Вовлеченность. Глава из отчета Deloitte

Глава из отчета Deloitte "Глобальные HR – тренды 2016" посвящена теме вовлеченности сотрудников. Способы измерения вовлеченности сотрудников от Deloitte.

Вовлечение и удержание персонала сегодня означает понимание и предоставление возможностей сотрудникам в реализации их стремления к гибкости, творчеству и цели. В рамках развивающегося социального контракта между сотрудником и нанимателем, люди становятся добровольцами, вовлекаемыми и “нанимаемыми вновь” каждый день.

Вовлеченность сотрудников по-прежнему является проблемой для предприятий — это оказалось “очень важным” для 48% респондентов этого года. Потребности и ожидания сегодняшнего разнообразного, состоящего из нескольких поколений, мобильного персонала требуют более гибкой, ориентированной на сотрудника рабочей среды, которую компании только учатся развивать. В это году сильный акцент будет сделан на прослушивании сотрудников, здоровье и благосостоянии людей, перепроектировании работы а также широко масштабный анализ всех направлений  вовлеченности  людей — всех факторов, из-за которых мы называем организации “просто неотразимыми”.

  • Вовлеченность  сотрудников является бизнес – императивом на всех уровнях и, прежде всего — для генерального директора и это больше не то, что можно измерить раз в год, бросив взгляд в “зеркало заднего вида”.
  • Несмотря на появление множества инструментов для измерения настроений сотрудников, большинство организаций продолжают измерять вовлеченность раз в год.
  • Менеджеры и руководители не несут ответственности за вовлеченность, но HR должен быть проактивным, реализовывать правильные инструменты и предоставлять бизнес – лидерам непрерывный поток данных, на основании которых можно принимать решения в будущем, продвигать культуру “слушания” и обеспечивать согласование систем вознаграждения с целями привлечения и удержания.

Вовлеченность во многих отношениях является температурным датчиком способности компании активно решать все проблемы от лица сотрудников.

 

Схематичное изображение вовлеченных сотрудников

Вопрос вовлеченности сотрудников как и культуры,  теперь встал на уровне СЕО. Теперь компании конкурируют за то, чтобы стать “лучшим местом для работы”, тщательно наблюдая и мониторя социальные сети и СМИ. Существует эскалация борьбы за проектирование  прекрасного рабочего пространства, системы гибких поощрений и создания значимой корпоративной культуры как стимула высокой вовлеченности. Почти 9 из 10 руководителей ( 85%) отметили этот тренд как “важный” (38%) или “очень важный”(48%).

В главе, посвященной культуре, мы определяем связь и различия между понятиями культуры и вовлеченности. Смысл культуры в том, “как это здесь делается”, вовлеченность — это то, “как люди себя чувствуют в том, как это здесь делается”. Вовлеченность является одним из аспектов профессиональной жизни, который, на самом деле, может и должен контролироваться проактивно. Речь идет о будущем организации, это мера корпоративного здоровья и ключевое окно в потенциал для решения будущих проблем и поддержки изменений.

Можно выделить три фактора, влияющих на такое сфокусированное отношение к вовлеченности.

  • Во – первых, существует острая конкуренция за талантливых. Миллениалы, например, являются менее лояльными к организации, чем сотрудники других поколений.
  • Во – вторых, компании сталкиваются с необходимостью привлекать и нанимать сотрудников с технологическими и другими специальными навыками, поскольку каждая компания стремится оцифровать свой бизнес.
  • И, в – третьих, HR – бренд организации является сейчас  открытым и  прозрачным, поэтому кандидатов можно легко привлечь, если компания является хорошим местом для работы.

Меняется роль HR в формировании вовлеченности сотрудников. Сегодня мы находим руководителей отделов обучения, которые являются агентами изменения вовлеченности и называются “Руководитель слушания сотрудников”. Эти новые названия показывают, как тема вовлеченности становится шире и внедряется во всё, что должен делать HR.

Многие компании до сих пор проводят некую разновидность опросов по поводу вовлеченности. В самом деле, 64% руководителей высшего звена в опросе

Global Capital Trends этого года отметили, что в их компаниях проводится опрос вовлеченности сотрудников. Тем не менее, традиционные модели вовлеченности отстали, не оставляя возможности для  более полного понимания проблемы.

