивидуальные переключения каждого сотрудника между проектами перед полным завершением. В дополнение к совокупной частоте переключений, исследователи наблюдали ещё и тайминг переключений относительно мониторинга проектов, чтобы определиться, срабатывает ли “внешний переключатель” или нет.

Вопрос приоритетов?

Распределение ресурсов в мультипроектной среде, теоретически, облегчает связь приоритетов, чтобы помочь сотруднику управлять ими и сосредоточиться на определенных целях. Когда возникают конфликты или ресурсы ограничены, как правило, задачи с высоким приоритетом должны быть сделаны в первую очередь, задачи с низким приоритетом должны быть отложены. Переключение между задачами не рекомендуется, чтобы сосредоточиться на самой важной.

Стратегии включают в себя такие проявления здравого смысла, как установление чётких приоритетов, проверки (плановые и внезапные), разбивка проектов на более мелкие задачи и различные “пассиваторы” лиц у которых приоритет сделанной работы весьма высок.

 

Исследователи использовали понятие “потери переключения”, которое относится к затратам времени на переключение между различными видами работ, в том числе, времени, связанного с когнитивными усилиями, связанными с необходимостью отключиться от предшествующей работы и подключиться или восстановить связь с новой работой, для оценки влияния этих потерь на продуктивность. Данные показали снижение на 3,5%  от общей производительности для каждого сделанного переключения.  В реальных условиях работы исследователи отметили, что они ожидают более высокие потери производительности от прерывания/восстановления, так как когнитивные усилия будут выше, чем в задачах исследовательского проекта.

К счастью, здравый смысл, кажется, преобладает, когда речь идет о расстановке приоритетов. Три основные вывода исследования можно сформулировать следующим образом:

  • сотрудники, которые были обеспечены чёткими приоритетами, переключались реже, чем те, у которых такой чёткости не было;
  • работавшие с чёткими приоритетами потратили значительно больше времени, выполняя самую важную задачу проекта;
  • учитывая больший акцент на приоритетных задачах, а также более низкую частоту переключения, общая производительность труда для тех, у кого были четкие приоритеты была выше.

Ценность мониторинга работы

В дополнение к определению приоритетов, руководители также регулярно контролировали сотрудников с целью проверки прогресса по поставленным задачам. Исследователи рассмотрели различные подходы к мониторингу, а также сроки, чтобы понять, какое влияние это оказывает на переключения сотрудника и его общую производительность. Например, обычно, в условиях работы с несколькими проектами это производится регулярно, в сроки, о которых сотрудники знают заранее для того, чтобы иметь представление о ходе проекта. В других случаях, менеджеры могут просто случайно или внепланово остановить работу, чтобы поинтересоваться статусом.

Разумно спросить, какой подход лучше, когда речь идет об управлении производительностью? В конце концов, рассуждают исследователи, в мультипроектной среде “ценность работы часто ассоциируется с командным давлением на сотрудника с целью равномерного распределения усилий на проектах”. Таким образом, сам акт наблюдения может стимулировать поведение переключения (и, следовательно, снизить общую производительность) потому, что сотрудники хотят показать прогресс на каждом проекте. С другой стороны, менеджеры могут испытывать оправданный дискомфорт из-за страха, что проблемы проекта могут остаться нерешенными и прогресс может снизиться.

Неожиданные проверки прогресса, часто упоминаемые как “выстрел из-за угла”, могут привести к дорогостоящим операционным потерям из-за реакции на переключения.

 

Исследование показало, в чем разница между разными типами мониторинга. В частности:

  • плановые обновления прогресса не оказали существенного влияния на частоту переключения сотрудника или общую производительность.
  • частота переключений стало намного выше, когда наблюдения за ходом проектов приняли характер незапланированных проверок как на ранней стадии, так и на стадии окончания проекта;

 

Мы полагаем исходя из этих результатов, что сотрудники, которые были в состоянии планировать свои переключения, обеспечивающие эту необходимость как естественные перерывы в ходе выполнения проекта (подробнее об этом, чуть позже), нуждались в доработкак и исправлениях меньше.

