Обратная связь

Создание новой организации: 5 ключей к успеху от Джоша Берсина

Ключевые моменты редизайна организации от Джоша Берсина и Deloitte по следам отчета " Глобальные HR – тренды 2016" "Новая организация — другая по сути.

Я надеюсь, вы уже успели покопаться в нашем отчете “Глобальные HR – тренды 2016”, тема “Новая организация — другая по сути”, отражающем тренд № 1 этого года, отмеченный  92% респондентов — необходимость перестроить наши организации и то, как мы делаем работу.

Сдвиг, который мы ясно видим, заключается в переходе к новой организационной модели, которую мы называем “сеть команд”. Ваша организация может выглядеть как иерархия на бумаге, но на самом деле люди работают в командах (сейлз, продуктовых, сервисных и т.д.) и команды работают друг с другом, часто прозрачно общаясь, обмениваясь информацией, планами и результатами.

Вызов, перед лицом которого мы оказались, заключается в том, что большинство наших талант– и бизнес – систем строится вокруг иерархии. Менеджеры, ответственные за работу, делегируют её вниз, к функциональным группам. Как мы “проектируем” организацию в этом новом мире команд с большими полномочиями, стимулируя результаты работы с клиентами, вовлечения сотрудников и влияния на качество и коммуникации?

Как мы вознаграждаем людей, какую роль играют лидеры, и как мы перемещаем людей из команды в команду по мере развития бизнеса?

Метафора, которую я хотел бы вам предложить состоит в том, чтобы вы представили себе ткань, богатую, красивую, прочную, сверкающую и разноцветную, нитки которой переплетены так, чтобы быть прочной и удобной, такой сильной, что её невозможно разорвать и приспособленной для любых типов погоды.

Эта красивая ткань подобна вашей организации, она состоит из многих интегрированных, но плотно сплетенных нитей, она уникальна и красива по-своему, она действует и адаптирована для того, чтобы служить вам много лет. Такая ткань “другая по сути” и это формирует метафору для пяти основных тем реорганизации вашей организации.

Переосмысление руководства

В ткани нашей организации лидерство — это основа, структура, которая лежит в основе плетения и держит организацию вместе. В новой организации, другой по сути, нам также нужно новое поколение лидеров. В нашем исследовании, 89% компаний говорят нам, что они имеют пробелы в лидерстве и 55% говорят, что это срочно нужно ликвидировать  —  почему? Потому что тип лидеров, в которых мы нуждаемся сейчас отличается от того, который мы знали прежде. В настоящее время нам не нужно так много менеджеров среднего звена. Один из старших менеджеров, когда я разговаривал с ним несколько дней назад, сказал мне: “У меня больше нет времени на менеджеров среднего звена. Я могу получить информацию, в которой нуждаюсь для запуска или развития бизнеса с помощью наших цифровых информационных систем. Если наши лидеры не являются специалистами в своих областях бизнеса, я на самом деле, не нуждаюсь в них”.

Нам необходимо перемещать людей в лидеры гораздо быстрее. Я считаю, что руководство сегодня — это спорт “обучайся, делая” — вы становитесь HiPo c помощью своего опыта руководства и мы должны выталкивать людей на лидерские роли, давая им обучение, а также обеспечивая честную и открытую обратную связь гораздо быстрее, чем это было когда – либо прежде. Кстати, вы действительно нуждаетесь в программе HiPo или вы можете расширить ваше мышление через процесс осмысления потенциального лидерства?

Наконец, мы должны оценивать лидеров по – другому. Новый процесс Deloitte по управлению эффективностью предлагает опрос, состоящий из восьми вопросов, который лидеры задают своей команде каждый квартал. Результаты показывают, что прямая обратная связь лидеров полностью коррелирует с бизнес – результатами, так что дни “рейтинговых” или “ранговых” лидеров уходят в прошлое.

