Счастливые ноги Винит Найар

Статья Эда Фраухенхейма (Ed Frauenheim) о радикальных и революционных подходах к управлению людьми звезды менеджмента, колумниста Гарвард Бизнес Ревю ( Harvard Business Review ) Винит Наяйр.

Готовность экспериментировать с нелогичными, радикальными подходами к управлению людьми продемонстрировал Винит Найар, перевернув  HCL Technologies, и —  осуществил революцию.

Статья посвящена революционному перевороту в области управления персоналом, которую осуществил Винит Найар  и его концепции «Сотрудники во-первых, Клиенты во-вторых»


В начале работы  Винит Найар в качестве лидера HCL Technologies, у него было важное сообщение для своей беспокойной компании.

Это был 2005 год  и главная компания веб – разработчиков Индии  теряла долю рынка, а вместе с ней — способность привлекать самых талантливых. У Найяр была идея, как оживить организацию из  25000 сотрудников,  поставив ее иерархию с ног на голову, отдавая, таким образом,  беспрецедентную власть рядовым работникам.

Он должен был убедиться, что его услышат! На встрече сотрудников в Ченнаи, он начал собрание, позволив “разговаривать ногами”.

«Я поставил кое-какую голливудскую музыку и начал танцевать», сказал Найар. «Примерно через 10 минут, все в зале танцевали. Никто не знал, почему «.

Никто, кроме Найар.

Что он знал, так это то, что людям необходимо  вдохновение для достижения новых уровней.

А делать то, чего ожидают меньше всего, возможно, лучший способ вдохновить.

Готовность экспериментировать с нелогичными, радикальными подходами к управлению людьми — это не просто превращение комнаты подавленных технарей в неистовую танцевальную вечеринку.

Эта формула также позволила Найар перевернуть HCL Technologies  и совершить революцию на этом пути с его концепцией «Сотрудников Во –первых, Клиентов — Во –вторых» (Employees First Customers Second).

Эта идея — ( аббревиатура EFCS) — перевернула традиционную бизнес-идею, предложив персоналу расширение прав и возможностей, работнику — благополучие и организационную  прозрачность и привела к успеху. Его  книг на эту тему в 2010 году было продано более 100 тысяч экземпляров.

Найяр, которому исполнился 51 год ушел с позиции CEO HCL Technologies  в прошлом году.

Сейчас он принял еще больший вызов: применив его переворот снизу вверх,  улучшить систему неравномерного образования Индии.

 

«Как бы кто-то научился чему-то, если это не весело?

Сначала быть счастливым, потом — эффективным».

Винит Найар

 

Первоначальная  слава Найар в качестве дальновидного бизнес –лидера вызывает  некоторые вопросы.

В некотором смысле, он просто привел в порядок старую идею децентрализованного управления.

Подход EFCS также несет риски, в том числе делая работников более циничными, чем когда-либо, и не может быть лучшим выбором для всех компаний.

Но, по  мнению многих наблюдателей, Найар показал себя пионером расширения прав и возможностей сотрудников и лидером в просветительском управлении, которое возникло в Индии.

Трейси Фентон, основатель адвокатской и консалтинговой группы WorldBlu, видит Найяр как провидца и глашатая новой эпохи бизнеса.

«Он помог резко узаконить разговор о демократии на рабочем месте», сказал Фентон. «Он имел смелость не только говорить о демократии на рабочем месте, но на самом деле работать демократически».

Найар вырос в небольшом индийском городке в предгорьях Гималаев. Но он не был одинок в своих идеях. Он и его семья были очарованы кланом Кеннеди и его примером государственной службы.  А позднее, когда он посещал бизнес-школу в Индии, глубокий след оставил  американской католический профессор .

В середине урока, преподобный Эдвард Мак Грат пошел, чтобы проверить шум в прихожей и  казалось, был захвачен нападавшими, вооруженными ножами и копьями. Учителю нанесли увечья. Но все это было инсценировано.

