HR для людей: как бихевиоральная экономика может заново создать HR. Часть 3

Как мотивировать людей вне "кнута и пряника". Как эффективно управлять командой, эффективностью, как создавать архитектуры выбора для людей.

Если подумать в этом направлении, приходит на ум большое количество способов приложения архитектуры выбора на рабочих местах — как фактических, так и предположительно возможных:

  • Столкнувшись с тем, что работники зачисляют на сберегательные счета удручающе низкие цифры, Талер и Шломо Бенарци вывели вышеуказанное применение архитектуры выбора на следующий уровень с программой под названием “Сохрани завтра больше” (Save More Tomorrow), при которой компании предоставляют сотрудникам способ автоматически выбирать увеличение будущих пенсионных сбережений. Так архитектура выбора использует даже человеческую инерцию на пользу работников.
  • Подобная логика может помочь сотрудникам выбирать между планами в области здравоохранения и в других бенефитах. Эти отрасли, как правило, фокусируются на предоставлении информации и просвещении. Но подталкивания — здесь в форме “по умолчанию” — могут быть более эффективными. Например, в новой статье бихевиоральные экономисты Саурабх Бхаргав (Saurabh Bhargave), Джордж Левенштейн (George Loewenstein), и Джастин Сиднор (Justin Sydnor) считают, что большинство работников (в частности, работники старшего возраста, женщины и низкооплачиваемые работники) выбирают варианты, которые дополнительно содержат ненужные льготы. Комментарий авторов: «Для большинства сотрудников было бы лучше, если бы вместо этого их зачисления поступали бы на один лучший план”.

 

  • Кроме того, архитектура выбора в настоящее время является горячей темой в изменениях в области медицинских страховок. Эрик Джонсон из Колумбийского университета провел эксперимент, в котором люди сделали лучший выбор, когда им предлагали упрощенный список вариантов медицинской страховки (как ускоренная полоса движения на платных трассах), а не список всех доступных планов. Для людей, в отличие от Эконов, меньше означает лучше.

 

  • Драматической силы иллюстрацией архитектуры выбора, является пожертвование органов. Когда Иллинойский Департамент транспортных средств сделал выбор в пользу более лёгкой формы, спрашивая людей, возобновляющих водительские права, «Хотите ли вы стать донором органов?», количество согласий возросло до 60%, по сравнению с 38% на национальном уровне. Компании могут использовать по существу ту же стратегию для содействия благотворительности: вместо отправки легко игнорируемого письма от HR, призывающего сотрудников к благотворительности, компания может (например) отправить каждому сотруднику готовую форму для принятия решения по пожертвованиям (один из вариантов которой был бы ноль – пожертвование) в первый день финансового года. А если идти дальше, используя логику Бенартци/Талера, компании могли бы рассмотреть вопрос об осуществлении схемы «пожертвовать больше завтра”, связывая будущее увеличение пожертвований с будущим увеличением заработной платы. Таким образом, инерция позволяет сотруднику подталкивать себя в социальном направлении, и его или ее опыт неприятия потери снижается, поскольку увеличение пожертвований происходит в далеком, плохо представляемом будущем.

 

  • HR может выйти за пределы своих традиционных ролей и творчески предоставлять и тестировать архитектуры выбора для поддержки хорошего самочувствия сотрудников. В “Работа рулит!” Ласло Бок описывает эксперимент, который состоял в размещении более здоровых закусок на уровне глаз, делая их более визуально привлекательным, при этом сладости размещались в непрозрачных контейнерах. По сравнению с базовыми показателями, это небольшое вмешательство привело к 30% – му сокращению потребления калорий, так как люди останавливали свой выбор на более видимых и доступных здоровых закусках. Бок сообщает, что такие подталкивания были более эффективны в побуждении к выбору здоровых продуктов питания, чем любое предоставление информации или ограничение выбора. Это согласуется с десятками исследований, которые обнаружили, что подталкивание является более эффективным, чем попытки предоставить информацию или просвещать людей. Вспомните про ограниченную человеческую рациональность.

Мы считаем, что HR – отделы должны иметь кого – то, кто будет разрабатывать их собственные способы использования архитектуры выбора. Так же, как в интернет – магазинах работают веб – мастера, которые используют A/B тестирование для оптимизации дизайна своих веб – сайтов, возможно, HR – отделы должны иметь своих специалистов “по подталкиванию”, чтобы лучше понять и улучшить маленькие детали, которые оказывают серьёзное воздействие на жизнь работников.

Принцип 3: Рычаги внутренней мотивации: вне кнута и пряника.

«Мы добавляем кое – что в конкурс продаж этого месяца. Как вы знаете, первый приз — Cadillac Eldorado… Второй приз — набор ножей для стейка. Третий приз — ты уволен”.

