Интервью с генеральным директором Carlsberg Ukraine Евгением Шевченко

Генеральный директор Carlsberg Ukraine Евгений Шевченко рассказывает о подходе к подготовке менеджеров, культуре, измерении вовлеченности и других аспектах его работы с командой.

Евгений Шевченко:  Мы опираемся на реальные поступки. В основе культуры лежат реальные поступки реальных людей. Мы не рассказываем, мы делаем.

Интервью с Евгением Шевченко

 

Carlsberg Ukraine является частью Carlsberg Group, одной из ведущих пивоваренных компаний в мире, с большим портфелем брендов пива и других напитков. В Carlsberg Group работают более 47 000 человек, а продукция Группы продается на более чем 1450 рынках мира. По итогам 2015 года Carlsberg Group продала около 120,3 миллионов гектолитров пива.

В состав Carlsberg Ukraine входят заводы в г. Запорожье, г. Киев и г. Львов. В компании работает более 1500 человек. В портфель Carlsberg в Украине входит пиво, алкогольные и безалкогольные напитки следующих торговых марок: «Львівське», «Балтика», Carlsberg, Tuborg, Kronenbourg 1664, «Арсенал», «Жигулевское Запорожского Разлива», «Хмільне», «Квас Тарас», Somersby, Guinness, Kilkenny, Harp, Warsteiner, Grimbergen и другие.

По данным Nielsen**, по итогам первого полугодия Carlsberg Ukraine занимает позицию №2 на рынке пива Украины с долей 29,6% в натуральном выражении***, на рынке кваса доля компании составляет 52,1% в натуральном выражении***.

Дополнительная информация на сайте www.carlsbergukraine.com.

**Nielsen Holdings N.V. (NYSE: NLSN)  — ведущий мировой поставщик аналитических данных о потребительском поведении и покупательских привычках. Более подробную информацию можно получить на сайте www.nielsen.com.

***без учета территории Автономной Республики Крым и. Севастополь за период январь-июнь 2016 года.

 

В компании внедрен интегрированный Talent Management и, в связи с этим, нам было очень интересно пообщаться с генеральным директором Carlsberg Ukraine Евгением Шевченко.

Евгений работает в компании Carlsberg Group с 2002 года, руководителем Carlsberg Ukraine был назначен в 2014 году.

Я познакомилась с Евгением на заседании Клуба Наставников, где он выступил с презентацией, посвященной лидерству. То, что Евгений рассказал о компании, о том, как они живут и работают, о том, на каких принципах построена корпоративная культура и что они делают для её поддержания, вызвало огромный интерес не только у меня. Во-первых, он покорил нас живым юмором, открытостью и самой настоящей харизмой, во-вторых — он говорил об организации, в которой людям доверяют, с ними считаются и уважают их личное мнение и зону ответственности.

Я расскажу о моем визите в компанию с самого начала потому именно мелочи указывают на то, как на самом деле работается людям в компании.

У многих из нас есть стереотип, что генеральный директор крупной компании — человек малодоступный, окруженный секретарями и помощниками, с которым просто невозможно пообщаться напрямую или вживую. Оказалось, что генеральный директор Carlsberg Ukraine охотно общается, у него есть возможность выделить в плотном графике время на внеплановые встречи, а в поведении его помощницы чувствовалось искреннее желание сделать пребывание гостя комфортным.

То же ощущалось и в поведении людей, которых я встречала, когда попала на завод. Я чувствовала заинтересованность и желание сделать всё чуть лучше, чем хорошо, за которое мы все боремся, и которое называем вовлеченностью. Это атмосфера, которую ни с чем не спутаешь, и которой невозможно добиться, когда люди просто выполняют свою работу за деньги. Это всегда нечто большее, нечто, где есть и гордость за свою компанию и удовлетворение от того, что делаешь свое дело, и доброжелательность к любому другому человеку, независимо от того, будет ли это иметь влияние на твое положение в организации.

Во время презентации Евгений говорил о том, что есть принципы “Три “А”, которые и определяют основные принципы поведения сотрудников в компании:

Alignment, Accountability, Action” — “Согласованность, ответственность, действие”

Сначала человеку доверяют, потом — наблюдают, как он обращается с этим доверием и насколько готов брать на себя ответственность за то, что доверили, а потом — какие действия он совершает.

