Дизайн деятельности (Статья создателей дизайн – мышления — Тима Брауна и Роджера Мартина) Часть 2

Продолжение статьи от создателей дизайн – мышления. О том, как можно проектировать средний класс в стране, перестроить обучение и развивать розничные сети с учетом интересов мелких предпринимателей

Проектирование нового Перу

Intercorp Group является одной из крупнейших корпораций в Перу, которая контролирует почти 30 компаний в самых различных отраслях промышленности. Ее генеральный директор, Карлос Родригес – Пастор младший (Carlos Rodríguez – Pastor Jr.), унаследовал компанию от своего отца, бывшего политического эмигранта, который, по его возвращении в 1994 году, возглавил консорциум, который купил один из крупнейших банков Перу, Banco Internacional del Peru, у правительства. Родригес – Пастор получил контроль над банком, когда его отец умер в 1995 году.

 

 

проектирование вмешательства, дизайн-мышление, школа Innova в Перу

 

Дизайн вмешательства в Innova. Школа Innova выступила с инициативой создать доступное образование в Перу путём проведения информационных сессий в рамках собственного подхода к интерактивному обучению для местных родителей и студентов.

Сентябрь 2011. Проектирование новой модели.

Команда начала с исследования жизни и мотиваций большого количества заинтересованных сторон, чтобы найти способ создать систему, которая бы вовлекла учителей, студентов и родителей.

Идеи начали собираться вокруг технологической модели, которая провела бы учителей от подхода “мудрец на сцене” к “гиду” и сделала бы школу доступной и масштабируемой. Учителя опробовали программные инструменты и предоставили по ним обратную связь.

Когда стратегия была более или менее сформирована, Innova провела множество сессий с учителями, родителями и школьным руководством, чтобы получить их отзывы о дизайне классов, обсудить пути развития школы и ввести заинтересованные стороны в процессы внедрения.

Был создан окончательный проект методических рекомендаций по оформлению школьного пространства, расписанию, методам преподавания и ролям учителей.

Ноябрь 2012. Пилотные программы.

Пилотные программы были запущены в двух старших классах двух школ. Учителя были тщательно подготовлены к новому подходу, а модель неоднократно адаптировалась в соответствии с поступающими в режиме реального времени отзывами.

2013 — настоящее время. Внедрение и развитие.

На сегодняшний день технологический обучающий подход имплементирован во всех 29 работающих школах Innova. Innova продолжает работать со своими учителями (940+), помогая им использовать новый подход. Запущены регулярные встречи с родителями; собирается обратная связь от учителей, наставников и студентов; продолжаются итерации с методологией и учебным планом.

Родригес – Пастор хотел быть больше, чем банкиром. Его целью было помочь преобразовать экономику Перу путем создания среднего класса. В Banco Internacional del Peru, недавно переименованном в Интербанк (Interbank), он увидел возможности не только для создания новых рабочих мест для среднего класса, но и для того, чтобы удовлетворять потребности. Однако, с самого начала он понял, что не сможет достичь этой цели в рамках стратегии, характерной для больших, семейно контролируемых конгломератов, которые часто доминируют в странах с развивающейся экономикой — подхода “большой меценат”. Чтобы достичь его цели необходимо было тщательно сконструировать взаимодействие многих заинтересованных сторон.

 

Создание культуры инноваций

 

Первой задачей было сделать банк конкурентоспособным. Для поиска идей Родригес — Пастор решил обратиться к ведущему финансовому рынку на своем полушарии, Соединённым Штатам. Он убедил аналитика брокерского дома США позволить ему присоединиться к туру инвесторов в банки США, несмотря на то, что не был одним из клиентов брокера.

Родригес – Пастор понимал, что если он хочет построить бизнес, который сможет вызвать социальные изменения, просто собирать самому какие – то идеи и приносить их домой недостаточно. Если он просто привнесёт свои собственные идеи, бизнес будет во многом зависеть от его авторитета, его власти, а это не тот контекст, который способствует социальной трансформации. Он нуждался в том, чтобы его менеджеры также учились развивать свое видение, чтобы они также могли определять и использовать возможности для продвижения их далекоидущих целей. Это были те аргументы, которыми он убеждал аналитика позволить присоединиться к туру четырём своим коллегам.

Этот прецедент стал символическим для его подхода к созданию стратегии и позволил Родригесу – Пастору построить сильную инновационную команду менеджеров, которые сделали банк конкурентоспособным и диверсифицировали компанию в ряд предприятий для среднего класса: супермаркеты, универмаги, аптеки и кинотеатры. К 2015 году в Intercorp, группе построенной вокруг Interbank, было занято около 55 000 человек и прогнозировалась выручка в размере $ 5 млрд.