Дэвид Мемет,  Глен Росс

Возможно, самая большая организационная задача HR — это разработка политик и программ, которые действительно приводят к лучшей производительности. Мы много говорим о вовлеченности сотрудников и о том, что нам нужно сделать, чтобы наши организации были «неотразимы». Но действительно ли мы понимаем, что мотивирует людей в первую очередь?



Многие традиционные практики в HR и менеджменте — оплата по результатам, ежегодичные рейтинги и так далее — основаны на предположении, что основной мотивацией сотрудников является экономический интерес. Как выразился Адам Смит: «Не от благожелательности мясника, пивовара или булочника ожидаем мы получить свой обед, а от соблюдения ими своих собственных интересов».

 

Третьим принципом бихевиоральной экономики является то, что люди, в отличие от Эконов из учебников, движимы не только собственными экономическими интересами. Мы также ценим признание окружающих, уважение, возможность делать свой вклад и чувство собственного достоинства, а не просто больше денег. (Наше исследование показывает, что сказать «спасибо» — одна из лучших вещей, которую вы можете сделать, чтобы увеличить производительность). А наказание может и работает с детьми, но со взрослыми только увеличивает проблемы.

Однако многие методы HR и менеджмента (бонусы, вознаграждения по результатам работы, рейтинги производительности, рейтинги потенциала, экономические последствия при недостижении целей, пр.) основаны на идее о том, что люди работают больше и производят больше продукции в обмен на деньги и власть.

Психологи называют такую тактику кнута и пряника внешней мотивацией. И, оказывается, внешние стимулы не приводят к лучшей производительности, что её действительно создаёт, так это внутренняя мотивация: желание сделать работу из собственных потребностей.

Бихевиоральный экономист Ариэли иллюстрирует идею: «Представьте, что вы идете на обед к родственникам и предлагаете вашим хозяевам вознаграждение в размере $100 за приготовление для вас такой замечательной еды. Он или она, вероятно, почувствует себя оскорбленным, и никогда больше не пригласит вас снова».  Хозяин мотивирован не перспективой вознаграждения, но собственными  мотивами приготовления пищи для друзей и получением удовольствия от их оценки.

 

Уортонский экономист Джонатан Колстад (Jonathan Kolstad) недавно изучил влияние отчетов на работу группы кардиохирургов. Вопреки ожиданиям, отчёты оказывают незначительное влияние на потребительский спрос, хотя они приводят к улучшению производительности врача, что приводит к значительному снижению уровня смертности. Колстад обнаружил, что внутренние мотивировки — профессиональная гордость и желание сделать хорошо — превосходили экономические стимулы с большим отрывом.

Пример Ариэли также намекает на более тонкий эффект: экономические стимулы могут фактически вытеснять внутренние мотиваторы, которые на самом деле стимулируют высокую производительность и этичное поведение. Хорошо известный эксперимент с участием ряда детских садов в Израиле показал, что введение штрафов для родителей за слишком позднее забирание детей привело к увеличению опозданий, так как штрафы отменили то, что родители ранее рассматривали как социальное обязательство. Кроме того, ущерб был длительный: уровень опозданий держался даже после того, как штрафы отменили.

Подумайте о потенциальном влиянии программы оплаты по результатам работы. Ряд исследований показал, что, когда мы вытесняем оплатой внутреннюю мотивацию, мы в конечном итоге приходим к плохому качеству обслуживания (например, ориентируясь на время вместо удовлетворенности клиентов), низкому качеству продукта (например, стремясь ускорить производственный процесс ), и даже плохим результатам в отношении здоровья.

 

Доказательства нетрудно найти:

 

  • Группа известных поведенческих экономистов исследовали влияние уровня оплаты труда на производительность. Исследование было проведено в Индии, где экономически значимые стимулы могут быть предусмотрены в рамках бюджета исследования. Исследователи случайным образом распределили участников по группам, в которых предлагался разный уровень оплаты за выполнение задач, требующих координации движений, концентрации или творчества. Экономисты наблюдали небольшое различие в продуктивности групп с низким и средним уровнем заработной платы. И они наблюдали худшую производительность в группе с высокой заработной платой. В трехлетнем контролируемом исследовании исследователи обнаружили, что предлагаемые средней школой США $15000 бонуса для учителей математики не имели никакого влияния на результаты стандартизированных тестов студентов.
  • Уортонский экономист Джонатан Колстад (Jonathan Kolstad) недавно изучил влияние отчетов на работу группы кардиохирургов. Вопреки ожиданиям, отчёты оказывают незначительное влияние на потребительский спрос, хотя они приводят к улучшеннию производительности врача, что приводит к значительному снижению уровня смертности. Колстад обнаружил, что внутренние мотивировки — профессиональная гордость и желание сделать хорошо — превосходили экономические стимулы с большим отрывом.
  • В своей книге “Драйв” Дэниел Пинк (Drive by Daniel Pink) обсуждает исследование, которое демонстрирует, что конструкторы, которым «заплатили дополнительно» за определенные проекты, производили менее инновационную работу и в конечном итоге их творческие способности и готовность экспериментировать уменьшились.
  • Лондонская школа экономики проанализировав 50 исследований, нашла «убедительные доказательства», что финансовые стимулы уменьшают естественную мотивацию и удовольствие работников от выполнения своей работы. Один из исследователей отметил: «Мы считаем, что финансовые стимулы могут действительно снизить внутреннюю мотивацию и уменьшить этические или другие причины для соблюдения социальных норм на рабочих местах, таких, как справедливость. Как следствие, внешние стимулы могут привести к негативным последствиям влияния на общую производительность».

