Миф о кривой распределения. Взгляд на гипер – исполнителей.

Оценка персонала, в основе которой лежит кривая нормального распределения ведет к демотивации и снижает ответственность. Фактически, эта оценка ведет к поощрению посредственности — считает Д.Берсин

В бизнесе существует устойчивая вера в то, что производительность людей соответствует колоколообразной кривой распределения (также она называется кривой нормального распределения). Эта вера была встроена в разнообразные бизнес – практики: оценки эффективности работы, модели компенсации и даже в то, как дети получают оценки в школе.

Исследования показывают, что эта статистическая модель вместе с тем, что она проста для понимания, не точно отражает то, как на самом деле происходит деятельность. В результате, HR – департаменты и бизнес – лидеры не преднамеренно создают мучительные проблемы с производительностью сотрудников и счастьем.

Свидетельством тому стало недавнее решение Микрософт о расформировании своих процессов управления эффективностью — после десятилетий использования, компания поняла, что поощряет к уходу своих лучших людей. Я недавно разговаривал с руководителем по персоналу известной публичной компании, и она рассказала мне, что ее директор по инжинирингу настаивает на внедрении принудительной рейтинговой системы. Я объяснил ей некоторые статистические модели и это помогло ему думать иначе.

миф о кривой распределения

 Исследования говорят, что нет.

Давайте посмотрим на характеристики кривой распределения, и я думаю, вы быстро поймете, почему эта модель не подходит.

Кривая распределения представляет то, что статистики называют «нормальное распределение». Нормальное распределение является образцом среднеарифметического и равное распределение лежит выше и ниже среднего, как показано на кривой. Эта модель предполагает, что мы имеем равнозначное число людей, живущих выше и ниже среднего уровня, и что там будет очень небольшое количество людей, на два стандартных отклонения выше и ниже среднего (среднее значение).

миф о кривой нормального распределения

 

Как вы можете видеть из кривой, в области управления людьми, модель, по существу говорит, что «мы будем иметь небольшое количество очень высоких исполнителей и такое же количество очень низких исполнителей» по отношению к  основной массе наших людей, сгруппированных вблизи среднего значения. Так что, если ваш «средний объем продаж на одного работника» составил $ 1 млн в год, вы можете построить свой график продаж и он будет подобен голубой кривой нормального распределения.

В области управления эффективностью, эта кривая приводит к тому, что мы называем «оценивай и выталкивай». Мы вынуждаем компанию к тому, чтобы распределять рост и оценку деятельности согласно этой кривой (который по существу предполагает, что реальная производительность распределяется таким образом). Чтобы избежать “инфляции грейдов”, компании вынуждают менеджеров к тому, что они должны иметь определенный процент в топе, определенный процент “на дне” и большой участок в промежутке.

Эта практика создает следующие результаты:

  • Во – первых, мы нормируем число «высоких оценок производительности». Если вы используете на пятибалльной шкале точку (аналог грейда), многие компании говорят, что «не более 10% сотрудников получает рейтинг 1» и «10% сотрудников должно быть оценку 5 «.
  • Во – вторых, мы вынуждаем  нижние 10%, к низкому рейтингу, создавая «проигравших» в группе. Так что, если вся ваша команда высоко эффективна, найдется кто – то, кто всё ещё находится “на дне”. (Здесь идея состоит в том, что мы постоянно улучшаем путём “отсечения” от дна).
  • В – третьих, большинство людей всегда находятся в середине — оценка “более или менее». И это неявно подразумевает идею, что бОльшая часть денег и наград идет к середине кривой.

 

Действительно ли  мир работает таким образом?

Ответ — нет.

 

Исследования, проведенные в 2011 и 2012 годах Эрнестом О’Бойл младшим и Германом Эгунисом ( Ernest O’Boyle Jr. and Herman Aguinis ) — (633,263 исследователей, артистов, политиков и спортсменов в общей сложности 198 выборок) показало, что производительность в 94% этих групп не соответствует нормальному распределению. Скорее всего эти группы попадают в то, что называется распределением «экспоненциального закона».