На протяжении многих лет Родригес – Пастор расширял свои инвестиции в обучении управленческой команды. Он каждый год посылал менеджеров на курсы в лучших школах и компаниях (таких как Harvard Business School и IDEO) и работал с этими учреждениями, разрабатывая новые программы для Intercorp, отбраковывая идеи, которые не работали  и отбирая те, которые срабатывали. Совсем недавно, в сотрудничестве с IDEO, Intercorp запустила свой собственный дизайн – центр, La Victoria Lab. Расположенный в привлекательном районе Лимы, он служит в качестве основы растущего городского инновационного хаба.

Но Родригес – Пастор не остановился на создании инновационной бизнес – группы, заточенной под потребителей среднего класса. Следующим шагом в его плане социальных преобразований является перемещение Intercorp за пределы традиционной области бизнеса.

 

От кошельков к сердцам и умам

 

Хорошее образование имеет решающее значение для процветающего среднего класса, но Перу сильно отстает в этом плане. Государственные школы страны были в плачевном состоянии, а частный сектор обладал не намного лучшими возможностями подготовки детей для среднего класса будущего. Здесь положительный цикл производительности и благосостояния вряд ли мог появиться без изменений. Родригес – Пастор пришел к выводу, что Intercorp придется заняться образовательным бизнесом, который будет иметь ценное предложение, ориентированное на представителей среднего класса.

Успешные социальные стратегии в таком предприятии имеют реальную проблему — образование — это всегда “минное поле” корыстных интересов. Дизайн вмешательства, следовательно, приобретает решающее значение для успеха школ. При разработке стратегии, Родригес – Пастор работал в тесном сотрудничестве с IDEO. Они начали с укрепления заинтересованных сторон, которые могли бы хорошо отнестись к идее школ для детей в крупной бизнес – группе  — такое предложение спорно даже в такой бизнес – дружественной стране, как Соединенные Штаты.

Первым ходом Intercorp стало основание в 2007 году награды «Учитель, который оставляет след”, которая вручается лучшему учителю в каждом из 25 регионов страны. Она быстро стала известной, отчасти потому, что каждый учитель, который получал её, также получал автомобиль. Это подчеркнуло подлинный интерес Intercorp к делу улучшения образования в Перу и помогло проложить путь к сердцам учителей, государственных служащих и родителей, чтобы они приняли идею цепочки школ, находящихся в собственности компании.

Далее, в 2010 году Intercorp приобрел небольшую бизнес-школу под названием Сан – Фелипе Нери, под руководством предпринимателя Хорхе Чессмена (Jorge Yzusqui Chessman). С одной работающей школой и еще двумя в процессе создания, Чессмен имел собственные планы роста, но опыт Intercorp в строительстве крупных предприятий в Перу мог позволить его детищу выйти далеко за пределы того, что он предполагал. Бизнес, однако, должен был перестроить свою модель потому, что в существующем виде она требовала высококвалифицированных преподавателей, а они были в большом дефиците в Перу. Родригес – Пастор собрал менеджеров из других бизнесов — например, специалиста по маркетингу его банка, экспертов, обслуживающих сети супермаркетов, чтобы вместе с IDEO создать новую модель школы, школы Innova. Она должна была предлагать отличное образование по цене, доступной для семей среднего класса.

Команда запустила шестимесячный, человеко – ориентированный процесс проектирования. Она привлекла сотни студентов, преподавателей, родителей и других заинтересованных сторон, изучая их потребности и мотивации, вовлекая их в тестирование подходов, а также запрашивая от них обратную связь по проектам классов и взаимодействий. Результатом стала технологическая модель, которая включает в себя такие платформы, которые, например, использует пионер онлайн – образования США Khan Academy. В ней учитель позиционируется как посредник, а не единственный источник урока.

Вызов для дизайна вмешательства состоял в том, что родители могут возразить против того, что обучение их детей в классе происходит с помощью ноутбуков, а учителя могли восставать против того, что им отводятся роли поддержки обучения, а не его ведение. После шести месяцев подготовки Innova запустила полномасштабный пилотный проект, в разработке и запуске которого принимали участие родители и учителя.

Пилот показал, что студентам, родителям и учителям нравится модель, но некоторые предположения были неверны. Родители не возражают против такого подхода к преподаванию; но они настаивали на том, что ноутбуки не отберут в конце пилота. Кроме того, 85% студентов использовали ноутбуки вне классных часов. Модель была переделана на основе новых находок и, как родители, так и учителя стали огромными сторонниками модели Innova в близлежащих районах.

Новости передавались от человека к человеку и, вскоре, школы были полностью заполнены, даже прежде чем их успели достроить. Поскольку Innova имела репутацию инновационной школы, учителя хотели работать там, несмотря на то, что платят в Innova меньше, чем в государственной системе. Сейчас Innova имеет 29 работающих школ и движется к достижению своей цели в 70 школ к 2020 году. Планируется зайти в каждый регион в Перу и даже в регионы за пределами страны.

