“Отдайте ваше лего” и другие заповеди масштабирования стартапов

Что происходит внутри стартапа на этапе бурного роста? Как справляться со сложными эмоциями людей в компании и как не потерять контроль над происходящим, и как работать с передачей ответственности.

Молли Грэхем повидала многое. Ее команда в Google сделала скачок с 25 до 125 сотрудников всего за 9 месяцев. Во время ее четырех с лишним лет работы в Facebook, компания взорвалась с 500 сотрудников, обслуживающих 80 миллионов пользователей до 5500 сотрудников и более 1,1 миллиарда пользователей.

Её работа заключалась в формировании культуры, компенсаций и эффективной системы, чтобы помочь всё это сделать возможным (ничего особенного). И теперь, как главный операционный директор по инструментам эффективности стартапа Quip, она закладывает фундамент своей команды чтобы расти и заботиться о клиентской базе стартапа ( среди них Instacart и New Relic).

Если есть одна вещь, которую Грэхем знает наверняка, так это то, что масштабирование сопряжено с совершенно уникальным набором проблем. Некоторые из них кажутся смешными — как заменить большие столы сотрудников на столы поменьше, чтобы могли поместиться все новые люди или переехать в новый офис потому, что прежний уже слишком мал для вашей растущей команды. Но некоторые из проблем — гораздо более серьезны.

“Если вы когда-либо наблюдали, как исключительно эффективные сотрудники проходят путь от истощения в этом году к борьбе в следующем, вы знаете, о чем я говорю”, говорит она.

“Существует уникальное ощущение двусмысленности, хаоса и стресса, которое сопряжено с удвоением или утроением вашей команды каждые 6 месяцев. Если вы не сможете проактивно управлять масштабированием, вы можете оказаться в беде”.

Здесь Грэхем объясняет, почему масштабирование компаний и команд по её словам (и, она выражается мягко) — “настоящее безумие” и что вы можете сделать в качестве сотрудника, стоящего “у истоков” или учредителя, чтобы сделать его проще для себя и своей команды. Она подразумевает, что масштабирование, на самом деле — это опыт ( и что-то слишком мало народу говорит об этом) тяжелых фаз роста и того, как вы можете пережить их и самое главное — как вы сможете предупреждать самые большие проблемы перед тем, как они реально больно ударят по вашему детищу и вашим шансам на долгосрочный успех.

 

В Оке Бури

“Я думаю о том, как важно говорить людям о том, что они чувствуют, когда находятся внутри масштабируемой компании потому, что это помогает людям осознать это как их нормальный опыт и идентификация этого опыта лидером, может реально помочь команде. Она видела так много людей, борющихся с теми же эмоциями во время ее пребывания на Facebook, что теперь она действительно может разговаривать об этом с людьми в её командах. Я называю это: “Лего – разговор”, говорит она.

Пусть ему объяснят

Лучшая метафора, которая у меня есть для масштабируемых компаний — это строительство одной из тех сложных, огромных башен из Лего, говорит она.  “Во–первых, каждый взволнован. Масштабирование команды — это привилегия. Находиться внутри компании, подобной космическому кораблю — это здорово. Здесь так много Лего из которого вы могли бы построить что–нибудь. На старте, когда вы начинаете масштабировать, каждый имеет слишком много лего на выбор — все выполняют по 10 рабочих функций, каждая из которых является какой – то важной частью здания.

У вас так много вариантов и деталей для строительства на раннем этапе, что вы легко перегружаетесь. Там слишком много работы — слишком много лего. Вы не уверены, что сможете сделать все эти вещи самостоятельно. Вскоре вы решаете, что вам нужна помощь. Вы начинаете добавлять в команду людей. Это когда нечто нечто странное начинает происходит как личном уровне, так и на уровне команд. Люди нервничают.