Вместо этого, вовлеченность сегодня требует более полного понимания и высокой степени полномочий рабочей среды.

Во – первых, рабочая сила сегодня гораздо более разнообразна, чем когда-либо. Компании должны управлять целыми пятью поколениями сотрудников, рассредоточенными по глобальным командам и гетерогенной смесью пола, расы, культуры и сексуальной ориентации. Кроме этого есть разные типы занятости: полный и неполный рабочий день, сотрудники, работающие удаленно, люди работающие по контрактам агентств. Тем не менее, несмотря на такое многообразие людей, исследования показывают, что пока только 11% компаний имеют такие условия работы, а  в 47% культурные барьеры препятствуют привлечению людей с частичной занятостью. Только 4% респондентов оценивают себя “хорошо” в вопросе привлечения миллениалов и других поколений в рабочую среду.

 Этого недостаточно для рабочего места, на котором, похоже, всё меняется одновременно.

Требования к сотрудникам меняются. Сегодняшние сотрудники могут рассчитывать на более высокое вознаграждение за гибкость, креативность и цели в работе. Структура компании меняется, смещая акцент на более широкие полномочия команд и их руководителей. Компании становятся зависимыми от нового поколения облеченных полномочиями, поддерживающих и открытых лидеров и борются за тех лидеров, которые им необходимы.

Характер карьеры тоже меняется. Компании, инвестирующие значительные средства  в сотрудников с целью поддержания их в течение десятилетий, видят как они растут внося свой вклад в обозримом будущем. Сегодня, из – за того, что сотрудники быстрее меняют работу, работодатели должны быстрее обеспечить развитие, более регулярно перемещать людей, обеспечить более непрерывные циклы продвижения по службе и дать людям больше инструментов для управления своей карьерой.

Вовлеченность во многих отношениях является температурным датчиком способности компании активно решать все эти проблемы от лица сотрудников. И исследование ясно показывает, что когда сотрудники чувствуют полномочия и берут на себя ответственность, их участие значительно выше.

Компании только сейчас начинают приспосабливаться к новой, неявной форме социального контракта между работодателем и сотрудником — когда сотрудники могут легко исследовать новые рабочие места или компании в Интернете. Эта новая реальность подталкивает работодателей думать о сотрудниках как о “волонтерах” и постоянно думать о том, как сделать работу более полезной и значимой. В конце концов, в мире социальных рекрутинговых сайтов, таких, например ка Linkedln сотрудники всегда могут “поохотиться” за новыми возможностями.

Таким образом, вовлеченность следует рассматривать как подход, который позволяет сотрудникам находиться “всегда в..” К счастью, новые решения для оценки вовлеченности уже появились на рынке. Новое поколение инструментов “Импульс” дает возможность сотрудникам оценивать менеджеров, руководителей и просто всех коллег почти в режиме реального времени. Продуманное использование таких инструментов может создать настоящее “Слушание окружения” для сотрудников, давая лидерам критическое представление о том, что работает и что не работает в компании.

Движение в сторону этого “всегда в..” , основанного на обратной связи, стремительно растет, разрушая традиционные модели оценки и управления вовлеченностью сотрудников. Ряд компаний адаптируется к более сложным требованиям сотрудников, более внимательно слушает их, пробует новые подходы, а также оперативно решает проблемы.

Ритейлер в области питания, специализирующийся на кофе и продуктах питания по всему миру, начал требовать у сотрудников анонимные отзывы. Благодаря этой обратной связи компания обнаружила, что окна раздачи хронически недоукомплектованы, заставляя команду бегать взад и вперед между разными типами клиентов, что приводило к снижению качества и увеличению стресса и дополнительной работы. Менеджер магазина внедрил специальную роль для окна раздачи, тем самым, коренным образом улучшив вовлеченность и продуктивность; остальные компании последовали за ним.

Одна софтверная компания, проводит “импульсы” своей команды продаж каждую неделю и задает один простой вопрос: “Счастливы ли вы на работе и что мы можем предпринять, чтобы делать вещи лучше?” Сотрудники вносят свои предложения об улучшениях и утверждают, что они могут делать реальные прогнозы на следующую неделю, основываясь на результатах обратной связи, которую они получают в пятницу.