миф о кривой нормального распределения

рис.2 Закон экспоненциального распределения «длинный хвост»

 

Распределение по экспоненциальному закону “длинный хвост” указывает на то, что люди не распределены по кривой нормального распределения.  В этой статистической модели есть небольшое количество людей, которые являются «гипер высокими исполнителями,» широкая полоса «хороших исполнителей» и небольшое число людей, которые являются «отстающими». Это, по существу, составляет более широкую вариативность производительности в пределах выборки.

Это имеет сильно отличающиеся характеристики от кривой нормального распределения. Согласно  экспоненциальному закону, примерно 10-15% выборки выше среднего (зачастую намного выше среднего), значительная часть выборки чуть ниже среднего, и небольшая группа намного ниже среднего. Таким образом, понятие «средний» становится бессмысленным.

На самом деле имеется в виду, что сравнение со «средним» не очень полезно для всех потому, что небольшое количество людей, которые являются «гипер – исполнителями», аккумулируют очень высокий процент от общей стоимости бизнеса.
(Билл Гейтс говорил, что было несколько людей в Microsoft, которые «сделали» компанию, и если бы они ушли, то не было бы и Microsoft.).

 

Почему у нас есть гипер –  исполнители?

 

Если вы подумаете о своем собственном опыте работы, вы, вероятно, согласитесь, что это имеет смысл.

Подумайте о том, как люди действуют создавая, обслуживая и занимаясь интеллектуальной собственностью предприятия (где собираются все бизнесы). Супер звезды есть в каждой группе. Некоторые разработчики программного обеспечения являются в 10 раз более продуктивными, чем средний исполнитель; некоторые сотрудники отделов продаж имеют в 2 — 3 раза большие объемы, чем их коллеги; некоторые спортсмены сильно опережают своих сверстников; таковы музыканты, художники, и даже лидеры.
Эти «гипер – исполнители» являются людьми, которых вы хотите привлечь, сохранить и расширить их возможности. Это те люди, которые создают компании, разрабатывают новые продукты, создают удивительные рекламные тексты, пишут книги и статьи, удостоенные наград или являются примером для вашего отдела продаж. Они часто одарены определенным образом (это часто сочетание мастерства, азарта, драйва и энергии), и они, фактически создают на порядки большую ценность, чем многие из их коллег.

Если нам повезет, и мы сможем привлечь много этих людей — и тогда, мы должны платить им очень хорошо, дать им свободу для творчества и помощи другим, и воспользоваться результатами их работы. Инвестиционные банки понимают это — именно поэтому некоторые люди зарабатывают в 10 раз больше, чем другие.

 

Сегодня бизнесы создают большую часть их стоимости через сервис, интеллектуальную собственность, инновации и творчество. Даже если вы производитель, ваша способность продавать, обслуживать и поддерживать свой продукт (и сам дизайн) является более важной, чем способность к производству. Таким образом, с каждым годом все более и более высокий процент вашей работы зависит от той роли, которую играет распределение «гипер –исполнителей». (Я считаю, что каждая работа в бизнесе следует этой модели).

 

Как насчет всех остальных?

Экспоненциальный закон распределения (также называемый Паретианское распределение) показывает, что существует ещё много уровней высокой производительности и люди, находящиеся ниже гипер – исполнителей, распределены среди “близких к гипер – исполнителям”, на протяжении всего пути к “низкоэффективным исполнителям”.

Как вы можете видеть из графика выше (и этот график изменяется в зависимости от величины выборки) вы все еще имеете большую вариативность людей в выборке и там будет большая группа с «высоким потенциалом,» группа людей, которые являются «потенциально с высоким потенциалом” ,»и небольшая группа людей, которые просто не подходят вообще.

Распределение отражает идею о том, что «мы хотим, чтобы все стали гипер – исполнителями», если они смогут найти нужную роль, и что мы не ограничиваем людей в верхней части кривой — мы пытаемся построить с ними больше.