 

Что HR – команды могут сделать, чтобы способствовать внутренней мотивации? Мы предлагаем два основных направления действия.

Во – первых, применять «дизайн – мышление» для всех ваших HR – программ. Вместо того, чтобы полагаться на мировоззрения классической экономики, традиционные «лучшие практики», или книги бизнес – гуру, думать о людях; начать с психологического понимания того, что мотивирует лучшую производительность и этичное поведение.

Во – вторых: все тестировать.

Давайте начнем с психологического понимания. Существует сложившийся консенсус, что внутренняя мотивация характеризуется стремлением добиться мастерства в своём деле, стремлением к автономии в своей работе, а также необходимостью совместить работу с чувством цели и смысла. Психолог Барри Шварц красноречиво сказал по этому поводу:

Мы хотим работы, которая является сложной и интересной, что позволяет нам осуществлять определенную свободу и контроль над тем, что мы делаем, и что дает нам возможность учиться и расти. Мы хотим работать с коллегами, которых мы уважаем и с руководителями, которые уважают нас. Прежде всего, мы хотим работать над тем, что имеет смысл, что полезно другим людям и таким образом облагораживает нас, по крайней мере, некоторым маленьким способом.

Нечасто увидишь соблюдение этих принципов. Но успешные организации все чаще служат их примером в своей практике:

Мастерство: Некоторые организации прикладывают активные усилия для внедрения культуры обучения. Например, Google проводит знаменитую серию TechTalks и привлекает выдающихся мыслителей поделиться передовыми мыслями с сообществом. Deloitte Consulting проводит ежегодный научный саммит, посвящённый данным, на котором специалисты могут устанавливать связи и учиться друг у друга. Помимо экономической эффективности самостоятельной подготовки и обучения (не нужно платить за внешних тренеров), для сотрудников, которые являются мастерами в своей сфере, получать признание в качестве преподавателей также очень мощный мотиватор.

 

Автономия: Дайте людям возможность для творчества и инноваций в их работе. Один из специалистов компании 3М разработал самоклеющуюся бумагу для заметок во время его «свободных 15% времени». Gmail и AdSense от Google были разработаны в рамках аналогичной программы компании «20% времени», во время которой сотрудникам было разрешено один день каждую неделю работать над сторонними проектами. В свой книге “Хорошая рабочая стратегия” Зейнеп Тон (The Good Jobs Strategy, Zeynep Ton) утверждает, что ретейлеры, которые предоставляют сотрудникам больше обучения, свободу и гибкость опережают конкурентов. Zappos, известный высоким уровнем обслуживания клиентов, не контролирует время телефонных разговоров своих представителей с клиентами и не создаёт им скрипты для разговора. Компания просто инструктирует сотрудников как хорошо обслуживать клиентов.

 

Цель: известная 124 – страничная презентация о корпоративной культуре Netflix начинается с чёткого заявления, что ее корпоративными ценностями не являются слова, но, скорее, поведение и навыки, имеющие смысл и значение для работников. В “Работа рулит!” Ласло Бок прокомментировал способность Google сжать свою миссию — “чтобы организовать мировое распространение и сделать ее универсально доступной и полезной» — и помочь придать смысл каждой индивидуальной работе. И необходимость придать работе внутренний смысл вряд ли ограничивается профессиональной деятельностью. Например, в приведенном выше эссе Барри Шварц рассказывает об исследовании сиделок, работающих в академической больнице, которые, без дополнительной оплаты, взяли на себя утешение пациентов и их семей, а также помощь профессиональному персоналу с уходом за пациентами. Сиделки заявили, что этот «лишний», неоплачиваемый труд является сущностной частью их работы, что мотивировало их больше всего.