Как только вы начинаете набирать новых людей, вы проходите через череду сомнений: “Подождите, этот человек будет выполнять мою работу? А что, если он не справится с ней хорошо? Что делать, если они лучше, чем я в этом? Что мне теперь делать?”,  говорит Грэхем. «Вот некоторые сильные эмоции, и даже если они предсказуемы, они могут быть нервирующими».  Для того, чтобы добраться до действительно эффективного  функционирования большой команды, вы должны помочь каждому участнику пройти через эти американские горки. Если вы этого не сделаете, вы можете, в конечном итоге, столкнуться с реальным беспорядком”.

 

Если лично вы хотите расти так быстро, как ваша компания, вы должны отдавать свою работу через каждые пару месяцев.

 

Вот почему она говорит о лего. Эмоции, которые вы чувствуете, когда приходят новые люди, чтобы взять части вашей работы немногим отличаются от эмоций ребенка, которому нужно делиться своим лего. В этом есть очень много естественного беспокойства и неуверенности в том, что другой человек будет строить башню не в том направлении, или, что они возьмут всё самое важное и интересное лего или, что если они заберут ту часть башни, которую строили вы, на вас уже не останется лего. Но при масштабировании компании, отдавать часть ответственности, раздавая части лего — это единственный способ перейти к построению лучших и больших вещей.

“Почти всё о масштабировании — контр-интуитивно”, говорит Грэхем. “И один из самых ярких примеров — ваша эмоциональная реакция на то, как ваша команда относится к привлечению новых участников — в том смысле, что они считают это плохой идеей.

Первой реакцией любого человека на то, что другой ребенок захватил его часть лего — будет бороться с ним за часть башни или, на микроуровне — за ту часть строительства, на которую они работают вместе. Но самый лучший способ для управления масштабированием (и это один из секретов успеха в быстро растущей компании), заключается в том, чтобы игнорировать эти инстинкты, и найти больше лего, чтобы построить башню. Скорее всего, если вы поднимете голову и посмотрите вокруг, вы обнаружите новые и совершенно захватывающие груды лего, лежащие рядом с вами.  

Вот ещё одна из контр-интуитивных вещей: добавление новых сотрудников не означает, что для тех, кто уже работает, работы станет меньше. Это просто означает, что вся компания будет делать больше. Если раньше один человек управлял всем маркетингом, а потом вы нанимаете кого-то, кто будет управлять контент-каналами, это не означает, что у того, первого станет меньше работы — это просто означает, что он или она смогут делать свою работу лучше или взять на себя новый участок работы.

«Люди думают: ” О, этот человек присоединился! Теперь я смогу, наконец, работать немного меньше. Но этого почти никогда не бывает”, говорит Грэхем. «Добавление людей — это возможность найти новую работу (или новая версия вашей старой работы). Но это требует от человека свободно раздавать части или, иногда, всю свою прежнюю работу — управление проектами, продуктом, код, который вы, возможно, написали с нуля. Это означает доверять другим людям что-то, о чем вы заботитесь».

Для высоко эффективных исполнителей в действительно быстро растущих компаниях это происходит всё время. Грэхем подчеркивает, что один из секретов людей, которые действительно успешны в быстрорастущих компаниях заключается в том, как быстро они способны адаптироваться к хаосу и неопределенности при добавлении новых людей. Они становятся искусными в пересмотре своих рабочих обязанностей на регулярной основе, и они становятся способными справляться  с главными неудобными эмоциями, которые, естественно, случаются, когда команда удваивается или утраивается в течение короткого периода времени.
В Quip, работа Грэхем меняется каждые три месяца. Это вовсе не означает изменения ее названия, но содержание ее работы изменяется коренным образом. Например, она ушла из фактически единственного менеджера по продажам (да и, пожалуй по маркетингу) в функцию вице-президента по продажам и маркетингу) «Каждые три месяца, я иду через фазу, где мне немного неудобно и я уверена, что делаю неправильные вещи, или работаю на неправильном уровне, но потом эта фаза проходит и я нахожу свою новую работу», говорит она.

 

Неделю назад, кто–то мог бы сказать вам, что они ненавидят их лего и хотят избавиться от него. Но как только вы нанимаете кого–то ещё, они внезапно хотят чтобы всё вернули им.

