Почему «менеджмент людей» должен прийти на смену менеджменту талантов. Часть 2

Конечно, мы хотим нанимать, обучать, развивать и руководить людьми так, чтобы они показывали результаты — но сегодня мы должны задуматься о том, что каждый индивид, который работает для нас, на самом деле является отдельным человеком, который приходит работать по своим конкретным причинам.

На сегодняшний день мир изменился: комплексное управление талантами больше не проблема.

Когда мы размышляем над последними десятью годами, становится ясно, что мир изменился. Пока интеграция оставалась важной темой в области управления персоналом (в частности, в технологиях), и большинство крупных компаний переходили к построению более интегрированных технологических стратегий HR, весь этот рынок изменился.

Интеграция ядра HR – процессов, достижение которой ещё недавно считалось нирваной управления талантами, уже не является основным фокусом.

Сегодня на самом деле, независимо от того нравится нам это или нет, все в HR связано. С недавних пор мы имеем вездесущие социальные сети, тотальную связанность людей и систем, и губчатую талант – систему, которая живёт и впитывает данные со всего внешнего мира, как никогда раньше. Наш найм, бренд работодателя, и даже вовлечённость сотрудников распространяется в открытый интернет, так что наши внутренние системы и данные уже не закрыты полностью.

На сегодняшний день не просто основные талант – процессы должны работать вместе, но мы должны рассматривать в наших стратегиях и программах всю «экосистему» талант – вопросов.

менеджмент людей, People Management

 

Вовлечённость, “ошеломлённый сотрудник”, аналитика, упрощение работы, и “посчитанный” сотрудник”.

Этих изначальных составных частей управления талантами уже недостаточно. Сегодня компании сталкиваются не только с пробелами в лидерских и прочих навыках, они сталкиваются с новыми проблемами: вовлеченность сотрудников все время низка, удержание просто пугает всех, и компании только сейчас начинают бороться с тем, что мы называем “ошеломленными сотрудниками”. Компании пытаются выяснить, как сделать работу «легкой» и «человечной”, учитывая тот факт, что барьеры между работой и жизнью исчезли.

Кроме того, как я упоминал ранее, крайне актуальны сегодня темы социального разнообразия и интеграции. Фирмы Кремниевой долины смущены доминированием у них мужской и молодежной культуры —- но это очень трудно изменить. Сегодня компании должны сосредоточиться на создании разнообразной, всеобъемлющей и человечной рабочей среды — темы, о которой мы никогда не говорили ещё десять лет назад.

Управление эффективностью, которое когда – то считали ядром всего этого, в настоящее время полностью переработано — с акцентом на гораздо большую простоту, коучинг, менеджмент гибких целей и развивающую обратную связь. И я твердо убежден, что мониторинг вовлеченности в режиме реального времени и то, что я называю “посчитанный сотрудник» станет крайне важной темой в следующем году или двух.

А как насчет талант – аналитики? Мы совсем немного думали об этом в 2008 году, но теперь это новая программа №1 для большинства HR – команд. Сегодня аналитика, и мы уже много об этом писали, гораздо больше, чем та «HR – аналитика», о которой говорили в 1990-е и 2000-е годы — это совершенно новый «аналитический центр лучшего опыта», который рассматривает все аспекты того, как мы нанимаем, управляем, привлекаем и удерживаем людей на основе сотен атрибутов данных. И я считаю, что HR – аналитика будет быстро интегрироваться с финансовыми и другими бизнес – аналитиками, позволяя бизнесу увидеть человеческие вопросы за всеми основными бизнес –-задачами (т.е. эффективностью продаж, качеством продукции, удержанием клиентов и т.д.).

Потому моя точка зрения такова: первоначальная идея «комплексного управления талантами» больше не проблема. Мы должны признать что все связано, и думать сейчас не об «интеграции», мы должны сосредоточиться на том, как мы стимулируем, как мы влияем на талант – результаты. Необходимо выйти наружу, из мышления “внутренние кадровые вопросы” к более общему «решение талант – проблем в моей компании.»

