80% вашей культуры — это ваш учредитель

Статья о формировании культуры Facebook, о том, что компания всегда является продолжением личности её учредителя и о том, что и как нужно обдумывать учредителю на ранних этапах развития стартапа.

Когда Молли Грэхем присоединилась к Facebook в 2008 году, компания все ещё чувствовала себя неоднородной. С 400 сотрудниками, обслуживающими 80 миллионов пользователей, люди были так заняты тем,что нужно “двигаться быстро и ломать вещи”, что с культурой всё ещё нужно было определить.

Грэхем пришла в компанию, чтобы помочь сделать это — не только рассказать историю компании так, как она должна выглядеть снаружи, а и построить общее видение и идентичность — как она выросла с 400 до 1000 сотрудников. Она начала задавать два вопроса: 1) Кем мы хотим быть, когда мы вырастем? 2) Как мы говорим с людьми за пределами компании о том, на что похожа работа в Facebook?

С тех пор эти два вопроса легли в основу дискуссий о культуре в Facebook. В частности, они привели к «хакер»- идентичности, которая отличает компанию в качестве генератора технологий, который всегда экспериментируют, чтобы принести в мир что-то, что поможет людям быть ближе друг к другу.

На недавнем First Round’s CEO саммите, Грэхем, которая управляла культурой и брендом работодателя в компании на протяжении двух лет и сейчас руководит операциями в безупречно сделанном современном текстовом процессоре Quip, говорила о том, что учредители стартапов должны усиливать культуру заблаговременно, на самых ранних этапах развития и о том, как это сделать, когда существуют десятки других конкурирующих приоритетов.

Для Facebook и Грэхем культура была всем, что позволяло оставаться верным ранней идентичности компании и давать людям импульс оставаться креативными проходя через этапы гипер роста. Таким образом, она втянула в это так много людей, как только смогла.

В частности, она собрала вместе людей, которые были в компании дольше остальных, разделила их на группы, и задала им следующий вопрос: какие слова вы используете, чтобы говорить об этом месте? Одно слово, которое заметно выпадало из разговоров было словом “хак”, “хакер”, обратила внимание Грэхем. Мы писали его на всех стенах компании, но никто не использовал его, чтобы описать то, что происходит в компании.

“Опасаясь возможных негативных коннотаций, окружающих слово «хакер», компания избегала использовать его в течение длительного времени, выбирая вместо этого такие слова, как например,“рисковый” или “авантюрный”, которые не были так сильны. Но постепенно, в течение двух последующих лет это отношение изменилось”, говорит Грэхем. Теперь, улица, ведущая в штаб Facebook называется “Путь хакера”, и центр городка называется “Площадь хакера” ( Hacker Square).

“Это интересная история потому, что я думаю, что есть несколько вещей, которые с помощью которых можно было бы добраться до этой идентичности немного быстрее”, говорит Грэхем. В частности, есть три урока, которые могли бы помочь получить ответ на это “Кто мы?” намного раньше.

УРОК 1: Компании строятся по образу и подобию их учредителей

 

80% культуры вашей компании будет определяться ее основными лидерами.

Это те люди, которые сели и сказали, что это такая хорошая идея, что я хочу посвятить ей всю свою жизнь, говорит Грэхем. «Компании, как правило, отражают всё о них — их личности, сильные и слабые стороны. Так что, когда вы начинаете преднамеренно строить или изменять культуру, сначала посмотрите на себя. Если вы не один из основателей, посмотрите на вашего директора и людей, которые там были в самом начале».

Если учредители склонны к соревнованию, компания будет более агрессивной и конкурентоспособной. Если они являются аналитиками и приверженцами данных, компания будет стремиться принимать решения на основе измерений.

С другой стороны, если учредитель слишком долго взвешивает решения, их реализация может проходить дольше, чем нужно. Если учредителем является дизайнер, то, скорее всего, во главе того, как компания представляет продукты, будет стоять дизайн.

“Это может казаться очевидным, но для многих людей это не так”, говорит Грэхем. Независимо от того, является ли это самоосознанием или осведомленностью о ваших учредителях, это хорошая отправная точка. Она предлагает несколько вопросов, которые могут быть полезны в том, как вы думаете о вашей культуре. По сути, это упражнение в самоосознании.

Если вы оцениваете себя как основателя, рассмотрите следующие вопросы:

Каковы мои сильные стороны?

Что я замыкаю на себя?

Что отличает меня от окружающих меня людей?

Что я ценю в людях вокруг меня?

Когда я смотрю на своих друзей, что у нас общего?

Какие качества в других людях сводят меня с ума?

Как мне удаются мои лучшие решения? (Подумайте о недавних решениях, которые привели к хорошему результату. Каков был процесс?)

В чем я плох?

 

«Все эти вопросы приведут вас прямо к вещам, которые, вероятно, определяют вашу культуру,» говорит Грэхем.

 

Вещи, которые выделяют вас как основателя и станут вашими конкурентными преимуществами

 

Чем раньше вы подумаете об этом и определите вещи, которые отличают вас от других людей, будь то отношения или навыки, тем лучше вы будете в состоянии извлечь выгоду из этих качеств с точки зрения бизнеса.