 

У Грэхем было преимущество в умении приспособиться к таким  условиям. На Facebook, когда они нанимали от 20 до 60 человек в неделю, она так привыкла к уступке своей ответственности, что считала это частью своей работы.

Её советы по управлению? «Честно говоря, лучшее, что вы можете сделать, это нормализовать то, что люди испытывают», советует она. Как лидер, вы хотите возглавить это и, будучи проактивным сказать: “Эй, вот то, что вы можете почувствовать на этапе роста. Это случается со всеми. Я сам тоже проходил через это. Не нужно этого бояться”.

Помогите им понять, что эмоциональный хаос, который они чувствуют — это нормально и не стоит сопровождать это избыточными реакциями.  И в самом деле — они часто должны делать нечто, что говорят им их инстинкты. “Не прячьте лего, которое было у вас прежде. Отдайте его и переходите к другим частям строительства башни.

“Слушайте вопросы, которые люди задают вам во время встреч один на один или на общих собраниях команды. Когда вы начинаете слышать нечто подобное тому: “А зачем мы нанимаем этого человека?”, “А нужен ли нам кто-то, чтобы сделать эту работу?” или “является ли Сьюзи подходящей кандидатурой, чтобы взять на себя этот проект?”. Это признаки того, что вы должны индивидуально или коллективно разговаривать с вашей командой о раздаче их лего.

Одна из вещей, которую вы можете сделать, чтобы поощрять людей в этом  — это не зацикливаться на своих эмоциях, когда новый человек приходит на работу. Вместо этого попросите их отстраниться от этого и сказать, как они себя чувствуют через три недели или через месяц — когда они смогут взглянуть на ситуацию с другой стороны. Возможно, нужно назначить встречу, чтобы обсудить это, когда они почувствуют себя лучше. Можно назначить встречу – обсуждение и раньше, чтобы посмотреть, как обстоят дела. Это хороший способ держать глаза открытыми в время масштабирования вашей компании.

Следующая отличная вещь, которую вы можете сделать — это указать на новую красивую блестящую башню, которая должна быть построена. На Facebook у одной из её ближайших коллег был начатый проект и их менеджер попросил её передать этот проект Грэхем. Они хотели, чтобы её коллега двигалась вперед и сосредоточилась  на другой области, которая была ещё более важной для компании, но это было не самое лучшее время для неё в смысле передачи своего лего. “Это на самом деле была моя хорошая подруга и дело было не в том, что она не доверяла мне, просто она не хотела отдавать начатую работу” — говорит она.

“И вот тогда наш босс сделал эту замечательную вещь  — он предложил ей огромную цель. Смысл его слов был следующим: “Я хочу, чтобы вы сделали здесь то же самое, только в пять раз больше”. Моя коллега сразу же отпустила всё лего, которое она держала и ухватилась за новый проект потому, что она была напугана и в восторге одновременно. Это было подобно тому, как если бы кто-то  щелкнул выключателем  и она подумала: “Удачи, новый мир!”

 

Одна из лучших практик при работе с тревогой людей при смене их работы  — это помочь им представить реальность следующей работы и объем возможностей.

 

Люди теряются, когда они слишком сосредоточены на работе, которую они выполняли  и они не могут увидеть что ждет их на другой стороне этих эмоций.

“Если вы хотите быть одним из тех типов людей,которые начинали на Facebook с 25 человек и, в конечном итоге, получили огромный отдел, вы должны действительно хорошо отдавать вашу часть лего” — говорит Грэхем. “Если вы работаете в службе поддержки клиентов отвечая на все запросы самостоятельно или вы самостоятельно пишете все сообщения в блоге, вы никогда не будет работать со службой поддержки или маркетинга”.

 

отдайте ваше лего и другие заповеди масштабирования стартапов

Фазы масштабирования

Грэхем говорит, что она видит одну и ту же картину снова и снова, с командами, которые она возглавляет, с людьми, с которыми она работает как коуч и со стартапами, с которыми она работает на Quip. Похоже, этот опыт довольно универсален.