 

Руководители и лидеры бизнеса хотят результатов. Это новая задача HR

Вот, что мы видим. Сегодня, когда экономика поднимается и компании снова конкурируют за людей, организации хотят HR – инструменты и системы, которые бы непосредственно управляли вовлеченностью сотрудников, помогали улучшить бренд компании как работодателя, и платформы, которые позволили бы выйти в Интернет, чтобы искать и привлекать кандидатов. Они хотят обучающее программное обеспечение, которое будет строить убедительную цифровую среду самостоятельного обучения, и они хотят, чтобы инструменты управления целями были гибкими, простыми в использовании и помогали людям развиваться.

 

Я рискну предположить, что большинство больших проблем, с которыми вы сталкиваетесь в вашей компании, попадают в один из 9 квадратов выше (или в нижний, описывающий вопросы среды). Сегодня руководители и лидеры бизнеса просто хотят, чтобы вы решили эти темы — и в рамках комплексной,  современной и эффективной HR – модели.

И в этом смысле наше исследование ясно показывает, что HR должен выйти за пределы своей функции и проводить больше времени в бизнесе, чтобы давать бизнес – лидерам простые и эффективные инструменты, а не создавать сложные многоступенчатые бизнес – процессы, на которые ни у кого нет времени. (Только 8% компаний в нашем исследовании Global Human Capital Trends считают, что их процесс управления эффективностью, например, стоил потраченного на него времени!).

талант – императивы 2015

 

Мотивы покупки программного обеспечения для управления талантами тоже изменились

Компании по – прежнему хотят комплексные HR – системы. Чего они не хотят, так это сложных, интегрированных ERP решений, которые делают жизнь каждого человека намного сложнее. На самом деле, они хотят, чтобы жизнь была более простой. Более 40% компаний, опрошенных нами в исследовании Human Capital Trends, приступают к проектам “упрощения рабочей среды». 47% людей, опрошенных нами, которые покупают новые системы программного обеспечения для HR, называют «простоту использования» и «интегрированный пользовательский опыт» в качестве одного из своих двух критериев покупки.

И, собственно, о самом слове “талант”: полагаю нам следует изменить его на «люди»

И, наконец, после того, как мы рассмотрели, как изменилось управление талантами, давайте поговорим о слове «талант». Я помню, когда мы впервые начали использовать это слово, сотрудники HR имели обыкновение говорить: «Мы не вербуем таланты, этим занимается Голливуд». Ну, теперь все в HR связано с «талантами» и слово начало становиться немного бессмысленным.

И, наконец, после того, как мы рассмотрели, как изменилось управление талантами, давайте поговорим о слове «талант». Я помню, когда мы впервые начали использовать это слово, сотрудники HR имели обыкновение говорить: «Мы не вербуем таланты, этим занимается Голливуд». Ну, теперь все в HR связано с «талантами» и слово начало становиться немного бессмысленным.

Неужели мы все просто «талант», который используется нашими работодателями? Действительно ли мы полностью определяется нашими навыками и способность приносить результаты или делать работу для организации?

Каждый из вас здесь, конечно, чтобы приносить результаты тем или иным образом, но я бы предположил, что способ рассматривать людей только как «таланты» стал ограничивающим понятием. Конечно, мы хотим нанимать, обучать, развивать и руководить людьми так, чтобы они показывали результаты — но сегодня мы должны задуматься о том, что каждый индивид, который работает для нас, на самом деле является отдельным человеком, который приходит работать по своим конкретным причинам.

Например, большинство компаний больше не думают о людях в концепции «от найма до пенсии». Как говорит Рид Хоффман в своей книге “Альянс”, мы принимаем людей на работу так, как команды привлекают профессиональных спортсменов. Они работают для нашей организации до тех пор, пока это ценно для обеих сторон, а затем люди идут дальше. Если вы высококвалифицированны и успешны в вашей карьере, значит на вашу почту постоянно поступают предложения о работе, так что вы всегда «активный кандидат». Вы, безусловно, «талант», — но вы можете чувствовать, а можете не чувствовать приверженность своему работодателю после длительного периода времени.