Компании, которые понимают эту модель очень сильно сосредоточиваются на сотрудничестве, профессиональном развитии, коучинге, и расширении прав и возможностей людей делать великие дела. В розничной торговле, например, такие компании, как Costco дают своим людям «время затишья», чтобы почистить и исправить вещи, и сделать перестановку в магазине, чтобы постоянно улучшать качество обслуживания клиентов.

 

Как модель нормального распределения вредит производительности?

 

Сейчас существует эпидемия интереса к модернизации процессов управления эффективностью сотрудников, и это назрело. Просто в разговоре с моими несколькими друзьями (в основном, это руководители) я узнал, что они разочарованы тем, что происходит на их рабочих местах потому, что их расстраивают оценки эффективности их работы.  

Вот причины, по которым не работают существующие модели:

  1. Никто не хочет быть оценен по пятибалльной шкале.

Во – первых, многие исследования показывают, что сведение года работы к одной цифре ведёт к деградации. Это создает защитную реакцию и не побуждает людей к улучшению. В идеале, оценка эффективности должна быть «непрерывной» и сосредоточиваться на «всегда быть в состоянии улучшить».

На самом деле, исследование Дэвида Рока показывает, что, когда мы получаем «рейтинг» или «оценку» наш мозг переходит в режим «страха или полета» и сдвигается в нашу лимбическую систему. Этот сдвиг, который происходит всякий раз, когда нам угрожают, немедленно выводит нас из режима “учиться” или “создавать”, и заставляет обороняться. Таким образом, фактический акт выполнения самой оценки производительности снижает производительность. (Аббревиатура SCARF для более подробной информации: Статус, Определенность, Автономия, Отношение и Честность это то, что создаёт безопасное место для деятельности).

 

2. Ультра – высокие исполнители могут уйти и сотрудничество будет закончено.

Модель кривой нормального распределения ограничивает число людей в верхней части, а также снижает стимулирование к самым высоким рейтингам. Учитывая произвольность пятибалльной шкалы и тот факт, что большинство людей проходит где – то в области оценок 2 – 3 – 4, большая часть денег распределяется в середине.

Если вы работает хорошо, но получите только «2» или «3» вы, вероятно, почувствуете себя недооцененным. Ваше увеличение компенсации не может быть очень высоким (большая часть денег распределяется в середине кривой) и вы, вероятно, заключите, что высокие рейтинги зарезервированы для тех, кто политически хорошо связан между собой.

Так как оценка «1» ограничена, вы также, вероятно, можете сказать «хорошо, скорее всего, отсюда я не попаду туда, так что я буду работать где – нибудь, откуда я могу реально продвинуться».

Также, кстати, вы можете почувствовать, что сотрудничество и помощь другим, на самом деле, не в ваших собственных интересах  — потому что вы конкурируете с вашими товарищами по команде в ежегодных рейтингах.

 

3.  Исполнители “среднего уровня” не являются высоко мотивированными к улучшению.

В кривой нормального распределения существует большое количество людей с рейтингом 2, 3 и 4. Эти люди либо (А) разочарованные гипер – исполнители, которые хотят улучшить свои результаты, либо (B)  исполнители среднего уровня, которые счастливы остаться там, где они находятся.

Если вы попали в категорию (B) вы, вероятно, очень счастливы сохранению статус-кво — вы знаете, число «1» очень ограничено, так что вы даже не стремитесь туда попасть. В некотором смысле эта кривая  — модель награды посредственности.

 

4. Компенсация неэффективного распределения

Люди часто считают, что кривая нормального распределения является «справедливой». Есть одинаковое число людей, живущих выше и ниже среднего. И справедливость очень важна. Но справедливость не означает «равенство» или «равнозначные награды за все».  Высокопроизводительные компании имеют очень широкие вариации в качестве компенсации, отражая тот факт, что некоторые люди действительно создают гораздо большую ценность, чем другие. В истинной меритократии это хорошая вещь, до тех пор, пока у каждого человека есть возможность для улучшения, информация является прозрачной, и управление является открытым и обеспечивает обратную связь.