Переориентация на культуру и вовлеченность

В нашей ткани успеха я вижу культуру как красивую цветовую палитру, с глубокими оттенками и сочетаниями цветов, а также устойчивостью красок и переливов, как средство сделать нашу организацию уникальной в том, как она выглядит и в том, что мы чувствуем по отношению к ней. Это роль культуры — собирать вместе разнородные идеи, разных людей, унифицировать внешний вид и ощущение вашей организации и делать вашу компанию красивой, уникальной и создавать такой бренд, о котором люди будут помнить.

Мы проводим исследования по этому вопросу много лет и для меня ясно, что сегодня самые эффективные компании, это —  “слушающие организации”. Они объединяют непрерывный процесс обратной связи и общения с большим фокусом на аналитику, чтобы понять, что  люди чувствуют, с какими вопросами сталкиваются и какие проблемы у нас есть во всех областях бизнеса.

Культура является главным ключом к успеху в этой новой организации. Без четкой, осмысленной и хорошо выстроенной культуры, сети команд не могут обмениваться информацией, общаться, сотрудничать и избегать конкуренции. Мы определяем культуру как то, “как мы делаем вещи здесь» и вовлеченность как то, «что я чувствую в том, как мы делаем вещи здесь». Теперь у нас есть инструменты и IP, чтобы помочь вам диагностировать оба эти аспекта.

Коммуникация является одной из самых больших проблем. Это очень важно в общении между командами, фасилитации перемещения талантов и в том, чтобы помогать людям понять то, что делают другие. В новой организации это происходит на основе общих ценностей, общих информационных систем, а также новых «объединенных» ролей.

 

Редизайн обучения и карьеры

В контексте нашей организации как красивой ткани, обучение — это процесс, используемый для непрерывной чистки, ухода, оживления и восстановления вашей организации в течение длительного времени. В сегодняшней быстро меняющейся сети команд, мы должны переосмыслить обучение, карьеру и роль рабочего места в целом.

В динамичной команде, лежащей в основе компании, вы будете создавать новые команды, расформировывать и объединять их вместе всякий раз, когда возникает новая возможность для бизнеса. Каждый раз, когда это происходит, руководители и члены команды будут искать «лучшего человека» или «самого опытного специалиста», чтобы присоединить их к команде и помочь сделать работу. Это означает, что мы должны обеспечить широкий спектр предложений по обучению, чтобы помочь людям постоянно улучшаться.

Сегодня обучение управляется сотрудником, а не только организацией. Ваш опыт обучения теперь является частью вашего персонального бренда занятости, так, что если люди не чувствуют вашу компании как место, где они могут учиться и развиваться, они найдут другую компанию в которой смогут делать это.

Это породило новую революцию видео – ориентированного обучения, микрообучения, разделения обучения и предложения инструментов, которыми люди могут воспользоваться тогда, когда в этом возникнет необходимость. Один из наших клиентов внедрил новую платформу для обучения, позволяющую сотрудникам оценивать, комментировать и рекомендовать содержание друг другу.

И наконец, нам необходим реинжиниринг, чтобы переосмыслить наше понимание карьеры.Традиционные концепции описания работы, структурированной карьерной лестницы, и набора ступенек, которые вы проходите во время вашего карьерного роста быстро уходит в прошлое.  В новой организации не существует просто «управленческой» или «профессиональной» карьеры —  теперь сотрудники “прыгают” от роли к роли, с работы на работу непрерывно на протяжении всей своей профессиональной жизни. Новые дисциплины теперь включают создание «карьеры менеджера» или «карьеры тренера» отдельно от линейного менеджера для того, чтобы вознаградить лидеров для внутреннего найма и ротации кадров а также для того, чтобы создавать хорошо продуманные программы адаптации и профессионального развития, которые продвигают людей комплексно продвигают людей по хорошо спроектированной кривой обучения.

 

Реинжиниринг эффективности и целей

Четвертым элементом дизайна новой организации является реинжиниринг управления эффективностью, постановки целей и обратной связи.