И, в отличие, от профессиональных спортсменов, большинство из нас не «продают свои навыки» работодателям, мы добровольно прикладываем свои усилия на работе каждый день. Мы приходим на работу потому, что нам нравится (я надеюсь), а компенсации и льготы, которые мы получаем — только одна из многих причин, которые повлияли на наш выбор. У нас есть жизнь за пределам работы, личные карьерные цели, индивидуальные пристрастия, и мы хотим быть творческими. Я бы предположил, что мы больше, чем просто «таланты», с точки зрения управления  — мы просто «люди» — так же, как наши клиенты это «потребители».

Мы знаем, что этот сдвиг произошёл потому, что все наши исследования показывают, что вовлечение и удержание стали одной из самых больших проблем в бизнесе (с очень тесно следующей за ними необходимостью дать людям образование, обучение и развитие). Если мы не можем создать среду, которая привлекает вас и других к организации, вы идете в другое место. Именно поэтому новые инструменты для понимания мотивов вовлеченности, анализ и прогнозирование сохранения и управление рисками являются одними из самых горячих новых областей HR. (Ежегодное исследование вовлеченности быстро устаревает.)

 

Поэтому я хотел бы предложить, чтобы мы в HR начали думать о работниках как «людях» — и именно поэтому все больше и больше компаний начинают переименовать свои HR подразделения в «People Operations» или «People Management». Само собой, мы должны заниматься административными HR – вопросами, но в конечном итоге, наша работа состоит в том, чтобы убеждаться, что «люди» вовлечены, обучены, занимают правильные рабочие места и поддерживаются.

Думайте о сотрудниках как о потребителях или клиентах

Если мы начинаем думать о своих сотрудниках, как о «людях» или потребителях (то есть они всегда могут уйти в другое место), то вдруг мы думаем и об “управлении талантами” по – новому. Это не просто способ интеграции HR – процессов, это целый ряд стратегий, программ, инвестиций, которые делают жизнь, работу и карьеру каждого лучше для него (а не только для компании). Это то место, где необходимо работать — мы сейчас действуем в мире независимых свободных агентов, каждый из которых добровольный «потребитель», который может выбрать — остаться ему или уйти.

Билл Дженсен, предприниматель, который написал об упрощении работы, только что закончил большое исследование, которую он назвал » Будущее работы — поиск более простого пути». Это необходимо читать, в том числе он говорит о том, что страсть новый драйвер успеха занятости.

Главным приоритетом во всем мире является высокая оценка работы.

Люди ищут признания.

Deloitte Center недавно опубликовал серию статей о страсти в работе, и они также рассказывают, что лишь около 13% населения мира действительно «страстны» в своей работе. Эти «страстные» работники абсолютно любят свою работу, и они несут ответственность за многие из самых инновационных продуктов и услуг, которые мы имеем.

Райнер Страк (Rainer Strack) из Бостон Консалтинг Групп в своём выступлении на TED рассказывает о проведенном исследование 200000 сотрудников за последние несколько лет, с целью определить мотивы вовлеченности. Вот что он говорит:

Каковы предпочтения трудоустройства этих 200000 человек? Итак, что они ищут? Из списка 26 тем, зарплата только номер восемь. Верхние четыре темы все концентрируются вокруг культуры. Номер четыре: иметь хорошие отношения с начальством; три: наслаждаться хорошим балансом работы и личной жизни; два: иметь хорошие отношения с коллегами; и главным приоритетом во всем мире является высокая оценка работы. Таким образом, людям необходима благодарность? Не только один раз в год с ежегодным бонусом, но каждый день. Наш глобальный кризис рабочей силы становится очень личным. Люди ищут признания.

 

Это не “управление талантами” или “интегрированное управление талантами”, о котором мы говорили в прошлом. Это нечто большее. Мы можем назвать это «управление людьми » или, может быть, даже «создание человеческой среды».

