Прерваться или нет? Часть 3

Третья часть исследования Deloitte посвящена лучшим стратегиям в работе с прерываниями и переключениями на рабочем месте для увеличения общей производительности подразделения а также оценке затрат, связанных с прерываниями.

Интрузии и секвестирование

Там, где перерывы становятся дорогостоящими, целесообразно рассмотреть стратегии того, как их можно избежать? Будь то электронные письма или тексты, льющиеся через смартфон или коллеги, льющиеся через дверь, перерывы приводят к вопросу о том, изолировать ли себя от мира и позволять ли кому – то иметь дело с этими перерывами?

Во втором исследовании рассмотрена практика, известная как секвестр, которая может повлиять на производительность в средах, обслуживающих наукоёмкие отрасли. Исследователи сосредоточены исключительно на интрузии — форме прерывания, в которой работник прекращает работу по своей основной задаче, чтобы заниматься несвязанной деятельностью. Интрузии распространены в среде обслуживания наукоёмких отраслей, и в некоторой степени ими можно управлять с помощью организационной политики процесса проектирования а также с помощью планирования рабочего пространства. Вопрос заключался в том, при каких условиях польза от секвестра превышает издержки? Кроме того, если секвестр является эффективной стратегией для смягчения последствий интрузии, каковы его оперативные последствия в средах обслуживания наукоемких отраслей?

Исследование секвестра

Это исследование относится к влиянию прерывания на единственной и, возможно уникальной работе, а не на повторяющейся, ранее изученной задаче.

Например, рассмотрим врача, которого прервали во время просмотра истории болезни и результатов обследований пациента в момент, когда он должен принять решение о будущем лечении. После того, как прерывание закончилось, врач должен повторить все его или её умственные шаги, добавляющие доработки к сделанной работе для повторного достижения выводов, достигнутых до перерыва. В той мере, в какой увеличивается время прерывания, увеличивается и объем забываемой информации. Точно так же, чем больше сотрудник, работающий над задачей получает информации до прерывания, тем больше возможностей забыть во время перерыва.

После сбора первичных эмпирических данных о последовательности и продолжительности радиологических обследований и прерываний были смоделированы серии заданий, чтобы проверить влияние различных уровней секвестра, доработок и скорости прерываний на производительность. В эксперимент были включены два процесса — обычный экзаменационный процесс и процесс, включающий прерывания, которые по частоте и продолжительности были смоделированы в соответствии с распределением данных, полученных в ходе наблюдения, проводившегося ранее. В общей сложности были испытаны более 50 сценариев, в том числе — 5 уровней забывания, 5 уровней секвестра и 2 уровней темпа прерывания. Результаты моделирования были увеличены переменную затрат, чтобы изучить влияние пассиваторов на общую стоимость системы.

 

В  среде “смешанного сервиса”, когда сотрудники должны завершить их основные задачи, а также отвечать на входящие запросы клиентов или интрузии. Когда эти интрузии становятся слишком большими, организации иногда разъединяют работу как физически, так и процедурно. Разъединение позволяет некоторым сотрудникам сфокусироваться на одном типе работы без прерываний, индуцированных клиентами. Такой тип сфокусированной работы был подтвержден как операционная стратегия для некоторых сервисных организаций, в том числе и для здравоохранения.

Конкретный контекст этого второго исследования представлял собой отдел радиологии большой клинической больницы. При этом основной ответственностью радиолога является понимать и интерпретировать степень облучения пациента, в то же время, консультируя и поддерживая персонал больницы в их ежедневных лечебных вопросах. Для радиологов, большинство этих прерываний замедлили их способность завершать ежедневные потоки обследований, которые необходимо сделать до конца смены. Тем не менее, прерывание иногда может быть настолько серьезным, что если рентгенолог задержал обработку, могут возникнуть серьезные последствия как для врача, так и для всей больницы (например, опасная ситуация, когда от своевременного обследования врачом степени облучения зависит жизнь пациента). В этом исследовании исследователи оценили, как стратегия частичного секвестра (запрета на прерывания), в котором один из рентгенологов будет полностью огражден от входящих запросов, будет влиять на производительность отделения. В исследовании также оценивали затраты, связанные с задержкой ответа на входящие запросы.

Стратегии секвестирования, их преимущества и стоимость.

Следуя этой линии исследования, исследователи проверили несколько условий — каждое уникальное по срокам и степени секвестирования, объему забывания и частоте прерываний. Выводы поддержали основную гипотезу исследователей относительно секвестра:

Секвестр снижает как «среднее время ожидания» так  «среднее время потока» для первичной задачи.

