Дизайн деятельности (Статья создателей дизайн – мышления — Тима Брауна и Роджера Мартина) Часть 1

Программная статья от основателей дизайн – мышления Тима Брауна и Роджера Мартина. О том, каковы истоки дизайн – мышления, на что оно опирается и каковы основные сложности в применении.

На протяжении большей части истории дизайн был процессом, применяемым к физическим объектам. Реймонд Лоуи проектировал поезда. Фрэнк Ллойд Райт проектировал дома. Чарльз Эймс проектировал мебель. Коко Шанель проектировала одежду “haute couture”. Пол Ранд создавал логотипы. Дэвид Келли создавал компьютерную технику, в том числе (самая известная) мышь для компьютера Apple.

Однако стало ясно, что за успехом многих коммерческих товаров стоит умный, эффективный дизайн и компании начали применять его в большем количестве и в разных контекстах. Высокотехнологичные фирмы, которые нанимали дизайнеров для работы над оборудованием (чтобы, скажем, придумать форму и макет смартфона) начали просить их создать внешний вид пользовательского интерфейса программного обеспечения. Затем дизайнеров попросили помочь улучшить пользовательский опыт. Вскоре компании начали пробовать подходить к решениям в корпоративной стратегии как к упражнениям в дизайне. На сегодняшний день дизайн применяется даже как инструмент помощи нескольким заинтересованным сторонам или организациям, которым необходимо лучше работать вместе в качестве системы.

Это классический путь интеллектуального прогресса. Каждый процесс проектирования является более сложным, чем предыдущий. Каждый из них появился путем извлечения уроков из предыдущей стадии. Дизайнеры могли легко обратиться к работе с графическими интерфейсами для программного обеспечения потому, что они имели опыт проектирования оборудования, на котором будут запускаться эти приложения. Улучшая опыт пользователей компьютеров, дизайнеры могли затем легко взяться за улучшение нецифрового опыта, например для пациентов больницы. И как только они узнали, как перестроить пользовательский опыт в одной организации, они оказались более подготовлены к работе с системами организаций. Объединенный школьный округ Сан – Франциско, например, в последнее время работал с IDEO, чтобы помочь перепроектировать опыт пользователей кафетериев во всех своих школах.

Поскольку дизайн перемещался все дальше от мира продуктов, его инструменты были адаптированы и расширены в отдельную новую дисциплину: дизайн – мышление. Можно утверждать, что запустил этот процесс лауреат Нобелевской премии Герберт Саймон в 1969 своей классической “Науки об искусственном” (“The Sciences of the Artificial”), которая характеризует дизайн не столько как физический процесс, но как способ мышления. И Ричард Бьюкенен сделал следующий шаг вперед в своей статье 1992 года «Неприятные проблемы в области дизайн – мышления», в которой он предложил использовать дизайн для решения чрезвычайно стойких и сложных задач.

Но по ходу того, как сложность процесса проектирования возрастает, возникает новый барьер: принятие того, что мы могли бы назвать «проектируемый артефакт» — неважно продукт это, пользовательский опыт, стратегия, или сложные системы — заинтересованными сторонами. На следующих страницах мы рассмотрим этот новый вызов и продемонстрируем, как дизайн – мышление может помочь стратегическим и системным новаторам делать новые миры, которые они видят в своём воображении, реальностью. На самом деле, мы могли бы даже утверждать, что в случае с очень сложными артефактами, дизайн их «вмешательства»  —  их внедрение и интеграция в статусы – кво — имеет еще более важное значение для успеха, чем дизайн самих артефактов.

дизайн-мышление в искусстве

Малевич как символ конструирования артефактов

 

 

Новый вызов

Запуск нового продукта, который напоминает другие предложения компании, скажем, гибридная версия существующей модели автомобиля, как правило, рассматривается как положительный момент. Он производит новые источники дохода и совсем мало видимых отрицательных сторон для организации. Новое транспортное средство не вызывает каких – либо существенных изменений в организации или способах, которыми люди работают, так что дизайн не угрожает чьей – либо работе или текущей структуре власти.

Запуск — только один шаг в процессе

В своей книге “Sketching User Experiences”, пионер в области пользовательских интерфейсов Билл Бакстон описывает IPod компании Apple как «растянутый успех», имея в ввиду, что это происходило в течении трёх лет. Он документирует много конструктивных изменений устройства, которые произошли уже после его запуска, и имели существенное значение для его успеха .

