4 шага превращения менеджеров в хороших коучей

Короткая и очень полезная статья о практических шагах внедрения коучингового подхода в организации.

Хороший коучинговый менеджмент может быть существенным фактором в создании устойчивой организационной эффективности и успеха. Хотя есть много программ, которые учат менеджеров тому, как им использовать коучинговый подход в управлении, на деле, только немногие менеджеры знают, что такое “быть коучем”.

Cerebyte Inc., компания, которая специализируется на создании высокопроизводительных организационных культур, проанализировала роль коуча, чтобы лучше понять факторы, которые мешают и способствуют коучингу и нашла много причин отсутствия хорошего коучинга. (Примечание редактора: автор — генеральный директор компании).

Во – первых, существует много путаницы относительно того, когда менеджер находится в роли рассказчика или в поддерживающей роли. Для многих организаций коучинг — это ролевая модель рассказчика, в которой менеджер догматично раздаёт подчиненным инструкции о том, что и как нужно делать. Этот стиль коучинга обычно используется при обучении сотрудников основному рабочему функционалу.

В отличие от этого, коучи должны также играть поддерживающую роль, которая направлена на исследующее руководство и изучение реального опыта, чтобы помогать людям развивать желаемые отношения и возможности. Это наиболее востребованная коучинговая роль.

Немногие менеджеры знают, когда нужно рассказывать, а когда — оказывать поддержку. В результате, как правило, “рассказчик” доминирует и коучинг становится менее эффективным потому, что люди привыкают пассивно ждать, когда им скажут, что нужно делать.

Во – вторых, менеджеры, как правило, имею неполную и неэффективную модель того, как стать хорошим коучем. Как правило, они не понимают увлеченности, цели и ментальной модели, которая приводила бы их к успеху в этой роли. Кроме того, они имеют слабое представление о конкретных возможностях, необходимых для выполнения этой функции. Не имея всестороннего знания о роли, менеджеры предполагают, что их личный опыт является моделью для коучинга других людей потому, что это единственная модель, которую они имеют. В результате, в процессе коучинга, менеджеры объясняют другим людям свой собственный личный опыт, который слишком часто имеет минимальную связь с реальными факторами успеха.

В конечном итоге, то, что получено в результате коммуникации, снова получено через роль рассказчика, к тому же, рассказано неверно.

В – третьих, ограниченное обучение коучингу предусмотрено в большинстве программ по развитию управленческих навыков и предполагает акцент на тактике коучинга. Классическая модель коучинга в большинстве программ заключается в оценке отношений и навыков человека, определении областей, нуждающихся в улучшении и руководстве коуча, чтобы отрефлексировать и попытаться улучшить эти области.

Такой акцент на «фиксации» чьих-то слабых сторон создает нейронную устойчивость к коучингу, что снижает его эффективность, и, снова запускает  коучинг, который больше рассказывает и меньше поддерживает. Такой “коучинговый дефицит”, на самом деле, контрпродуктивен, поскольку это усиливает слабые стороны и создает негативную динамику между коучем и коучируемым.

И наконец, из – за такого большого количества краткосрочого давления, у руководителей часто складывается ощущение, что у них нет времени на то, чтобы оказать поддержку. Как ни странно, ироничная фраза “что не может быть измерено, не может быть сделано” становится причиной сужения фокуса внимания до нескольких, часто, чрезвычайно узких и не относящихся к делу показателей, которые должны стать основой для коучинга. Это заставляет менеджеров останавливать коучинг, адаптироваться к “коучинговому дефициту” или, чаще практиковать то, что Cerebyte назвала “кинул-и-побежал-коучинг».

“Кинул-и-побежал-коучинг” представляет собой очень краткую техническую дискуссию, в которой менеджер рассказывает своему подопечному о том, что нужно улучшить (кинул) и бежать прочь, делать что – нибудь ещё (побежал). При отсутствии времени и навыков, при таком подходе хороший коучинг не случится никогда.