Исследования подтвердили этот результат, в частности, были рассмотрены доработки при индуцированном забывании. В наукоёмких работах (например, изучение результатов обследования), перерывы продлевают время, необходимое для доработки задачи. Добавленное время включает в себя длительность перерыва плюс доработки (время, которое необходимо для того, чтобы сотрудник вернулся к рабочему процессу — в данном случае необходимость повторно ознакомиться с историей болезни и результатами обследования пациента, чтобы разработать надежную диагностику).

Секвестирование позволяет часть входящих запросов отправлять на несеквестированный ресурс. Это позволяет секвестированному ресурсу работать непрерывно или менее часто прерываться, что уменьшает время на доработки/переделки. В результате рутинные задачи обрабатываются быстрее.

С секвестированием, сотрудники приспосабливаются к перерывам менее быстро, поэтому обработка прерываний требует больше времени. С секвестированием есть некоторая часть ресурсов, которая посвящена завершению рутинной работы. Таким образом, отсюда следует, что с этими ресурсами, недоступными для входящих запросов, работа с прерываниями ждёт дольше и обрабатывается медленнее. Это компромисс между высокой пропускной способностью для рутинной работы и менее высокой пропускной способностью для работы,связанной с входящими запросами, требует рассмотрения общей производительности подразделения, так, чтобы в конечном счёте, все работы были завершены. Выводы в этой связи поддерживает стратегия секвестирования, в частности:

  • секвестирование ведёт к общему выигрышу в производительности структурной единицы;

компромисс во время процесса доработки (снижение времени обработки рутинного процесса при увеличении времени обработки прерывания) показал среднее снижение 75 секунд в рутинном процессе и обработке против 30 секунд увеличения обработки прерывания и времени ожидания. То есть, повышение пропускной способности для рутинной работы оказалось на  150% процентов больше, чем потери пропускной способности для прерываний.

Интересно, что этот компромисс сохранился и улучшился, когда количество прерываний увеличилось. Например, исследователи обнаружили, что когда прерывания удвоились, соотношения выгод увеличились до 400% (т.е. в пределах 5 минут поток и  время ожидания для рутинной работы сохранилось против 75-секундного увеличения прерывания  и ожидания. В итоге:

 

С увеличением секвестирования, время необходимое для завершения всех работ снизилось. Вся работа включает в себя рутинные задачи и работу с прерывающими запросами.

 

С помощью секвестирования уменьшилось время, необходимое структурной единице для завершения работ по двум причинам:

Во – первых, рутинная работа составляет большую часть от общего объема работ; и во – вторых, с секвестированием, увеличение времени, требуемого для обработки прерывающих запросов гораздо меньше, чем экономия времени, при рутинной работе в частично секвестированных условиях.

Интересно, что более высокий уровень прерываний сделал экономию времени для полного переключения даже более выраженной.

Важное предостережение для стратегии секвестирования

Исследования показывают, что секвестирование  может играть важную роль в повышении производительности для наукоемких работ. Это происходит за счёт непропорциональнго улучшения пропускной способности для рутинной работы за счет работы, сделанной с помощью прерываний.  Тем не менее, в некоторых ситуациях, существуют более полезны величины для измерения, чем время для определения величины секвестра. Для решения этой проблемы, исследователи вводят дифференцированные затраты на задержку для рутинной и прерывающейся работы. Они обнаружили, что:

Когда затраты на задержки прерывания больше, чем затраты на задержки рутинной работы, общая стоимость системы увеличится.

В данном исследовании, общей системой была больница, где есть некоторые потенциальные затраты, которые, в случае их возникновения, будут перевешивать любую эффективность деятельности, которая может быть получена за счет секвестра (например, потеря жизни, которая может возникнуть в результате задержки помощи тяжелобольному пациенту).

Являются ли эти затраты приемлемыми для общей производительности системы в значительной степени зависит от контекста.

Таким образом, руководство должно оценить любые потенциальные затраты, связанные с внедрением секвестра и  приоритет рутинной работы над входящими перерывами.

Эффективные рабочие стратегии для многозадачной и прерывающейся знаниевой рабочей среды.

В перерывах на рабочем месте, конечно, есть свои издеожки. Но просто знание о том, что не помогает, а с помощью чего можно решать эту проблему может оказаться полезным для создания гибких реакций в организации. К счастью, существуют интеллектуальные подходы для того, чтобы справляться с худшими видами прерываний, более щадящий график прерываний и соответствующие задания для тех сотрудников, которые наиболее устойчивы к потерям производительности из-за прерываний. Оба исследования, на которые мы ориентируемся, обеспечивают понимание того, что наукоёмкие сервисные организации могут использовать для повышения своей производительности.