«В Quip, мы слышим от многих стартапов, как они растут, проходя отметку в 50 человек, потом 300 и до этапа в 500 человек. Они ищут новые способы общения, организации и повышения прозрачности в своих организациях. Они начинают искать новые инструменты в такие моменты отчасти потому, что привычные схемы ломаются. И это очень неудобные моменты в масштабировании команд. Когда команды начинают испытывать много проблем роста, вы можете предвидеть это, если вы проактивно управляете вашим процессом масштабирования.

Подобно тому, как личный опыт масштабирования приходит со своим уникальным набором эмоций, фазы, через которые проходит компания в процессе масштабирования, тоже имеют свой собственный характер. Либо в качестве сотрудника, либо в качестве партнера, Грэхем получила опыт в каждой из этих фаз, которые, сменяя друг друга, приносят новые проблемы, поглощая старые и управляя этими изменениями лучше или хуже.

Ниже приводятся определения каждого из этапов в жизни компании, с одной оговоркой: как люди, так и компании различны в том, как они работаю, выглядят и чувствуют себя. Один стартап может все ещё чувствовать себя “чаофестом” (слово Грэхем) на 150 человек, в то время, как другой может чувствовать себя забюрократизированным и статистичным с этим же количеством сотрудников. Все это связано с уникальным характером компании  — как она была основана, кто её учредители, её продукт и т.д.

Грэм утверждает, что для большинства компаний, истинный хаос масштабирования (а также формирование большинства идентичности вашей компании) происходит в период роста примерно от 30 до 750 человек. После этой вехи масштабирования, эмоции становятся более командо-ориентированными, а не компания-ориентированными то есть: «Ух ты, теперь инженерия растет так быстро!» вместо: «Facebook растет так быстро!» Вот эти фазы и рекомендации по поводу того, как управлять компанией в течение каждой из них:

 

От 30 до 50 сотрудников

Происходит нечто, действительно интересное, когда вся компания уже не помещается за одним столом. Вещи становятся сложнее., говорит Грэхем. “Там, где общаться было просто, люди начинают жаловаться на то, что уже не знают, что происходит. Они не знают, почему вы принимаете определенные решения. Они также не знают друг друга. Они больше не знают, что и делать. Я видела немало компаний в этой фазе борьбы”.

От 30 до 50 сотрудников — вы идете к тому, чтобы стать компанией, а не семьей и это становится всё труднее.

 

До 30 человек, все знают друг друга достаточно хорошо для того, чтобы подойти и завязать разговор практически с кем угодно. Вам даже не нужно вкладывать много в коммуникацию. Люди могут развернуться в своих креслах и разговаривать друг с другом и приоритеты ясны, потому что все говорят о них все время.

“Когда вещи начинают меняться, в этот переломный момент СЕО чувствует это больше всех” — говорит Грэхем. «Я разговаривала с несколькими людьми, которые испытывали это, и они говорят, что это как день и ночь. Все, что происходило само собой у 30, у 50 человек сопровождается борьбой. И в качестве нового лидера вам придется отвечать на сложные вопросы, которые никогда не возникали раньше. У меня был СЕО, у которого спрашивали: “А какова будет моя дальнейшая карьера в компании?”  и он отвечал что – то вроде: “Я не знаю! У нас так много работы!” Или кто – то спросит у вас: “Как мне сделать Х?” И вам хочется ответить: “Как, ты не знаешь??!” Но это не их вина. Времена изменились. Ваша компания сейчас — это не просто команда и вы должны начать действовать как один”.

 

Это лучшее время для того, чтобы начать записывать — особенно вещи, которые никогда не были формальными или официальными до этого, такие как миссия, ценности, философия.

“Кто мы и как мы делаем вещи” нужно писать так быстро, как только можно до начала быстрого роста, говорит Грэхем. Да, это может показаться “вишенкой на торте”, когда у вас 25 человек и масса разных приоритетов. Но когда у вас будет 750 человек, вы можете рассказать о разнице между компаниями, которые написали это вовремя и теми, которые не сделали этого”.

Вы также должны сверх коммуницировать. После того, как вы записали, кто вы, и что вы делаете в мире, вы должны говорить об этом постоянно. Это будет чувствоваться когда вы будете повторять это каждый день и каждую встречу из всех проведенных, и, вероятно, этого может быть достаточно.