Знание о том, что было препятствующим для хорошего коучинга, конечно же, более простая часть проблемы. Основная роль Cerebyte во многих организациях заключалась в создании и реализации программ развития менеджеров, которые включали бы в себя развитие менеджеров до хороших коучей, преодолевая эти препятствия. Это позволило выделить 4 шага, которые и приводят к последовательному превращению в хороших коучей:

 

     1. Фокус на процесс, а не на содержание. Самый простой и прямой путь избежать конфликта  между рассказыванием и поддержкой  — это провести разницу между “коучингом содержания” и “коучингом процесса”. Лучший способ сделать это — сознательно и систематически отделить техническое содержание роли, в освоении которой требуется рассказывание, от процесса коучинга, где требуется, в основном, поддержка.

      

Действие – совет: эффективное использование лучших исполнителей этой роли позволяет разработать четкие, конкретные лучшие практики. Это обеспечивает основу для поддерживающего коучинга. Эти лучшие практики должны включать в себя убедительную цель и высокое операционное качество. Cerebyte проводит трехдневные семинары, предполагающие глубокое погружение в содержание и являются надежными и эффективными и, самое главное, дают понять, что коуч не должен быть специалистом в области контента и может сосредоточиться на поддержке.

   

       2.  Создание экспериментальных стимулов для обучения. Коучинг работает лучше всего, когда есть реальный, практический опыт для обсуждения в процессе развития.

Действие — совет: вместо того, чтобы оставлять опыт на волю случая, разработайте серию коротких, практических и наполненных опытом упражнений, которые требуют от коучируемого изучать и развивать отношения и навыки, определенные лучшими практиками.

Завершенные одно или два 30 – ти минутных упражнения в неделю создаёт очень значимый для коучируемого опыт. Это становится прочной основой для того, чтобы коучируемый экстраполировал полезный обучающий опыт как причину для коучинга.

     

       3.Рычаги социального обучения. Нейробиология обучения показала, что социальное обучение является одним из самых мощных и эффективных методик для развития людей. Социальное обучение продуцирует нейротрансмиттеры, которые повышают открытость к новым идеям и скорость интернализации новых установок и поведения.

Действие – совет: разделите ваших сотрудников на социальные группы от шести до восьми коллег во главе с коучем. Попросите группу выделить один час в неделю для того, чтобы обсудить свой опыт и записать это. Роль коуча состоит в задавании как можно большего количества вопросов, чтобы люди смогли задуматься и осознать. При этом, коуч не должен участвовать в обсуждении содержания.

     

      4.Стимулируйте запись рефлексий. Нейробиология обучения показала также, что систематическое записывание рефлексий успокаивает часть мозга, которая оказывается возбужденной в процессе обучения и это способствует ощущению расширения возможностей.

Действие – совет: требуйте от коучей, чтобы они вели письменный журнал их опыта выполнения упражнений и осознания таким, каким они определили это в своих групповых дискуссиях. Эти стимулы рефлексирующего обучения создают глубокое и более основательное влияние на повышение эффективности.Здесь роль коуча заключается в том, чтобы обеспечить глубокое осмысление и применение знаний, а не в том, чтобы рассказывать людям, что или как сделать.  

 

В этом подходе коуч всегда является лидером процесса и никогда — экспертом содержания. Неудивительно, что именно в этом резком отличии модели коучинга от привычных практик управления и заключается большая трудность обучения для менеджеров. Именно потому, что инфраструктура позволяет разделить лучшие практики, упражнения, опыт социального обучения и запись рефлексий во время групповых дискуссий, менеджеры вскоре понимают, что это проще, гораздо более эффективно и значительно более полезно, чем привычные тренерские подходы.  

Лучшая часть заключается в том, что это действительно работает. В аттестации руководителей функционирующих таким образом, Cerebyte показала, что более 90% менеджеров действуют в соответствии с отношениями и поведением хороших коучей. Сами менеджеры говорят, что коучинговый опыт — это “трансформация” В конечном итоге, опросы 360 и опросы сотрудников показывают намного более высокую эффективность и удовлетворенность работой при таком способе управления. Именно поэтому мы хотим, чтобы менеджеры, становились хорошими коучами.

 

Обратная связь