Эрик Шмидт (Eric Schmidt), и Джонатан Розенберг (Jonathan Rosenberg) в своей новой книге “Как работает Гугл” (How Google Works), называют эту группу «умные креативщики»  — люди, которые интеллектуально связаны с их работой, и они постоянно учатся, экспериментируют и создают. Большинство продуктов компании Google создаются таким образом, и компания активно поощряет людей создавать и пере-создавать каждый день.

Это не “управление талантами” или “интегрированное управление талантами”, о котором мы говорили в прошлом. Это нечто большее. Мы можем назвать это «управление людьми » или, может быть, даже «создание человеческой среды». Компания создает определенную культуру (начинающуюся от руководства), нанимает согласно этой культуры, вдохновляет и усиливает людей и поддерживает их ответственность за результаты. А строительные леса вокруг этого включают в себя замечательную рабочую среду, много возможностей для развития, хорошие бонусы и оплату труда, а также культуру вовлеченности и коучинг. Это все вещи, о которых говорит HR, но они выходят далеко за рамки «интегрированного управления талантами”.

Я не уверен, как называть “следующий этап” в управлении талантами, но за неимением лучшего названия, я думаю, можно использовать что – то простое, вроде «People Management». (Я хотел бы услышать ваши идеи для нового названия). Это означает создание организации, которая предназначена для «людей «, а не «талантов», которая снисходительна, прозрачна, развивает, но ещё и удерживает людей в состоянии ответственности. Это не «выше” или «вне” культуры, а что – то вроде «все мы можем добиться здесь успеха, если будем заодно».

 

Традиционная модель управления талантами vs концепция “менеджмент людей.

Значит ли это, что  «управление талантами» мертво? Конечно нет. Концепции и принципы не уходят. Но если говорить об области фокуса, мы в сфере управления персоналом должны мыслить шире. «Управление талантами» теперь «Управление людьми», и оно должно взять на себя гораздо более широкую перспективу и целостный подход.

Нам нужно гораздо более целостное представление о том, как мы управляем людьми, сосредоточенность на каждом человеке как на добровольном потребителе, а также стратегия, которая формирует культуру фокуса, включения, поддержки и результатов.

  • В «управлении талантами» мы думаем об управлении карьерой всей жизни и о концепции “от найма до пенсии”. В «управлении людьми» мы ориентируемся на мобильность, перемещение от работы к работе, а также постоянное и регулярное движение людей к новым проектам и заданиям.
  • В “управлении талантами” мы концентрируемся на интеграции HR – практики вокруг жизненного цикла работника. В «управлении людьми» мы сосредоточены на создании счастливых сотрудников, давая им весьма привлекательный и приятный опыт работы и программные инструменты, которые делают их работу проще, а не только инструменты для HR.
  • В «управлении талантами» мы сосредоточены на определении «наиболее талантливых» и сегментировании, оценке и рейтингах людей, в зависимости от эффективности и потенциала. В «управлении людьми» мы ориентируемся на сильные стороны каждого и находим роли, которые помогают людям использовать их навыки, чтобы дать им возможность повысить свою ценность везде, где это возможно.
  • В «управлении талантам» мы связали вместе карьерные и учебные программы, которые перемещают вас с места на место. В «управлении людьми» мы предполагаем, что люди хотят узнавать и учиться все время и по – своему, поэтому мы создаем целую «учебную среду», чтобы помочь людям постоянно развиваться и учиться на работе.
  • В «управлении талантами» мы сегментируем людей и награждаем их на основе производительности, в рамках узких “пакетов” компенсаций. В «управлении людьми» мы вознаграждаем гипер — исполнителей огромными бонусами и контролируем, чтобы все остальные вознаграждались на основе их потенциальной рыночной стоимости, а не только их производительности.
  • В «управлении талантами» мы думаем о людях с точки зрения того, как они увеличивают стоимость компании, обучая и ориентируя их на то, в чем нуждается бизнес. В «управлении людьми» мы ориентируемся на каждого индивида как на «владельца» и пытаемся создать среду, в которой они чувствуют себя частью миссии, и дать им возможность добавлять ценность их собственным уникальных способом.
  • В “управлении талантами» мы пытаемся сгруппировать людей в сегменты и кластеры, чтобы управлять ими лучше. В «управления людьми» мы принимаем и учитываем разнообразие и осознаём, что каждый человек уникален, пытаемся удалить бессознательное предубеждение и дать людям возможность развиваться по – своему.
  • В » управлении талантами» мы покупаем программное обеспечение, которое объединяет весь HR в “комплексную базу данных». В «управлении людьми» мы покупаем программное обеспечение, которое позволяет людям лучше выполнять свою работу, очень просто в использовании, и является «системой вовлечения».