На основе этих открытий, мы предоставляем рекомендации по структурированию, назначению и контролю проектов для компаний в наукоемких отраслях услуг.

Структурируя работу

  • Структурируйте проекты как множество коротких задач. Модульный подход к разработке проекта может обеспечить сотрудников удобными точками переключения. Ряд независимых действий, которые требуют мало информации для передачи между задачами предполагает несколько вариантов “близости к завершению задачи”, которые могут побудить сотрудников быть более стойкими к переключению в ответ на незапланированные проверки.
  • Назначайте сотрудников с высоким уровнем забывания для выполнения рутинной работы. Когда затраты на прерывания приемлемы, поощряйте сотрудников с высокой чувствительностью к перерывам и высоким уровнем забывания к политике работы за закрытой дверью, фокусируясь на рутинной работе. Кроме того, рассмотрите возможность участия этих сотрудников в рутинной работе, которая довольно интенсивна и меньше подходит для разбивки на короткие модули. Эти сотрудники могут работать в менее секвестированном контексте, чтобы обработать большее количество прерываний.
  • Определите наиболее подходящую политику секвестирования для подразделения (нулевая, частичная, полная). Изучите как рутинную работу так и перерывы, чтобы определить стоимость задержки для того и для другого (включая затраты на все “подводные” услуги, которые могли бы быть оказаны, но не оказываются из-за задержки, простоя и т.д. и/или такие аспекты как качество и безопасность).
  • В средах с высоким уровнем прерываний или когда количество прерываний увеличивается, рассмотрите стратегии выделения ресурсов для их обработки, оставляя другие, чтобы сосредоточиться на повседневных задачах.

 

Наблюдая работу

  • Создавайте стимулы для более приоритетных проектов. Опытные менеджеры могут понять, что они могут влиять на своих сотрудников в  плане переключений в проектах и что они могут это использовать, чтобы отвлекать их внимание от низкоприоритетных проектов. Для того, чтобы управлять вниманием переключения сотрудников нужно создать чёткую структуру стимулов для менеджеров и сотрудников для предотвращения соскальзывания внимания на проекты  и задачи с более низкими приоритетами и сосредоточить усилия на перовочередных оганизационных направлениях.
  • Поощряйте предсказуемый подход в организации мониторинга. Вознаграждайте дисциплинированных менеджеров, которые воздерживаются от незапланированных проверок. Сотрудники будут меньше переключаться между проектами, если они работают с менеджерами, которые воздерживаются от (намеренного или нет) давления или запугивания, чтобы влиять на прогресс в различных проектах с различными уровнями приоритета.
  • Коммуницируйте и вмешивайтесь настолько, насколько это необходимо для того, чтобы сотрудники понимали важность секвестирования. Сотрудники более склонны сопротивляться секвестированию, когда прерывания происходят в быстрой последовательности (по иронии судьбы, это происходит обычно тогда, когда секвестирование может быть наиболее ценным). Именно в этот момент люди должны быть убеждены в том, что лидеры остаются в пределах выбранного курса на рутинную работу и нужно ждать перерывов. Сообщения должны усилить общую идею о преимуществах увеличения общей производительности отдела.

Для вашей 15-минутной инвестиции времени вы получили более развернутое представление о распространенности перерывов, их стоимости, а также об эффективности некоторых общих стратегий для борьбы с ними. Эти идеи служат в качестве отправной точки для управления и для того, чтобы начать оценку характера работы, проектов и ресурсов, используемых для ее выполнения. Как было продемонстрировано отделом радиологии, на который мы ссылались в проведенном исследовании секвестирования, эффективное использование этих открытий сильно зависит от контекста. Таким образом, полученные значения этих открытий могут быть реализованы только тогда, когда они успешно интегрируются в конкретную наукоемкую операционную среду.

Даже при том, что потенциальные выгоды, которые обещает секвестирование весьма значительны, мы рекомендуем соблюдать осторожность. Усилия по перестройке рабочего процесса с использованием предложенных здесь рекомендаций, должны происходить в контексте хорошо структурированного процесса, чётких приоритетов, хорошо спланированных проверок, обсуждения модулей с привлечением менеджеров высшего звена. В этом и заключается путь к эффективной работе организации.

 

Источник:
Автор:
Mark J. Cotteleer & Elliot Bendoly
Обратная связь