Точно так же, и на те качества, которые вы больше всего цените в ваших друзьях, стоит посмотреть когда речь идет о найме. Что делает людей, окружающих вас в данный момент настолько удивительными? Как вы можете найти эти качества в других людях, не будучи, в первую очередь друзьями? С другой стороны, постарайтесь распознать качества, которые сводят вас с ума в других людях и не нанимайте их”, говорит Грэхем.

Обдумывание того, в чем вы плохи, может стать стать необходимым трамплином для размышления о культуре и принятия решений о найме. «Если вы посмотрите на себя честно и осознаете, что вы не очень хорошо управляете, вы должны нанять кого-то, кто делает это отлично. Во всех областях, о которых вы знаете, что вы не очень сильны, как вы можете найти кого-то, кто дополнит вас?”

Если у вас нет времени, чтобы сделать что-нибудь еще, связанное с культурой, — если есть только 5 — 10 человек, бегающих целый день, найдите время, чтобы сделать этот список и записывать эти качества сверху вниз.  «Качества, которые вы перечисляете в этом упражнении, будут формировать строительные блоки вашей будущей компании. Даже если вы положите его в ящик, вы можете вернуться к нему позже, когда вы доберетесь до того места, где вы уже наняли всех своих друзей, начали второй этап и должны выяснить, как работать эффективно с чужими людьми”.

 

УРОК 2: Превратите свои прилагательные в историю

Теперь у вас есть список слов, описывающих вашу компанию, вы знаете, что хорошо а что плохо, что необходимо изменить и с кем вы хотите работать. Что вы делаете с этим? Как вы можете убедиться в том, что это является проводником вашего роста?

«Когда Amazon разрабатывает продукт, они, на самом деле, пишут пресс-релиз, даже до того, как строить первый прототип или писать спецификацию,» говорит Грэхем. «Они берут время, чтобы сначала обдумать то, что они хотят сказать миру, когда они запускают продукт. Как они собираются объяснить это? «

С точки зрения культуры, это может быть вопрос о том, что бы вы хотели, чтобы о вас написали как о Быстро Развивающейся компании через два года. “Когда ты маленький, в центре внимания всегда стоит продукт, но создание сильной команды и сильной культуры является чрезвычайно важной частью построения замечательного продукта на долгий срок,» говорит Грэхем. «Остановитесь на минутку, чтобы записать свою историю. То, чего вы стОите. Что вы хотите, чтобы люди говорили о вас? «

Вы хотите, чтобы люди сказали, что ваш стартап отличается от остальных. Но каким образом? Осознайте заранее.

 

Одним из ключевых моментов кристаллизации истории культуры в Facebook был пост в блоге Пола Бахита (Paul Buchheit), когда он присоединился к Facebook, когда компания приобрела FriendFeed в 2009 г. Пост рефреймировал “хакерство” как “прикладную философию” — возможность выйти за пределы нормы, чтобы быстро делать большие вещи. Он также дал понять, что это термин не применяется исключительно к инженерам программного обеспечения и может быть использован кем угодно для ускорения их экспертизы и прогресса.

«Когда Пол написал этот пост, он написал историю ДНК Facebook», говорит Грэхем. “Он был настолько красноречивым и позитивным, что это был переломный момент для Марка, и для компании. Мы действительно стали владельцами “Хакер-бренда” после этого”.

Одно предупреждение.

Можно легко написать кучу клише-прилагательных, описывающих вашу компанию. “Многие из моих первых попыток могли бы описать любую компанию — думаю, что после того, как я прочитывала это — “мы принимаем на работу умных людей, которые быстро учатся и становятся командными игроками” — мне нужно было вздремнуть — так это было скучно”.

Нужно не перефразировать то, что пишет о себе каждая вторая компания, ориентируясь на слова “инновационный” и “влияние”. Вы должны написать только вашу историю, если вы готовы высунуться и сделать это спорным”.

 

История вашей компании — это основа, на которой построено всё остальное

 

Ваша история становится глубоко релевантной по отношению к разным случаям в вашей компании — в частности, случаев найма, потому что ваша история лежит в каждой должностной инструкции.

 

“В самом начале я получила удивительный совет по поводу того, что большинство должностных инструкций на самом деле не очень честные”, говорит Грэхем. “Они написаны так, чтобы все читали и думали: “Да! У меня определенно есть квалификация, чтобы сделать это. Я хочу сделать это!” Это происходит потому, что должностные инструкции написаны как смола, призванная продавать потенциальным кандидатам эту работу.

“Совет, который я получила, состоял в том, чтобы сделать должностную инструкцию для одного человека, который должен был 100% подходить для этой роли”, говорит она. “Вы хотите, чтобы каждый, кто не подходит для этой роли думал: “Боже! Я не хочу эту работу!” То же самое применимо и к истории вашей компании. Если у вас есть хорошо проработанная, специфическая, противоречивая история компании, она может отфильтровывать всех, кого вы не должны нанимать, используя “зашитые” в ней аргументы.