Эта история показывает: опытный дизайнер знает, что задача состоит в том, чтобы в первую очередь построить признание пользователей новой платформы, и лишь затем добавлять новые функции. Когда Джефф Хокинс разрабатывал PalmPilo, первый в мире успешный персональный цифровой помощник, он настаивал на том, что нужно сосредоточиться только на трех вещах — календарь, контакты и заметки, потому что он чувствовал, что пользователи сначала не смогут справиться с чем-то более сложным, чем это. Со временем PalmPilot стали включать гораздо больше функции, но к тому времени основной рынкок уже обладал опытом. Начальный шаг для IPod был чрезвычайно простым: «1000 песен в вашем кармане». Магазин ITunes, фотографии, игры и приложения пришли позже, когда пользователи приняли платформу и приветствовали больше сложности.

Когда стратегии и крупные системы попадают в центр внимания дизайн-мышления, представлять запуск как только один из многих шагов в области внедрения новой концепции становится еще более важным. Перед запуском разработчики столкнутся с необходимостью противостоять возрастающей сложности в диалоге между предполагаемыми пользователями артефакта и производителем решений, ответственным за дизайн. Можно внедрить решение с преднамеренно низкой сложностью, но разработанное так, чтобы оно могло развиваться, в зависимости от того, как реагируют пользователи. Итерации и явная роль пользователей — вот ключевой элемент любого дизайна вмешательства.

Новые информационные и вычислительные технологии позволят гораздо проще создавать и совместно использовать ранние прототипы, даже если они представляют собой сложные системы, и получать обратную связь от максимально разных групп пользователей. В этом новом мире, запуск нового артефакта перестает быть в центре внимания. Скорее всего, это всего лишь один шаг где-то в середине тщательно сконструированного вмешательства.
Тим Браун

 

Конечно, создание чего-то нового всегда вызывает беспокойство. Гибрид может потерпеть неудачу на рынке. Это было бы дорого и затруднительно. Это может привести к прекращению выпуска других продуктов в портфеле — разочарование для тех, кто поддерживает более старые модели. Тем не менее, дизайнер, как правило, обращает мало внимания на такие проблемы. Его работа состоит в том, чтобы создать действительно отличный автомобиль, а всеми последствиями занимаются другие люди в маркетинге или HR.

Хотя, чем сложнее и менее материален разработанный артефакт, тем меньше у дизайнера возможностей игнорировать его потенциальные волновые эффекты. Возможно, даже потребуется изменить саму бизнес – модель. Это означает, что введение нового артефакта также требует внимания дизайна.

Рассмотрим следующий пример: пару лет назад MassMutual пытался найти инновационные способы, чтобы убедить людей моложе 40 лет покупать страхование жизни — заведомо трудная проблема. Стандартным подходом было бы создать специальный продукт страхования жизни и продавать его обычным способом. Но MassMutual пришел к выводу, что это вряд ли будет работать. Вместо этого, компания работала с IDEO, чтобы разработать совершенно новый тип клиентского опыта, сосредоточеный в более широком плане на информирование населения о преимуществах долгосрочного финансового планирования.

Запущенное в октябре 2014 года «Общество взрослых» было задумано как «магистерская программа для взрослой жизни». Вместо того, чтобы предоставлять его исключительно как онлайновый курс, компания сделала это полноценным обучением, в котором задействованы разные каналы, с предоставлением самых современных инструментов цифрового бюджета и финансового планирования, офисы с классами и библиотекой, которую  могли посещать клиенты, учебный план, который включал материал от инвестиций до правил покупки вина с хорошим соотношением цены и качества. И этот подход оказался чрезвычайно разрушительными для норм и процессов организации, так как потребовал не только новый бренд и новые цифровые инструменты, но и новые способы работы. На самом деле, каждый аспект организации должен был быть переработан для нового сервиса, который был сконструирован развиваться, как только участники начнут обеспечивают MassMutual свежей информацией о своих потребностях.

Когда дело доходит до очень сложных артефактов, скажем, вся бизнес – экосистема, проблемы интеграции нового дизайна — это только отблеск чего – то большего. Например, успешное развертывание самоуправляемых транспортных средств будет требовать от производителей автомобилей, поставщиков технологий, регулирующих органов, городских и национальных правительств, сервисных фирм и конечных пользователей совместно работать по – новому и участвовать в новых моделях поведения. Как страховщики будут работать с производителями и пользователями для анализа рисков? Как данные, собранные от самоуправляемых автомобилей, будут использоваться для управления транспортными потоками, защищая при этом частную жизнь?