Электрическая компания, пострадавшая от простоя исследовала обратную связь от сотрудников и данные по вовлеченности и обнаружила, что простой можно было предупредить (и предотвратить) используя более тщательный мониторинг обратной связи сотрудников. Сейчас компания в режиме реального времени использует инструмент для анализа текста, мониторя обратную связь от сотрудников во всех регионах.

Как показывают эти примеры, такие компании, как Yelp, Glassdoor, и TripAdvisor предлагают обратную связь по всему миру, компании также начинают предлагать системы обратной связи внутри страны. Тем не менее, не все компании принимают участие в этой трансформации. Удивительно, но почти каждый пятый из опрошенных нами руководителей (18%),  сообщил, что их компании не проводят формальных измерений вовлеченности всех сотрудников. Другие 54% показали, что они не готовы полностью принять подход “всегда в..”. И только 8% руководителей отметили, что они проводят измерений вовлеченности сотрудников на ежемесячной или более частой основе.

Не только измерения вовлеченности являются исчерпывающим ответом. Привлечение, удержание и продуктивность сотрудников являются сложными и многогранными проблемами. Сегодня сотрудники перегружены слишком большим количеством работы, менеджеры находятся под давлением, чтобы создать правильную рабочую среду. HR пытается создать программы для благополучия в рабочей и личной жизни, а сам бизнес пытается в большей степени сосредоточиться на клиентах. Таким образом, задача, которая строится вокруг вовлеченности  — это не просто поддерживать индекс не ниже какой-то отметки, а скорее более широкая и сложная проблема  создания “неотразимой” организации.

Компании только сейчас начинают приспосабливаться к новой, неявной форме социального контракта между работодателем и сотрудником — когда сотрудники могут легко исследовать новые рабочие места или компании в Интернете

 

Почти всё, что происходит на работе оказывает влияние на приверженность сотрудников своей работе — как они растут с помощью коучинга и как их оценивают, рабочее окружение и инструменты, которые они используют в своей работе, каковы их возможности для роста и развития и конечно же, их отношения с менеджерами и коллегами.

Следовательно, традиционные определения взаимодействия необходимо расширить, чтобы включить пять ключевых элементов, управляющих вовлеченностью: значимую работу, практическое руководство, позитивная рабочая среда, возможности для роста и доверие к организационному руководству.

И, наконец, такие темы как “миссия”, “ценности”, “вклад в общество” стимулируют вовлеченность более, чем когда-либо. Действительно, ценность для сотрудников “культуры” и “карьерного роста” почти в два раза выше, чем “компенсаций и выгод” при выборе работодателя. Именно поэтому культура и рабочая среда стали сейчас новыми стимулами HR – бренда  и желаний сотрудников. Новая модель “слушания” должна быть связана с акцентом на видение и ценности у руководства. Вовлеченность, связанная с миссией имеет магнетизм, не зависящий от того, какие проблемы в целом могут быть у компании.

 

Уроки с  передовой

Квикен Лоэнс (Quicken Loans),один из крупнейших поставщиков Соединенных Штатов по жилищным кредитам с доходом более $ 2,8 млрд, работает в одном из самых традиционных предприятий в сфере финансовых услуг. Тем не менее, с помощью определенного сочетания  фокуса руководства, программ для  сотрудников и инновационной рабочей среды, компания была признана одной из 100 лучших компаний  по версии журнала Fortune, из работающих в 2014, 2013 и 2012. Как Квикен Лоэнс (Quicken Loans) достигла этой цели?

Квикен Лоэнс (Quicken Loans) смотрит на вовлеченность сотрудников как на ядро своей стратегии обеспечения высокого уровня  обслуживания клиентов.  Ее генеральный директор, Билл Эмерсон (Bill Emerson), несет ответственность за выявление проблем вовлеченности, креативных решений и работы с его HR – руководителем для того, чтобы поддерживать самый высокий уровень вовлеченности в отрасли.