Успех на этом этапе не приходит с кучей раздутых или преждевременных процессов — речь идет о разработке правильных принципов. Это был фокус Грэхем, когда она помогала Facebook укрепить свою культуру. «Прежде чем мы пришли с системой компенсации, мы создали философию компенсации, которая должна бы была направлять, как мы думали, людей, идущих вперед. Философия помогает нам развивать нашу систему в процессе роста. Это более или менее тот путь в плане компенсаций, которым, насколько я знаю, Facebook идет до сих пор.

Философии может ответить на множество вопросов об организации: как выглядит в организации высокоэффективный сотрудник? Какую роль играет обратная связь? Какова роль менеджера в нашей компании? Как кто-то может потерпеть здесь неудачу?

“Слишком много предпринимателей разделяют эту тенденцию — взять тщательно разработанный процесс, который они видят где-нибудь, типа Amazon, а потом просто взять и перенести это как прививку в свою компанию как какую-то огромную комплексную систему управления эффективностью или технологический процесс дорожной карты», говорит Грэхем. В конце концов, то, что нужно на ранних этапах стартапам — так это действительно конструктивные принципы, которые говорят им, кто они есть, что им нравится, что они хотят выбирать и кем они хотят быть. Это то, что помогает вам масштабировать”, говорит Грэхем.

от 50 до 200 сотрудников

“Если мы говорим о воспитании детей, то эта фаза коррелирует с фазой от трех лет прямо до подросткового возраста”, говорит Грэхем. “Это невероятно формирующий этап, на котором вы ещё достаточно малы, чтобы изменить основные вещи, люди всё ещё в состоянии вас слушать и слышать то, что вы говорите, довольно легко. Если мы используем метафору строительства дома, это фундамент — и тут мастерство невероятно важно. Это не то время, где вам стоит торопить события. Если вы хотите, чтобы ваша команда или компания имела определенные ценности, заботилась об определенных вещах, имела бы выбор (мысли об идентичности) — время делать это в эти первые 200 человек или первые 100, если это возможно. Позже, вас захватывают другие мысли”.

Найм имеет сетевой эффект. От того, кого вы наймете в качестве первых 100 сотрудников, будет зависеть,какими будут следующие 200.

Google, Facebook и другие провели исследования о том, что определяет эффективность нового найма. Единственный значимый показатель касался реферальной группы. Если у вас высоко эффективные исполнители, вы будете нанимать высоко эффективных исполнителей. Если вы позволите отстающим остаться в компании потому, что вы слишком напуганы или боитесь их реакции, то вы создаете свою будущую компанию в этой пресс-форме. Первичный найм — это семена. И то,что в конечном итоге вырастет, зависит от их характера и приверженности. Это также делает эту фазу наиболее критичной  для горящих людей (это также неприятно по сути, как и неприятно звучит).

“Самая большая польза, которую можете принести вы сами, люди которые работают с вами и даже человек, которого вы уволили в том, чтобы просто сделать это”, говорит Грэхем. “В противном случае, у вас будут высокоэффективные исполнители, сидящие рядом с отстающими и им будет интересно — а почему вы платите им деньги?  Это действительно подрывает доверие и имеет долгосрочные последствия. На самом деле, это занимает всего пару месяцев, чтобы оценить, хорошо ли кто-то подходит вашей компании и, одна из самых здоровых вещей, которую вы можете сделать в случае, если ответ —-нет, быстро с ним расстаться и освободить путь для других. Для того, чтобы получить ответ на этот вопрос, не нужно много времени”.

 

от 50 до 200 человек

Компания такого этапа имеет характер и наклонности подростка и растущую силу, чтобы доказывать это. Личность и привычки организации в значительной степени сформированы. Теперь все усилия сосредоточены на масштабировании и на том, как все больше и больше людей присоединяются к вам. “Вы в буквальном смысле переживаете акселерацию и вы действительно должны сосредоточиться на вашей зрелости, чтобы соответствовать вашему высокому росту”, говорит Грэхем. “Многие на этой фазе чувствуют что-то сродни родительскому:  “Эх, как хорошо было раньше!”