 

Сдвиги глубокие и, в то же время, тонкие. Последнее, что произошло, это то, что сотрудники в настоящее время «несут ответственность», и мы, как HR или бизнес – лидеры должны думать о создании компании или организации, которая учитывает индивидуальность каждого. Конечно, некоторые люди не будут соответствовать этим ожиданиям, поэтому мы должны оценивать и фокусироваться на найме больше, чем когда – либо, — но как только мы наняли кого – то в компанию, мы хотим построить организацию, которая вовлекает и помогает им добиться успеха.

People Management

Ключ к сегодняшнему миру это акцент на команде: менеджеры – практики, расширение возможностей для малых команд, команды, которые хорошо работают вместе, и люди, которые подходят и хотят быть частью миссии команды.

И, наконец, о вовлеченности сотрудников: стать просто неотразимой (TM) организацией

Я имел возможность подумать об этом в течение довольно продолжительного времени, и самый лучший способ, который я вижу — это переосмыслить компанию как организацию, для которой «привлекать» и «вовлекать» людей это миссия. Мы по – прежнему устанавливаем цели и поддерживаем ответственность людей за результаты, но мы делаем это расширяя их права и возможности, акцентируясь на поиске нужных людей, которые соответствуют нашей миссии, среде и целям.

Одним из инструментов, над которыми я работал, и которым делился с вами за последний год, это то, что мы называем строительством «просто неотразимой» организации, компании, которая обращается к каждому человеку своим особым способом. (Книга об этой теме выйдет в 2015/2016). Как показывает эта диаграмма, есть много взаимосвязанных «человеческих” вопросов», которые необходимо рассмотреть, чтобы понять, как мы строим организации, которые процветают.

People management

 

Я имел возможность подумать об этом в течение довольно продолжительного времени, и самый лучший способ, который я вижу — это переосмыслить компанию как организацию, для которой «привлекать» и «вовлекать» людей это миссия. Мы по – прежнему устанавливаем цели и поддерживаем ответственность людей за результаты, но мы делаем это расширяя их права и возможности, делая акцент на поиске нужных людей, которые соответствуют нашей миссии, среде и целям.

Одним из инструментов, над которыми я работал, и которым делился с вами за последний год, это то, что мы называем строительством «просто неотразимой» организации, компании, которая обращается к каждому человеку своим особым способом. (Книга об этой теме выйдет в 2015/2016). 

Мы можем оглянуться назад, на последние десять лет, и увидеть удивительный прогресс в бизнесе, технологиях и HR. Сегодня лидеры сталкиваются с новыми проблемами, связанными с людьми, заставляя нас пересмотреть и расширить то, чего пыталось достичь оригинальное “комплексное управление талантами».

 

Менеджмент людей

Так «талант – менеджмент» мертв? Я бы сказал, что, скорее, вместо того, чтобы отбрасывать все, давайте возьмем то, чему мы научились, и будем развивать его во что-то даже лучшее. Независимо от того, являетесь ли вы руководителем, менеджером или HR – профессионалом, нам всем необходимо, чтобы наши организации достигали успеха. Опора на то, что мы узнали, и ориентир на новые темы соответствия сотрудников, вовлеченности, расширения прав и возможностей и культуры поможет нам двигать наши команды вперед. Это и впрямь захватывающее время, чтобы работать в бизнесе — я надеюсь, что вы будете делиться своими мыслями со мной и в новом году.

Я с нетерпением жду ваших мыслей и замечаний, и я с нетерпением жду возможности поделиться другими мыслями по этой теме в ближайшие месяцы.

 

Обратная связь