Как любая компания может спроектировать великолепный опыт сотрудников. Фреймворк

Последние несколько месяцев я работал над серией статей, посвящённых опыту сотрудников, который я определяю, как комбинацию трёх различных сред (физической, культурной и технологической).

Я взял интервью и поговорил со многими лучшими мировыми руководителями в области талантов, чтобы понять что они думают и как проектируют опыт для своих сотрудников. Среди них, например Пэт Вейдорс (Pat Wadors), HR–директор Linkedln, Франсин Катсоудас (Francine Katsoudas), Директор по персоналу Cisco, Кристен Робинсон (Kristen Robinson), HR-директор Pandora, Элин Шук (Ellyn Shook), HR-директор Accenture, Девид Родригез (David Rodriguez), HR–директор Marriott International, Марк Леви (Mark Levy), глобальный директор по человеческому опыту Airbnb, Реджис Мулот (Regis Mulot) вице-президент по HR в Staplе, и многие другие. Вы можете послушать некоторые наши разговоры в моем подкасте здесь.

 

Я опубликовал несколько примеров, исследующих, как эти три среды создают опыт, и определил четыре типа организаций, которые возникают как результат фокусирования на опыте сотрудников. Сегодня я хочу поделится фреймворком, показывающим как процесс проектирования опыта сотрудников может реально работать внутри организации. Он основан на тех действиях многих компаний, которые я наблюдал. Но прежде вы можете познакомится с предыдущими статьями из цикла здесь:

  1. Физическая среда
  2. Культурная среда
  3. Технологическая среда
  4. Три среды, определяющих опыт сотрудников (Резюме)
  5. Четыре типа организаций (усиливающие, предоставляющие возможности, вовлекающие, опирающиеся на опыт)

И в заключение я хочу, чтобы вы посмотрели на то, что я называю “Петлей проектирования опыта сотрудников”. Она состоит из нескольких частей, в производном порядке: реакция, анализ, проектирование, запуск и участие. Я раскрываю их ниже.

 

проектирование опыта сотрудников

Опыт сотрудников это не статическая вещь, это движущаяся цель, и там, на самом деле, не существует какого-то одного крутого опыта, подходящего для всех сотрудников. Так как же, собственно, организации создают его? Лучший способ думать о проектировании опыта сотрудников — это думать о нем, как о не имеющей конца, бесконечной петле или континууме, состоящем из нескольких частей (которые, помните об этом, не следуют в определенном порядке). В правой части этой петли находится организация, ответственная за три среды, в левой — четыре вида организаций, возникающих в результате того, что случилось в правой части. Весь процесс выглядит как-то так.

Реакция

Сотрудники обеспечивают постоянную (и желательно в режиме реального времени) обратную связь о трёх средах. У них есть правильные инструменты для эффективного выполнения их работы? Им хочется работать в том физическом пространстве, которое компания создала? У них есть чувство цели их работы? Это некоторые из тех вещей, о которых сотрудники должны давать обратную связь. В таком случае ответственность распределяется на обе стороны. Сотрудники должны быть готовы разговаривать и делиться обратной связью и опытом. Организация должна предоставлять сотрудникам масштабную возможность делиться их опытом и неуклонно работать с тем, о чем они говорят. Обратная связь без реакции бесполезна. Она может быть собрана с помощью интервью с сотрудниками, инструментов для совместной работы, или приложений, которые компании начинают внедрять, чтобы получить данные о вовлеченности сотрудников.

 

Анализ

Компания берет обратную связь сотрудников и анализирует её, чтобы получить инсайты. Это означает, что компания работает со всеми структурированными и неструктурированными данными, которые она получает от сотрудников, и превращает их во что-то, с чем можно затем работать. Например, вы можете узнать, что сотрудники хотят больше общих пространств для сотрудничества с коллегами, что они нормально работают с менеджерами, но хотели бы больше автономности и ответственности, или, что инструменты и техники, которые предоставляет компания, не кажутся им полезными. Естественно, эти открытия могут быть большими, могут быть маленькими. Главная идея на этом этапе ответить на вопрос: “Что мы узнали из обратной связи, которую предоставили сотрудники, и что мы теперь собираемся с этим делать?”