Это не означает, что вы не можете вносить изменения. Просто всё гораздо сложнее — и становится ещё сложнее потому, что вы растёте. Facebook был в состоянии изменить свою личность в процессе такого быстрого роста и вдумчиво ломал вещи, внедряя быстрые инновации после 700 человек. Но это было возможно только потому, говорит Грэхем, что Марк Цуекрберг был великолепен в артикулировании того,какой он хотел видеть компанию, что он хотел делать и как себя чувствовать. После рубежа в 200 сотрудников, любой сдвиг в культуре нужно проводить очень сознательно и с большим количеством работы со стороны руководства компании — как со стороны СЕО, так и со стороны всех менеджеров компании.

“Подумайте о воспитании среднего подростка — вы должны подумать, как справляться с вредными привычками, которые развиваются спонтанно. Вы ловите их на выпивке или на употреблении наркотиков, например. Как с этим справиться? Это был всего один раз или вам уже стоит к кому-то обратиться? Возможно, если вы будете игнорировать это, станет хуже, а может — вы перегибаете палку?”

В организации вы можете видеть дурные привычки как людей, которые ведут себя как придурки, и вы должны решить, как на это реагировать. В известной культурной декларации Netflix, прямо заявляют, что они не буду принимать “драгоценные задницы”. Звучит разумно, но Грэхем утверждает, что многие компании делают это. Таким образом, возникает вопрос: какой вы хотите видеть свою компанию? Когда вы видите тенденцию в течение долгого времени, вам нужно агрессивно управлять ею. В противном случае, в конечном итоге, вы можете остаться с дурными привычками компании.

Вы должны сражаться с любыми дурными привычками на этом этапе. Как бы это ни выглядело сейчас, когда вы станете старше, это заполнит всё пространство.

 

Более 750 сотрудников

Обычно, около этой точки, идентичность людей переходит от компании к их командам. Например, они стали инженерами Facebook, а не только, сотрудниками Facebook. Руководители могут начать задавать такие вопросы: “Что, команда маркетинга даже что-то делает?”

Это также место, где начинает появляться политика, сначала постепенно, а потом импульс нарастает. Грэхем определяет политику как тот момент, когда люди начинают действовать в своих собственных интересах, а не в интересах компании. Это часто шокирует, когда появляется впервые. Это может быть признаком того, что вы нанимали слишком быстро или не взаимодействовали достаточно активно на предмет того,какие формы поведения в компании поощряются и что вы делаете в мире. Сильная, постоянная связь с руководителями команд является единственным способом, чтобы держать вещи здоровыми. Каждый человек должен чувствовать, что он и его работа четко связаны с более широкими целями организации. Каждый человек должен сообщать о плохом поведении, когда он видит это.

Это также время, когда лидеры команд должны оглянуться на СЕО и дать ему совет, чтобы выжить на этом этапе масштабирования и не потерять первоначальный дух компании. Также вы можете найти более подробные советы по масштабированию компании здесь и здесь.

Если Грэхем потребуется собрать все эти советы в небольшой чек-лист для руководителя, вот что она скажет:

 

  • Составьте список качеств, которые по-вашему мнению, должна воплощать ваша компания. Кем вы хотите быть? Как вы хотите себя чувствовать, работая там?

  • Опишите, что вы делаете в мире? Каково ваше видение изменения, которое вы хотите сделать?

  • Связывайте эти вещи снова, снова и снова. Через все каналы. Все время. Вы на можете пренебречь этими идеями.

  • Акцент на найм качественных людей, а не на скорость. Не снижайте планку в угоду быстрому росту. Это вернется, чтобы укусить вас.

  • Люди должны гореть. Просто сделайте это!

  • Нанимайте замечательных лидеров как можно раньше и помогайте им расширять свои возможности по мере роста компании.

  • Продолжайте раздавать ваши лего И говорите всем вокруг, чтобы они делали то же самое. Это будет хорошо!

 

 

Обратная связь