Одним из инструментов Квикен Лоэнс (Quicken Loans) является красиво иллюстрированная книга, которая называется “The Quicken Loans ISMs”. В этой книге  очень просто и понятно описаны принципы и примеры, проиллюстрированные поп – артом, объясняющие каждое бизнес – решение в компании. Примеры касаются таких тем, как: “Каждый клиент, один раз, никаких исключений, никаких оправданий ”, “Одержимы поиском лучшего способа”, «Да, прежде чем нет»; и «Не обращайте внимания на шум.»

Эти принципы, в сочетании с рассказами и примерами, помогают сотрудникам чувствовать свои  полномочия, чтобы делать правильные вещи для клиентов.

Компания расположена в Детройте, но, заходя в офис, вы чувствуете себя как будто вы попадаете в хайтек стартап.  Открытые офисы, яркие цвета, а также множество гибких рабочих пространств помогают сотрудникам чувствовать себя полномочными, объединенными и вознагражденными. Пространство тщательно спроектировано, чтобы чувствовать себя вне шумной улицы, но очень весело. Мелисса Прайс (Melissa Price), HR – руководитель компании, так же как и генеральный директор создали компанию, как и офисное пространство — сфокусированными на обратной связи и открытости. “Мы хотим от сотрудников обратной связи для того, чтобы сразу что – то сделать с этим. И это только поощряет к ещё большей открытости и интеграции”.

Компания также предлагает уход за детьми, групповые занятия, закуски, и другие удобства, которые обычно не предоставляют многие организации. Члены команды получают персональные поздравления от руководителей на юбилеи, дни рождения, праздники, компания возвращает наличные деньги, и предоставляет бесплатные поездки, когда сотрудники должны пройти лишнюю милю для клиентов. Генеральный директор Билл Эмерсон (Bill Emerson) даже дает сотрудникам номер своего своего  личного телефона.

Пример Квикен Лоэнс ( Quicken Loans) ясно показывает, что вам необязательно быть высокотехнологичной компанией из Силиконовой долины, чтобы создать удивительное место работы с высокой вовлеченностью.

 

С чего компании могут начать:

  • Пересмотрите вовлеченность: это не просто о превращении организации в великолепное место для работы. Это также означает, что на всех уровнях команд и индивидуальностей существует высокая вовлеченность команд и сотрудников, делающих работу, которую им нравится делать.

 

  • Создайте чувство страсти, цели и миссии: бесплатное питание и столы для пинг – понга — это приятные бонусы, но компании, которые добились успеха в создании высокой вовлеченности сотрудников, фокусировались на стимулировании значимости, цели и желании у людей.
  • Фокус на всех трех уровнях: вовлеченность должна быть создана, измерена и наблюдаема на уровне организации, команды и личности.

 

  • Связь вовлеченности и компенсации: менеджеры должны рассматривать вовлеченность своих команд как одну из основных обязанностей. Связав компенсации лидеров с вовлеченностью членов их команд вы посылаете мощный сигнал и стимулируете коллективную ответственность за вовлеченность.
  • Рассмотрите интервью при увольнении. Многие компании проводят такое интервью, чтобы узнать, почему сотрудник уходит. Проводите такие интервью, чтобы узнать, что нужно сделать, чтобы сотрудник остался.
  • Финальная проверка. Является ли ваша вовлеченность “всегда в”? Возможно, самой большой проблемой для HR  в ведении программ вовлеченнности является способ мониторинга раз в году вместо непрерывного слушания сотрудников?

Основное

Вовлеченность является проблемой не только для HR но и для всей команды руководителей. Ведущие компании активно работают в этом направлении. Они постоянно спрашивают себя: почему их сотрудники будут обязательно  работать в организации в течение длительного времени и что они могут сделать, чтобы сделать их организации более привлекательными. Опросы могут иметь важное значение при определении уровней участия, но участие, в основном,  возвращается к вопросу оказания непрерывной привлекательности  для сотрудников  в открытой экономике талантов.

Вовлеченность не реактивна,но проактивна. Усилия по созданию вовлеченности должны быть “всегда в” за счет широкого использования данных и анализа бизнес – лидеров. HR тоже должны быть проактивны в усилиях по созданию вовлеченности. Ведущие компании сделали это своей целью и пожинают плоды; все компании которые хотят иметь вовлеченный персонал должны следовать этому примеру.

 

Обратная связь