 

Проектирование

 

Не проектируйте что-либо для сотрудников, проектируйте вместе с сотрудниками

После того, как идеи были экстраполированы для следующего шага, нужно сосредоточиться на проектировании. Здесь необходимо действовать и  проводить изменения основанные на инсайтах, которые вы получили. Сотрудники нормально взаимодействуют с менеджерами? Отлично, как вы можете масштабировать и укрепить это? Сотрудники не в восторге от офиса, потому что он выглядит как больница? Хорошо, как это можно исправить? Сотрудники хотят больше автономии и ответственности? Великолепно, какие механизмы вам необходимо внедрить, чтобы это могло случиться? Сотрудники считают, что иерархическая структура замедляет принятие решений? Как можно “сплющить” вашу иерархию? Именно на этом этапе ваша организация решает, какие вещи нужно сделать (или не сделать) и как именно вы будете их делать. Ключевой момент здесь — это степень прозрачности. Дейли Телеграф недавно приняло решение установить мониторы и сенсоры в офисе, чтобы проверить, где и как сотрудники работают, что сразу вызвало негативную обратную связь. По этой причине проект был быстро приостановлен. Другие компании, вроде Атлассиан (Atlassian) и Марс Дринкс (Mars Drinks), сделали тоже самое, но они были гораздо более прозрачны в своих намерениях, и сотрудники приняли это решение, потому что они лучше понимали, почему это происходит и какие бонусы им это может принести. Не проектируйте что-либо для сотрудников, проектируйте вместе с сотрудниками. Не обязательно стараться угодить сотрудникам, просто будьте открыты и прозрачны в том, что компания делает, чего не делает и почему. Хотите прекрасную иллюстрацию этого? Посмотрите на сайте Старбакс, как компания открыто и прозрачно работает с идеями клиентов. Вы можете увидеть, какие идеи в топе, какие были внедрены, над какими компания работает, и даже те, которые компания пыталась внедрить, но потерпела неудачу. Такая же концепция может применяться и по отношению к cотрудникам.

Запуск

После того, как программа была спроектирована, следующий шаг — запустить её в организации. Иногда это может быть реализовано через бета-версию или пилотную группу, иногда может быть масштабировано на всю компанию сразу. Обычно на этой фазе в процесс активно вовлекаются внутренние коммуникации и маркетинговые команды, чтобы посодействовать новой инициативе.

 

Участие

Это процесс, во время которого сотрудники и получают тот самый “опыт”, независимо от того, какие изменения произошли. Была ли это программа “домашний офис”, новые льготы, новый дизайн офиса, развертывание современной технологии, отмена ежегодных оценок или что-то ещё, не важно что, сотрудники должны начать использовать это, получать опыт и, мы снова возвращаемся к этому, предоставлять обратную связь.

Цель этого процесса — ускорить проектирование и создание опыта сотрудников. Нет никаких особенных причин для того, чтобы требовались годы на развертывание изменений в организации. Если организации вроде Accenture способны разворачивать новые подходы к управлению эффективностью среди сотен и тысяч своих сотрудников в течении года, нет причин почему внедрение новой учебной программы по лидерству или гибких инициатив на рабочем месте должно занять в вашей организации четыре года.

 

мы действительно сможем начать продвигаться от создания среды, которая, как мы предполагаем, понравится людям, к проектированию сред, которые на самом деле нравятся людям

 

Я уверен, что если организации и сотрудники будут следовать этому фреймворку, понимая все его компоненты, тогда мы действительно сможем начать продвигаться от создания среды, которая, как мы предполагаем, понравится людям, к проектированию сред, которые на самом деле нравятся людям.

 

 

Обратная связь