Многие из компаний, с которыми я разговаривал об этом, внезапно понимают, что придется пересмотреть свой процесс компенсации и найти пути создания более высокой вариативности в оплате труда. Просто подумайте об оплате людей на основе ценности, которую они обеспечивают (сбалансированной рыночной заработной платой и нехваткой навыков), и вы будете, вероятно, вынуждены сделать вывод, что слишком большая часть вашей компенсации основывается на том, как долго человек проработал в организации и его истории.

 

5. Снижаются стимулы для развития и роста.

В модели нормальной кривой вы, как правило, вознаграждаете и создёте много людей «в середине.» Люди могут «болтаться» в широком 80% сегменте и не стремиться стать одним из высокоэффективных исполнителей, многие просто «делают хорошую работу». Это хорошо, конечно, но я считаю, что каждый хочет быть великим в чем – то — так почему бы не создать такую систему, где каждый человек имеет возможность стать звездой?

Если ваша компания в значительной степени фокусируется на дизайне продукта, услугах, консалтинге, или творчестве, (и я думаю, что практически каждая компания делает это), почему бы вам не хотеть чтобы каждый день каждому приходилось бы работать всё труднее и труднее, чтобы улучшить свою работу или найти такое дело, где они могут преуспеть?

 

Если ваша компания в значительной степени фокусируется на дизайне продукта, услугах, консалтинге, или творчестве, (и я думаю, что практически каждая компания делает это), почему бы вам не хотеть чтобы каждый день каждому приходилось бы работать всё труднее и труднее, чтобы улучшить свою работу или найти такое дело, где они могут преуспеть?
(Кстати, внутренняя мобильность является важной частью этой модели. Если я считаю, что я не очень хорошо справляюсь с той работой, на которой я нахожусь сейчас, я надеюсь, мой менеджер поможет мне перейти к заданиям или рабочим местам, где я могу стать суперзвездой. Компания, которые просто поставит мне “3”, не может дать мне такую возможность. Если мы создаем более вариативный и гибкий процесс оценки, мы должны дать людям возможность перейти на более высокие ценностные позиции. Таким образом, имея программу мобильности талант имеет решающее значение для успеха).

 

Время реинжиниринга управления производительностью.

 

Как только я выхожу и разговариваю с HR – лидерами об этом процессе, я понимаю, что почти каждая крупная компания хочет обновить свой нынешний подход. Они хотят сделать его проще, сосредоточиться на обратной связи и большем развитии.

Но в дополнение к рассмотрению этих методов, убедитесь, что вы считаете вашей философией производительности. Действительно ли ваше руководство верит в кривую нормального распределения? Или вы принципиально считаете, что есть гипер – исполнители, которые будут развиты и вознаграждены? Если упростить процесс, но сохранить такое же распределение наград и рейтингов, вы не сможете получить результаты, которые вы хотите.

Посмотрите, как спортивные команды получают результаты: они нанимают и развивают суперзвезд каждый день. И хорошо им платят. Если вы можете создать такой процесс управления эффективностью в вашей команде, вы увидите удивительные результаты.

 

Примечание. Я получил много хороших комментариев после того, как эта статья была размещена. В самом деле, основной разницей между кривой нормального распределения и экспоненциальной кривой является то, что экспоненциальная кривая отражает тот факт, что есть очень маленькое число людей, которые вносят очень большой вклад — отсюда и появляется “длинный хвост”. Это не означает, что большинство людей является плохими исполнителями. Это означает только тот факт, что  изменчивость характеристик очень высока, и что кривая не должна быть равнозначной выше и ниже среднего.

 

Если вы подумаете об одном этом факте, это поможет вам понять, почему “принудительное ранжирование” такая ограниченная концепция и почему «постоянное развитие» является моделью для организационного успеха. Лично я считаю, что в правильных условиях, каждый может быть гипер – исполнителем.

Вот еще одна ссылка на статью оригинальных исследователей.

 

 

Обратная связь