 

Распространение богатства

 

Если бы Intercorp следовала обычным бизнес – подходам, она бы сосредоточилась на более богатых районах столицы страны, Лимы, где, естественно, и формируется средний класс. Но Родригес – Пастор признавал, что провинции тоже нужен средний класс. Содействовать, очевидно, означало участвовать в создании новых рабочих мест. Один из способов, которым Intercorp могла создать новые рабочие места, заключался в расширении своей сети супермаркетов, которую корпорация приобрела у Royal Ahold в 2003 году и переименовала в “Supermercados Peruanos”.

В 2007 году приступили к созданию сети магазинов в провинциях. Местные потребители были, конечно, восприимчивы к идее. Когда открывался магазин в Уанкайо, любопытные клиенты стояли в очереди в течение часа или больше, чтобы попасть в него. Для многих это был их первый опыт взаимодействия с современной розничной торговлей. К 2010 году сеть состояла из 67 супермаркетов в девяти регионах. На сегодняшний день она имеет 102 магазина по всей стране.

Уже на раннем этапе в Intercorp поняли, что с розничными предприятия такого рода они рискуют обеднять местные общины, а не обогащать их. Хотя супермаркет обеспечивал хорошо оплачиваемые рабочие места, он также мог повредить бизнесу местных фермеров и производителей. Так как они имеют небольшие масштабы и обычно работают с низкими стандартами качества пищевых продуктов, было бы заманчиво завозить почти все из Лимы. Но затраты на логистику при этом понижают норму прибыли, и если бы сеть вытеснила местных производителей, это могло бы уничтожить больше рабочих мест, чем создали.

Таким образом, Intercorp было необходимо стимулировать местное производство за счет предварительного взаимодействия с местными предприятиями. В 2010 году компания запустила программу Perú PASION, при поддержке Corporación Andina de Fomento и регионального правительства в Уанкайо. Perú Pasión помогает фермерам и мелким производителям модернизировать свои возможности так, чтобы снабжать их местный Supermercado Peruano. Со временем, некоторые из этих поставщиков даже превратились в региональных или национальных поставщиков.

В настоящее время Supermercados Peruanos имеют 218 продуктов, что составляет около $ 1,5 млн продаж в год, от программы Perú PASION. Одним из них является Procesadora de Alimentos Velasquez. Первоначально это была пекарня “по соседству”, совмещённая с несколькими небольшими продуктовыми магазинчиками. Она начала поставлять свою продукцию в магазины Supermercados в 2010 году, на сумму всего $ 6000 в год. Сегодня, благодаря помощи Perú PASION, она поставляет продукцию в три магазина почти на  $ 40 000 в год. Concepción Lacteos, производитель молочных продуктов, еще один успех программы. В 2010 году он начал поставлять в свой местный магазин Supermercados продукцию приблизительно на $ 2500 в год. В 2014 году он поставил продукцию в 28 магазинов, в том числе в высококлассные торговые точки сети в Лиме, на сумму $ 100 000 в год.

Успех Intercorp в увеличении среднего класса в Перу зависит от продуманного дизайна многих артефактов: передового банка, инновационной системы школ, а также предприятий, адаптированных для приграничных городов по всему Перу. Но не менее важное значение имеет проектирование внедрения этих новых артефактов в существующий статус – кво. Родригес – Пастор тщательно наметил шаги, необходимые для вовлечение в принятие новых артефактов всех заинтересованных сторон. Он совершенствовал навыки руководителей своей команды, усиливал возможности своих людей разрабатывать ноу – хау, одержал победу над учителями и родителями по отношению к идее о том, что корпорация может обеспечить образование, а также создал партнерские отношения с местными производителями, чтобы укрепить потенциал обеспечения супермаркетов. В сочетании с хорошо продуманными артефактами, эти тщательно разработанные мероприятия сделали социальную трансформацию Перу реальностью, а не идеалистическим стремлением.

 

Принципы такого подхода являются четкими и последовательными. Вмешательство является многоступенчатым процессом, состоящим из множества небольших шагов, а не нескольких больших. В течении всего пути взаимодействия с пользователями сложного артефакта, важное значение имеет подход, который предполагает отсев плохих разработок и укрепление доверия в успехе хороших.

Дизайн – мышление начиналось как способ улучшить процесс проектирования материальных продуктов. Но на этом оно не заканчивается. История Intercorp и другие ей подобные показывают, что принципы дизайн – мышления имеют потенциал быть еще более мощными и полезными, когда применяются к управлению нематериальными проблемами, связанными с необходимостью вовлечь людей во взаимодействие и помочь им принять инновационные идеи и опыт.

 

Источник:
Авторы:
Tim Brown
Roger L. Martin
Обратная связь