  • Во – первых, мы должны перейти от «ежегодного обзора» к непрерывному, открытому, разнонаправленному процессу обратной связи и разговору о производительности. Если команды будут регулярно говорить о целях, прогрессе в достижении целей, а также о том, что держит команду вместе, управление эффективностью будет происходить само по себе. И если мы позволим модели “ты начальник — я дурак” уйти в прошлое и думать о лидерах как о спонсорах, люди будут предоставлять друг другу наставничество и поддержку на регулярной основе.

 

  • Во – вторых, мы должны перепроектировать цели и двигаться от каскадирования один раз в год, сверху вниз (это явление, корнями уходящее в промышленные организации 1960-х годов) к гибкому, снизу – вверх идущему процессу, в котором цели устанавливаются командой. Нам нужны инструменты, которые делают цели прозрачными, легко обновляемыми  и простыми, так, чтобы мы могли использовать цели для того, чтобы «управлять работой», а не просто бросить их в ящик, чтобы посмотреть на них один раз в год.

 

  • Третьей частью этого нового мира является взрывной рост и растущее значение HR – аналитики, которая помогает нам в понимании вовлеченности, регулирования, производительности и роста.

 

Исследование этого года показало, что прогностическое значение HR – аналитики удвоилось и сейчас компании строят свои аналитические команды, которые могут оперировать данными, связанными с людьми и извлекать из них смысл.

Перепредставление HR

 

Пятой, и самой главной составляющей новой организации является изменение роли HR. В новой организации люди имеют большие полномочия и они действуют от имени клиентов. Наша работа состоит в том, чтобы сделать их работу легче, более значимой и более продуктивной. Для этого мы должны выйти из осознания роли HR, как “согласной – с – процессом – проектирования – функцией”  и переосмыслить свою роль как “отдела по опыту сотрудников”. Мы, подобно остальному бизнесу, должны “думать цифрово” и начать использовать инструменты вокруг нас, чтобы сделать работу и жизнь лучше.

 

 

Эта новая роль означает три большие вещи:

Во – первых, мы должны свободно обращаться с цифровыми технологиями, аналитикой и мобильными приложениями так, чтобы создать решения и программы, которые вписываются в поток работы.

Во – вторых, мы должны отказаться от традиционного процесса HR – мышления и применять дизайн – мышление везде, где мы можем. Люди уже перегружены работой. Для того чтобы сделать труд более производительным, и помочь строить такую команду, которая нам нужна, мы должны изучить личности наших сотрудников, обратить внимание на то, что мы можем сделать, чтобы сделать работу проще, и создавать инструменты и решения, которые быстро приходят на рынок, претерпевают итерацию и дорабатываются до конечного вида пользователем.

В – третьих, в области управления персоналом мы должны использовать концепции поведенческой экономики или силу пинка. В современном цифровом мире работы, люди должны не просто строить нечто, что согласовано с программой, мы должны “подталкивать” их к созданию лучших, с точки зрения архитектуры опыта решений, меньшему количеству вариантов, инструкций и предложений, которые помогут им сделать работу легче. Эти подходы позволят нам продолжать нашу практику отличного обучения, адаптации, согласованности и эффективности решений, но способом, который является естественным и ценным для всех, а не просто ещё одним требованием HR чего-то, “что нужно сделать”.

Собираем всё вместе

HR как профессия проделала длинный путь в прошлом году. Компании во всем мире продвигают свои навыки HR – аналитики, внедрения новых технологий, и повышения квалификации своих деловых партнеров. Новая организация явно здесь, и чем больше я общаюсь с людьми по этой теме, тем более важной я вижу необходимость в проектировании организации, применении дизайн – мышления и свежего подхода к созданию инструментов, которые нам нужны в бизнесе.

Принимая во внимание все эти изменения и огромные бизнес – вызовы с которыми мы сталкиваемся, я считаю, у нас нет никакого выбора. Объятия новой организации с нетерпением ждут ваших решений. Мы здесь, чтобы помочь Вам на протяжении всего путешествия.