Планирование преемственности — создание сильной “Скамьи запасных”

Каковы основные проблемы при планировании преемственности, что не учитывают при создании плана развития будущего лидера и как определить степень готовности таланта к будущей ключевой роли?

Обзор

Выход на пенсию беби – бумеров в сочетании с высоким уровнем неудач исполнительной власти и уменьшением иерархических уровней организаций заставляет руководителя корпорации, исполнительного директора и HR – руководителя задаваться вопросом — откуда должны прийти  преемники, пришли ли они уже и насколько они готовы взять на себя ключевую роль.

В существующей практике уверенности мало.

  • 16% корпоративных директоров считают, что они эффективны при планировании преемственности (Национальная ассоциация корпоративных директоров, 2008)
  • 38% руководителей HR оценивают свои практики планирования преемственности как эффективные или очень эффективные (Исследование Центр творческого лидерства 2009)
  • 70% опрошенных организаций планируют изменить свои процессы планирования преемственности (Исследование, Институт корпоративного продуктивности 2006);

 

Почему проблемы с планированием преемственности широко распространены?

 

Проблема 1. Нет базы — ограниченность измерений в Talent Management или релевантной информации.

Очевидно, что определения характеристик (навыки, знания, личностные и т.д.), необходимых для успешной работы, а затем оценка таланта в соответствии с этими характеристиками должна быть в основе любой системы управления талантами

Стратегии управления талантами, конференция 2008

 

Для того, чтобы оценить готовность таланта к ключевой роли, вам нужны три основных элемента:

  • четкое и достаточное определение требований для достижения успеха в этой роли;
  • надежные и прогностические измерения таланта, имеющие отношение к требованиям;
  • метод сравнения или соответствия требований к ролям с профилями талантов.

 

Слишком часто организации наивно считают, что они “знают” своих талантливых лидеров и могут сделать точные субъективные определения “соответствия” и “готовности” потенциальных преемников к ключевым ролям. Есть ограниченные попытки вывести данные в объективные за пределами личных наблюдений и мнений.

Эта практика привела к высокому уровню провалов. Исследование Манчестер Консалтинг показало, что 40% вновь продвигаемых лидеров провалились в течение первых 18 месяцев после начала работы в этой роли. Другое глобальное исследование, проведенное Development Dimensions International показало, что треть внутренних лидеров терпят неудачу.

 

 

Планирование преемственности  — создание сильной “Скамьи запасных”

 

Проблема 2. Ограниченное рассмотрение бизнес-контекста.

В то время, как первая проблема фокусируется на отсутствии измерения таланта, эта проблема заключается в  отказе рассматривать уникальные ситуации или работу переменных контекста. Позиция генерального директора в одной компании может потребовать совершенно другого набора исполнительных качеств, чем должность в другой компании, даже если их описания позиции могут читаться очень аналогичным образом. Это происходит потому, что очень много успеха роли зависит от окружающего её бизнес – контекста. Каковы основные проблемы, стоящие перед ролью? Обновление и интеграция внутренних систем? Создание нового видения развития продукта и внедрение новых процессов разработки продукции? Что такое культура компании? Является ли она предпринимательской? Является ли она чрезмерно консервативной? Каковы основные заинтересованные стороны, и каковы характеристики и ожидания как для руководителей высшего звена так и для команд? Кто будет соответствовать и кто не будет? Каким образом роль развивается? Это то, что требуется сегодня в соответствии с будущим?

Есть ли хорошее соответствие между их мотивацией и предпочтениями и реалиями и возможностями будущей роли? Например, если они высоко мотивированы для предпринимательской деятельности, хорошо ли они подходят для роли, ограничивающей предпринимательскую активность? Какова их заинтересованность в продвижении, поездках или постоянных командировках? Эти интересы могут оказать существенное влияние на их «соответствие» для некоторых будущих ролей.

 

Суть планирования преемственности — обзор Лучших Практик

 

Информация, собранная в процессе оценки талантов варьируется в разных организациях, но цель обзора талантов должна быть одной и той же:

  1. Убедитесь в том, что талант является самым производительным;
  2. Оцените уровень развития потенциала, которым обладает физическое лицо;.
  3. Определите уровень готовности взять на себя большую ответственность в настоящее время;
  4. Сделайте план развития, состоящий из  соответствующих мероприятий;

 

Давайте посмотрим на тип информации, которая была бы подходящей для достижения каждой цели.

 

Подтверждение того, что талант является самым производительным — это две части информации и обе они имеют важное значение.

Вы хотите проанализировать историю эффективности человека, чтобы определить уровень и согласованность результатов деятельности в отношении целей. И также вы хотели бы посмотреть историю становления компетентности личности. Эта информация может быть частью обзора результативности или данных, полученных из оценок 360. В идеале, обе метрики производительности будут представлены в докладе из девяти блоков, чтобы подтвердить, что этот человек действительно достиг выдающихся результатов с помощью демонстрации типичного поведения.

Оценка “Улучшение потенциала” — ранее в этой статье я выдвинул количественный подход для фактического измерения продвижения потенциала. В идеале субъективные оценки и количественные метрики нужно собрать и сравнить для проверки того уровня развития потенциала, которым человек обладает в конкретный момент времени.

 

Степень готовности к продвижению — это решение требует определения требований производительности на более высоком уровне руководства и систематического сопоставления таланта по отношению к  каждому требованию для определения степени соответствия или несоответствия. Измерения или метрики талантов и и оценки являются ключевым компонентом создания профиля таланта.

 

Развивающее планирование — сравнение профиля таланта с профилем должности определяет пробелы. которые нужно устранить. Как уже обсуждалось, для подготовки индивида к большей ответственности и продвижению могут быть использованы различные стратегии развития. Развивающее планирование должно также включать обзор всех возможных подводных камней которые могут присутствовать. Подводные камни — это слабые места. Если их не избежать или не улучшить, ваш преемник не сможет достичь своего истинного потенциала. Ниже приведен список некоторых распространенных подводных камней:

Поведенческие подводные камни:

  1. Распространяет конфиденциальную информацию;
  2. Злоупотребляет доверием других людей;
  3. Не может сдерживать обещания / обязательства;
  4. Не в состоянии слушать или быть открытым для других;
  5. Выбирает “любимчиков”;
  6. Теряет хладнокровие в условиях стресса;
  7. Занимается микроменеджментом;
  8. Не способен продуктивно работать с персоналом;

 

Подводные камни — характеристики:

  1. Чрезмерно критичный или аргументированный;
  2. Чрезмерно нуждающийся в  одобрении;
  3. Высокомерный или занимающийся саморекламой;
  4. Чрезмерно неосторожный или импульсивный;
  5. Склонный к риску;
  6. Обладающий низкой терпимостю к двусмысленности;

 

Подводные камни — недостатки:

  1. Недостаток отчетности / способности доводить до конца;
  2. Недостаток инициативы;
  3. Недостаток фокуса или приоритетов;
  4. Недостаток самоосознания;
  5. Недостаток осведомленности о других;

 

Обзор лучших практик по развитию талантов свидетельствует о том,что совсем немного времени и усилий занимает обсудить, имеет ли какой – человек тенденции, перечисленные как подводные камни. Если есть доказательства того, что одна или несколько тенденций могут существовать, имеет смысл интегрировать работу с этими тенденциями в личностный коучинг или план развития. Работа с этой тенденцией в начале своей карьеры, может предотвратить “пробуксовку” или вхождение в “штопор” позже.

 

 

Обратная связь