“Эта история не должна быть длинной”, подчеркивает Грэхем. «Это может быть четыре предложения или один абзац или три ценности,» говорит она. “Но для этого нужно, чтобы было понятно, кто вы есть и кем вы не являетесь в качестве компании”. Кроме того, необходимо создать язык, который можно использовать снова и снова в прессе, при приеме на работу, в объявлениях о продукте, на всяческих встречах, чтобы укрепить то, чем компания является, привлечь тех, кого вы хотите нанять и объяснить, почему вы делаете то, что вы делаете.

Когда Facebook начал расти, Марк Цукерберг провел время, спрашивая других руководителей о некоторых вещах, которые они сделали на раннем этапе в Microsoft, Apple и других, чтобы сформировать культуру и объяснить людям, что значит работать там. Один из лучших советов, который он получил, состоит в том, чтобы написать краткий список того, что значит быть «одним из нас».

По-видимому, ему потребовалось минут 10 и, в конце концов у нас появился вот этот список:

Очень высокий IQ;

Сильное чувство цели;

Неумолимый фокус на успех;

Агрессивный и конкурентоспособный;

Высокая планка качества, граничащая с перфекционизмом;

Любит изменяющиеся и разрушающиеся вещи;

Новые идеи о том, как делать вещи лучше;

Высокая личная целостность;

Окружает себя хорошими людьми;

Заботится о создании реальной стоимости больше, чем о воспринимаемой ценности;

 

Цукерберг написал этот список в 2006 году и положил его в ящик, но он вытащил его снова в 2009 году, когда Грэхем работала с людьми в Facebook, чтобы переписать ценности компании. Читая список в первый раз, Грэхем была поражена тем, что это было не только честным, противоречивым описанием ранней культуры  Facebook, но и тем, что во многих отношениях, это было полным описанием самого Цукерберга. Этот список, в сочетании с “Хакером”, которого описал Пол Бахит, создал мощное описание культуры и философии Facebook.

 

УРОК 3: Превратите ваш рассказ в разговор

Вы должны говорить о культуре вы хотите построить все время. Буквально.

 

“Это не то, что вы можете делегировать как основатель”, говорит Грэхем. “Я видела десятки попыток культурной трансформации от других людей в компании, но это, как правило, срабатывает только тогда, когда учредитель или директор — это одно и то же лицо. Когда учредитель говорит что-то, это похоже на бросок камня в пруд и наблюдение за тем, как рябь расходится  по поверхности воды. Люди сразу же начинают повторять за ним. На Facebook, скажи Марк что-то — на следующий день это было бы на стенах.

Культура — это не то, о чем вы говорите один раз и забываете. Вы должны сообщать о том, что вы хотите построить, на каждой встрече, в каждом электронном письме, которое вы пишете. Особенно в качестве учредителя или директора, но даже в качестве менеджера, это должно быть огромным куском вашей работы и вашей осознанности.

Также важно иметь в виду, что культура не является фиксированной вещью. Как лидер, вы являетесь его владельцем, но вы должны позволить ему развиваться”, говорит Грэхем. “Будут моменты, когда ваша культура развивается органически. Она будет меняться по мере роста, и там будут моменты, когда вы думаете, «Э-э, мы должны пересмотреть эту вещь о которой мы говорили два года назад, потому что это совершенно не имеет больше смысла».

“Двигаться быстро и ломать вещи” — было ярким примером принципа, который должен изменяться с течением времени.  «Это, безусловно, по-прежнему девиз по умолчанию для компании, но смысл изменился,» говорит Грэхем. “Первоначально, это означало: объединяющий круг, собирающий игроков и позволяющий им двигаться вместе и пробовать по пути большие идеи”.

“Два года спустя мы добрались до точки, в которой у нас было 500 миллионов человек, зависящих от нас, и наспех сделанные серверные технологии уже не годились. Фактически, Марк начал этот внутренний разговор: “Что двигаться быстро и ломать вещи, означает для Facebook долгий срок”.

Было ясно, что если компания собирается поддерживать сотни миллионов пользователей, надежность должна была была стать частью ее долгосрочного конкурентного преимущества — но это до сих пор не может поставить под угрозу скорость. Новый смысл был в том, чтобы поднять ставки Facebook и дать понять всем, что компании необходимо быстро двигаться  в течение многих лет, а не на протяжении нескольких дней или недель.

Чем раньше вы начнете разговор о том, кто вы как компания, тем более сильный хребет вы будете иметь в отношении того, что будет происходить потом — в том числе и  культурные изменения. Вы будете в состоянии поддерживать здоровую эволюцию без постоянной гонки в попытке  наверстать упущенное.

“Культура это то, о чем стоит подумать с самого начала, говорит Грэхем”. “Какие компании вы хотите построить? Как вы хотите, чтобы члены вашей команды относились друг к другу? Независимо от того, что вы должны сделать прямо сейчас, начните с упражнений по самоосознанию — это не займет больше минуты и запишите свою историю. Пересматривайте это раз в год, когда вы начинаете следующий этап или, всякий раз, когда вы начинаете больше задумываться о культуре. А потом подготовьтесь к эволюции, подобно той, которая происходит с продуктом, иногда — даже чересчур”.

Обратная связь