 

Эти примеры могут помочь HR мотивировать людей. Но, конечно, организации различаются, и вам нужно будет экспериментировать, чтобы прийти к своему исполнению. Профессор Гарвардской школы бизнеса Тереза Эмебайл указывает на то, что может быть сложно найти правильное сочетание внутренних и внешних вознаграждений. Например, Google экспериментировала — в конечном счете, неудачно — с такими начинаниями как программа «Премия Основателей» награждая исключительно высокие достижения соизмеримыми (до семизначных) финансовыми наградами. Компания обнаружила, что программа непреднамеренно поставила деньги выше всех других ценностей и не порадовала почти никого. Люди, занимающие жизненно важные, но обслуживающие должности знали, что у них мало шансов на победу, те, кому чуть – чуть не хватило до победы испытали мучительное переживание потери, и даже многие победители были разочарованы меньшими наградами, чем они ожидали. В результате изучения этого опыта, Google сместилась от предоставления денежных вознаграждений к таким наградам, как подарки и специальные обеды.

 

 Культура, привлечение и удержание людей — первоочередные вопросы бизнес и HR – лидеров. Поведенческая экономика обеспечивает новый и мощный набор принципов, чтобы помочь нам улучшить скользкий и сложный процесс найма и продвижения людей, мотивации наших команд и высокой эффективности.

Управление эффективностью должно быть больше в фокусе: исследования показывают, что просто ежегодный рейтинг снижает самооценку людей и создает враждебность и конкуренцию среди коллег. Эмебайл обнаружила, что оценка менеджером подчиненных (характеристика традиционной оценки эффективности) может вытеснять творчество, так как люди не решаются предложить необычные идеи, опасаясь резкой оценки. Тем не менее, отсутствие обратной связи также вызывает проблемы, заставляет людей чувствовать себя неуверенно и нервно. Правильный баланс —  это работа и уместная обратная связь, частая, информативная и конструктивная. Некоторые организации начинают экспериментировать с новыми подходами, такими как частый процесс «Check – In».

Так, например, большая компания из сферы здравоохранения проводит одновременное A/B тестирование четырёх различных форм оценки эффективности: одна группа использует традиционный рейтинг и процесс ранжирования, вторая использует упрощенный процесс оценки, третья не использует оценок вообще, в четвёртой группе люди оценивают друг друга. После шести месяцев менеджеры планируют рассмотреть результаты работы каждой группы: где самые высокие показатели  эффективности, привлечения, удержания и обучения.

Рассмотрим также одну из самых больших проблем, стоящих сегодня перед бизнесом: корпоративные скандалы и растущую потребность в регулировании почти в каждой отрасли. Исследование Deloitte Australia предполагает, что угроза более драконовских наказаний фактически приводит к снижению соблюдения правил, чем к построению «культуры соблюдения». Другие исследования показывают, что «токсичные работники» (то есть те, кто занимается воровством или мошенничеством) являются заразными и создают модели плохого поведения среди тех, кто сидит рядом. Вместо того, чтобы наказывать или угрожать людям, мы должны построить культуру «поступай правильно» — основываясь на внутренней мотивации «быть хорошим» и моделях поведения других.

Выбор за нами: лучший HR, благодаря бихевиоральной экономике.

HR специалисты — архитекторы и дизайнеры многих процессов управления, с помощью которых мы работаем — играют решающую роль в организациях. Применяя проверенные принципы бихевиоральной экономики, чтобы пересмотреть свои программы, HR может сделать их более простыми, более эффективными, более научными, более экономически эффективными, и более «человеческими».

Маркетинг, другая сфера связанная с поведением человека, принял этот урок с полной серьезностью: интернет – магазины используют A/B тестирование для оценки рекламы и оптимизации веб – страниц, даже для проверки предложений, цен, цветов и шрифтов. Точно так же, HR – отделы должны испытывать новые идеи, чтобы увидеть, какие именно политики, программы и сообщения лучше всего мотивируют людей. HR может разрабатывать архитектуры выбора для рабочих мест, и разрабатывать тщательно, через итерации и использование данных везде, где это возможно.

Правительства и США, и Великобритании теперь имеют подразделения  «Подталкиваний», посвященные разработке человеко – центрированных программ и политик и оценок, основанных на данных,для того, чтобы выяснить, что работает и что нет. HR – отделы могут сделать то же самое, может быть, даже создать свои собственные бихевиоральные команды.

Культура, привлечение и удержание людей — первоочередные вопросы бизнес и HR – лидеров. Поведенческая экономика обеспечивает новый и мощный набор принципов, чтобы помочь нам улучшить скользкий и сложный процесс найма и продвижения людей, мотивации наших команд и высокой эффективности.

 

Может быть это немного сложнее, чем одно подталкивание, но к этой цели стоит стремиться.

 

Источник:
Автор:
James Guszcza, Josh Bersin, & Jeff Schwartz
Обратная связь