И впоследствии, студенты Мак Грата должны были записать то, что они наблюдали. Мнения варьировались необычайно, иллюстрируя идею о том, что восприятие может быть субъективным. Оставили след в  психике Найар два следующих вывода:

   Во-первых — нужно встряхнуть аудиторию.»Если вы хотите что – то сказать, говорите это так, чтобы это никто никогда не забыл», — Найяр озвучил его недавно.

   Во-вторых, попытайтесь вывести людей на следующий уровень. Найяр считает: если хотите быть в бизнесе, вдохновляйте людей делать то, что они никогда не могли бы предположить себя способными делать.

Работу этих двух уроков можно видеть в удивительном танце Найар в Ченнаи два десятилетия спустя.

Однако, прежде чем добраться до этого момента, его путь был подобен бумерангу.

Первая работа Найар после бизнес – школы была в материнской компании HCL Technologies. Он провел  там семь лет, фокусируясь  на оказании помощи компании в развитии новых технологий.

Затем он покинул компанию, чтобы открыть свою собственную фирму. В 1999 году HCL приобрела эту компанию. Найар вернулся  и выполнял множество руководящих ролей в течение нескольких лет.

К 2005 году HCL столкнулась  с большими трудностями в «виде акций, доли рынка и поиска талантов», сказал Найар.

 

Совет Директоров HCL предложил Найар ввести изменения. И одним из его первых шагов было привлечь внимание сотрудников фирмы. Он не только танцевал перед персоналом в Ченнаи, но и искал операционные таланты  по всему миру.

Идея трехнедельного тренинга, по его словам, заключается в том, чтобы создать новый, захватывающий старт. На каждом этапе были то танцы, то серьезные обсуждения.

Жесткая конкуренция

За это время  все усложнилось для HCL. Компания была одной из первых индийских  фирм которые предлагают американским и европейскими компаниями более дешевые «оффшорные» технологические услуги, такие как внедрение, модернизация и отладка программного обеспечения для бизнес- приложений.

Но HCL столкнулась с жесткой конкуренцией, в том числе  таких крупных индийских игроков, как Infosys и Tata Consultancy Services, а также американской компании IBM .

«Теперь, когда мы наслаждаемся сами собой, давайте поговорим о том, что случилось с компанией», сказал он. «В настоящий момент, компания испытывает совершенно новое удовольствие. Почему? Потому что люди думают, что я сошел с ума «. Интуитивный расчет на этом не закончился. Найар знал, что хочет двигаться в сторону  товарного бизнеса, ставшего базовым в информационном технологическом обслуживании.

Цель состояла в том, чтобы войти в  «цепочку создания стоимости» и стать партнером для клиентов, предлагая такие услуги, как аутсорсинг разработки продукта и технологический стратегический консалтинг.

Рождение EFCS

Чтобы его приоритеты были ясны, Найар в 2005 году ввел термин «Сотрудники Во-первых, Клиенты Во-вторых.» Он описывает последующие годы в качестве упражнения в мастерстве.

Эти опыты сосредоточены на трех основных областях: повышать  полномочия сотрудников, расширять связи и прозрачность, а также уделять больше внимания   экономической безопасности сотрудников.

Найар также радикально реформировал управление эффективностью.

Он решил,  что менеджеры несут ответственность за работников, проводя оценку -ассесмент 360 для руководителей и поощрял менеджеров за публикации результатов. Он начал в 2005 году, а к 2007 году более половины( 2282) менеджеров фирмы открыто представляли обратную связь. которую они получили.

Фирма продемонстрировала, что она серьезно относится к наделению сотрудников полномочиями- частично путем создания «ценностного портала», где любой “фронтендер”, как их называют, может представить свои идеи для создания большей ценности для клиентов.

Эти идеи, приходящие непосредственно от рядовых сотрудников начинают видеть клиенты, которые  их подхватывают.

В последние годы в HCL, Найар продвинулся на шаг дальше в расширение прав и возможностей сотрудника. Он ввел понятие “стоимости пункта”, согласно которому все сотрудники голосовали за  те пункты, которыми их коллеги создавали наибольшую ценность для организации.

Он видел  эту инициативу как своего рода внутренний фондовый рынок, где ведущие исполнители признаны и отмечаются.