Новые дизайны в этом случае пугают. Неудивительно, что многие, действительно инновационные стратегии и системы, в конечном итоге оказывались где – то на полке и никогда не были задействованы. Однако, если подходить к крупномасштабному изменению, как к двум одновременным и параллельным задачам  –— проектированию артефакта и дизайну вмешательства, который вводит его в жизнь, вы можете увеличить вероятность того, что оно приживется.

 

Проектирование вмешательства

Дизайн вмешательства, органически выросший из итерационного прототипирования, был введен в процесс проектирования как способ лучше понять и спрогнозировать реакцию клиентов на новый артефакт. В традиционном подходе разработчики продукта начинали, изучая пользователя и создавая краткое описание продукции. Затем они упорно трудились, чтобы создать сказочный дизайн, который фирма запускала на рынок. В дизайн – ориентированном подходе, который популяризировал IDEO, работа по пониманию пользователей была глубокая и более этнографичная, чем количественная и статистическая.

Первоначально это было существенным различием между старыми и новыми подходами. Но в IDEO поняли, что независимо от того, насколько глубоким было первоначальное понимание, дизайнеры никогда на самом деле не были в состоянии предсказать реакцию пользователей на конечный продукт. Так дизайнеры IDEO начали работать с первыми пользователями, выходя к ним с прототипами с очень узким функционалом, чтобы получить раннюю обратную связь. Затем они повторяли процесс в коротких циклах, постепенно улучшая продукт до тех пор, пока пользователь не был в восторге от него. Когда клиенты IDEO фактически запускали свой продукт, это был почти гарантированный успех — феномен, который помог сделать быстрое прототипирование лучшей практикой.

Повторяющийся быстрый цикл прототипирования не только улучшает артефакт. Он оказался весьма эффективным способом, чтобы получать финансирование и организационную приверженность при выводе новыго артефакта на рынок. Новый продукт, особенно относительно революционный, всегда включает в себя логически вытекающую проблему — руководство должно дать ему зеленый свет.

Часто страх перед неизвестным убивает новую идею. С помощью быстрого прототипирования, однако, команда может быть более уверенной в успехе на рынке. Этот эффект оказывается еще более важным в ситуациях со сложными нематериальными конструкциями.

При создании корпоративной стратегии, например, традиционный подход заключается в том, что стратег — внутри компании или внешний консультант — должен определить проблему, разработать решение и представить его исполнительным директорам. И часто исполнительная власть реагирует одним из следующих способов:

  1. Это совершенно не решает проблему, я думаю;
  2. Это не те возможности, которые я бы рассматривал;
  3. Это не те причины, которые я бы изучал;
  4. Это не то решение, который я бы назвал неотразимым.

Как следствие, завоевание приверженности стратегии, обычно, скорее исключение, чем правило, особенно тогда, когда стратегия представляет собой значительное отклонение от статус – кво.

 

Ответом на эту проблему является повторяющееся взаимодействие с лицами, принимающими решения. Это означает, что надо идти к исполнительным руководителям на раннем этапе и говорить: «Мы считаем, что это та проблема, которую мы должны решить; в какой степени это соответствует действительности на ваш взгляд?» Вскоре после этого дизайнерам стратегии необходимо вернуться и сказать: «Вот возможности, которые мы хотим исследовать, учитывая определение проблемы, о котором мы договорились; в какой степени это те возможности, которые вы себе представляете? Мы пропустили что – то? Мы рассматриваем какие-то возможности очевидно для вас проигрышные?» Затем дизайнеры возвращаются еще раз, чтобы сказать:» Мы планируем провести следующий анализ тех возможностей, которые, как мы договорились, достойны изучения; в какой степени это тот анализ, который вы хотели бы сделать, или нам не хватает чего – либо?»

При таком подходе последний шаг представления новой стратегии на самом деле почти формальность. Исполнительная власть, помогая определить проблему, подтверждая возможности и пути анализа, автоматически принимает стратегию. Предлагаемое направление больше не является посторонним. Оно постепенно завоевало приверженность на протяжении всего процесса его создания.

Когда необходимо вводить изменения в систему — скажем, создание нового вида бизнеса или нового вида школы — взаимодействия должны распространяться еще дальше, ко всем основным заинтересованным сторонам. Рассмотрим пример такого рода дизайна вмешательства, который включает в себя эксперимент по социальной инженерии, который проходит в Перу.

Продолжение следует

Источник:
Авторы:
Tim Brown
Roger L. Martin
Обратная связь