Что же касается внезапного мониторинга, то здесь следует учитывать несколько факторов. Более раннее исследование утверждает, что, когда менеджер высокого уровня прибывает без предупреждения в то время, когда сотрудник занимается проектом другого менеджера, это событие может оказаться неудобным. Прибывший менеджер может высказать свои замечания, которые могут быть истолкованы как угроза, особенно в тех случаях, когда менеджер в состоянии оценить сотрудника. Этот тип отношений один – на – один сотрудника и менеджера может включать более сильную социальную составляющую, чем при общих плановых проверках. Таким образом, сотрудники могут чувствовать более сильное неудобство при попытке дать быстрый ответ на такой запрос.

Такие неожиданные проверки прогресса, часто упоминаемые как “выстрел из-за угла”, могут привести к дорогостоящим операционным потерям из-за реакции на переключения. Когда сотрудник чувствует давление, то потенциальный результат перехода между проектами является неестественным перерывом в общем прогрессе основного проекта и он не  может быстро вернуться к другому проекту после ухода менеджера. Кроме того, поскольку эти менеджерские проверки прогресса могут происходить в любой момент, сотрудники могут чувствовать себя обязанным часто переключаться между проектами, даже при отсутствии управленческого контроля за ходом работы, потому что они хотят сохранить прогресс во всех проектах.

Важность выполнения задачи

 

Финальные исследования были посвящены тому, где сотрудники находились в момент мониторинга  — в начале проекта или ближе к его завершению. Сотрудники были более устойчивы к поведению переключения в ходе мониторинга, когда задача, над которой они работали, близилась к завершению. Статус выполнения проекта не имел такого же эффекта.

Сотрудники были более устойчивы к поведению переключения с каждым последующим  мониторинговым событием, особенно, если оно происходило позже назначенного дедлайна.

Что касается того, почему выполнение задачи оказалось важным, другие исследования показали, что люди стремятся завершить задачу перед переходом. В соответствии с концепцией психологической собственности, отдельные сотрудники развивают чувство психологической собственности по отношению к проекту, над которым они работают. Незаконченная работа создаёт “остаточное внимание”, которое занимает когнитивные ресурсы и снижает способность обрабатывать новый поток. А вот, по окончанию работ сотрудник имеет больше шансов достигнуть когнитивную завершенность и взять на себя новые задачи.

Это исследование реально показывает, что управление поведением и мониторинг может реально мотивировать сотрудников часто переключаться между проектами, отрицательно влияя на результаты работы и производительность организации.

 

Сотрудники также становятся более толерантными к мониторингу с течением времени, становясь, тем самым более устойчивыми к переключениям. Исследователи полагают, что сотрудники “научились” таким переключениям внутри проекта. Когда человек делает такое переключение, то он или она должны неизбежно вернуться к своему проекту. Со временем, сотрудник узнаёт, что он или она должны тратить время на переучивания или переделки и это шаги, связанные с замедлением проекта. Это обучение, казалось бы, поощряет сотрудника более твердо противостоять будущим переключениям. Кроме того, сопротивление было заметно больше, когда мониторинг произошел поздно вечером. Разумно предположить, что когда время выполнения проекта сокращается, сотрудники понимают, что у них меньше времени на переучивание и переделки проекта. Таким образом, они, вероятно, будут более устойчивы к переключению в ответ на управленческий контроль за ходом работы.

Как показывает это исследование, управление поведением  и мониторинг может реально мотивировать сотрудников часто переключаться между проектами, отрицательно влияя на результаты работы и производительность организации.

Тем не менее, большая часть переключений даже в этой ситуации зависит не от внешних раздражителей, а скорей от дискретных внутренних стимулов (по оценкам, примерно 60% всех переключений).

Но что происходит, когда сотрудники не обязаны переключаться? Когда организационная политика позволяет некоторым сотрудникам оставаться в задаче, игнорируя потенциальные переключения, чтобы влиять на производительность? Каковы затраты на такую стратегию?

Второе исследование по прерыванию и забыванию в наукоёмких отраслях предлагает некоторое представление об этом.

 

Продолжение следует.

 

Источник:
Автор:
Mark J. Cotteleer & Elliot Bendoly
Обратная связь