.Другие инициативы демократии и прозрачности включали широкое использование сотрудниками социологических опросов, рабочие встречи с  рядовыми сотрудниками  для обсуждения  стратегии компании, а также интернет-форум, позволяющий сотрудникам общаться непосредственно с Найар.

В то же время, HCL учла пожелания работников в части доходов и гарантий занятости.

Уже на раннем этапе Найар отверг программы поощрения, которые предоставляли значительные ежегодные компенсации контингенту работников, зарабатывающих бонус «оплаты доверия «, предполагающих, что заслужили полное вознаграждение, если их показатели не ниже минимальных.

А генеральный директор пообещал — и придерживался обещания — не увольнять никого, в ходе глобального экономического спада, поразившего мир в 2008 году.

Эксперименты Найар в значительной степени окупились. Сотрудники впервые использовали более широкие каналы связи, чтобы спросить  как о тактических вопросах, так и об отчетах о работе.

Как только  драматическая история HCL стала более известна,  Найар стал знаменитостью такого вида управления. Он начал с блога для Harvard Business Review в 2008 году и вскоре написал свою книгу о EFCS. Среди других наград, он был выбран Fortune в 2011 году, чтобы быть его «Руководителем Команды Мечты». Fortune также называет HCL «самым современным менеджментом в мире.»

Сомнения и Недостатки

Есть вопросы как по уникальности идеи   Найар так и о том, как мудро применять концепцию  Персонал Во-первых, Клиенты Во-вторых(EFCS) в других организациях. Джон Будро (John Boudreau), профессор менеджмента в Университете Южной Калифорнии отмечает, что концепция децентрализованного управления восходит к японской обрабатывающей промышленности в 1980-х годах, а до этого к таким мыслителям, как W. Edwards Deming  и Peter Drucker.

Кроме того, переворот корпоративной иерархии несет риски. «Лесть» организации может быть медленнее в процессе принятия решений, если команды и группы должны достичь консенсуса. Кроме того, предложение работникам вносить идеи, может сделать их циничными, если лидеры не в состоянии признать или реагировать на них. Boudreau сказал, что HCL может избежать этой проблемы, посвятив основную энергию для ответов на вопросы и комментарии  сотрудникам, но отметил, что другие организации могут потерпеть неудачу  в правильном подходе к многоголосым человеческим ресурсам.

Boudreau включил тематический кейс о EFCS для студентов, изучающих бизнес. Но он подчеркивает, что это была разумная стратегия для компании, нуждающейся  в обеспечении более проникающей услуги для участия в  цепочке создания стоимости. Другая компания может  быть более эффективной в управлении, инвестируя в технологии для автоматизации операций и экономии расходов, а не концентрации на своих сотрудниках, сказал он. «Я не думаю, что я рекомендовал бы этот подход для всех», добавил он.

Другие более экспансивные авторы о влиянии  Nayar: Peter Cappell, профессор менеджмента в Wharton School при Университете Пенсильвании, рассматривает  влияние Nayar в контексте более широких границ движения во главе с индийским руководителем. Ключевые особенности этого индийского подхода к управлению включают общественную миссию, уделяя особое внимание обеспечению реальной пользы клиентам и инвестированию в таланты, а также повышению культуры.

Это было необычно для индийской организации,  принять прозрачность или позволить сотрудникам обмениваться идеями и учить более старших по уровню должностных лиц , сказал Капелли (Cappelli), соавтор книги «Индийский путь: как индийский топ- менеджер сделал революцию в менеджменте».»

Найар помог изменить эту ситуацию. «Он был лидером в Индии,»сказал Капелли : «особенно в этой идее открытости и обучения внутри организации.»

Найар сейчас

За прошедший год или около того, Найар  тестировал концепции прав и возможностей  другого населения: детей в сельских районах Индии. Благодаря его благотворительному фонду Sampark, он направил средства на улучшение образования, получаемого 250000 детей в штате Пенджаб.

В более широком смысле, он говорит о желании улучшить «средства к существованию на 30 процентов.» Это—  миссия в соответствии с “Кеннеди – образом”, вдохновившим его в  детстве.

Обратная связь