Мне всегда была близка идея о том, что на первое место стОит поставить доверие, а уже потом — всё остальное. Именно это казалось мне естественным и приносящим самые удачные результаты.

 

Так как же эта идея работает в Carlsberg Ukraine?

Самый большой интерес лично у меня вызывали подготовка и развитие менеджеров в компании и вопросы, связанные с поддержанием и развитием корпоративной культуры — всегда интересно, что происходит, когда международная корпорация работает в Украине — как справляется с нашими привычками и ценностями.

 

ВБ. Как вы готовите ваших менеджеров, что лежит в основе их развития?

ЕШ. У нас есть матрица, в которой три строки по горизонтали, и три столбца по вертикали. В нижнем левом углу — те, с кем компания вынуждена будет попрощаться, в верхнем правом — те, в кого компания готова инвестировать.

Программа подготовки менеджеров включает в себя два отдельных компонента. Первый — что-то вроде мини-МВА, где менеджеры из всех стран получают теоретическую подготовку, общаются, обмениваются опытом.

Вторая часть посвящена обучению на практике. Компания направляет будущего лидера в другую страну, где человек получает настоящую производственную задачу, чтобы реализовать на практике полученные знания и опыт. Конечно, в это время ему обеспечивают поддержку со стороны руководства и наставников.

Относительно наставничества, в компании существует практика, когда каждый сотрудник может самостоятельно выбрать себе наставника.

 

ВБ. А по каким критериям вы определяете, кто попадает в правый верхний угол, иначе говоря — как вы оцениваете тех, кого Вы планируете развивать?

ЕШ. Мы применяем систему оценки, основанную на нескольких показателях.

Конечно, есть общие показатели, которые определяются с помощью системы тестирования.

Есть измерения эффективности менеджера, основанные на принципах Три “А” — насколько он отвечает основным индикаторам поведения, принятым компании.

И самое интересное, что, по моему опыту, лучше всего характеризует человека — это его способность справляться с задачами, превышающими его возможности. Я предлагаю ему задачу, явно превышающую его возможности и смотрю на его действия.  Как человек действует, сталкиваясь с действительно сложными для него задачами, умеет ли справляться с неопределенностью, как он ведет себя в таких непростых условиях — и есть для меня главный критерий эффективности.

 

ВБ. Пожалуйста, приведите пример.

ЕШ. Задачи, которые человек решает, могут касаться не только сугубо профессионального, но и эмоционального опыта. На прошлой неделе к нам приезжал Президент Carlsberg Group и нужен был переводчик. Я предложил переводить выступление девушке, у которой английский — отличный, но проработала в компании она около полутора лет, и поэтому ужасно волновалась. Конечно, были ошибки, которые любой человек может допустить от волнения, но тот эмоциональный опыт, который она получила, справляясь с таким важным и новым для неё заданием был колоссальным.

ВБ. А была ли у неё поддержка?

ЕШ. Ну, я же был рядом.

 

ВБ. Теперь, похоже, она уже ничего не боится?

ЕШ. Да, так и есть.

 

ВБ. Евгений, Вы в компании — 12 лет, мне очень интересно узнать, Вы ли внедряли измерение вовлеченности, работает ли это на практике, и с какими проблемами столкнулись в процессе?

ЕШ. На мой взгляд, есть два условия для того, чтобы это измерение давало ощутимый результат — анонимность и обратная связь.

Наша компания делает это через британского провайдера, который обеспечивает высокую степень анонимности опрашиваемых. Мы рассылаем опросные материалы абсолютно всем сотрудникам, если у сотрудника нет электронной почты, (это касается некоторых производственных должностей), опросные листы ему приносят в конверте.

Сотрудники отвечают на вопросы, и потом результаты ответов обрабатываются, формируя общие тенденции. Мы делаем это каждый год.

 

ВБ. С измерением вовлеченности всегда есть одна проблема, и она состоит в степени достоверности ответов. Что вы с этим делаете?

ЕШ. Так и есть, это действительно серьезная проблема. Поначалу сотрудники не верили и давали такие ответы, которые, на их взгляд, хотели бы услышать их руководитель.

После проведения опроса, мы собирали всех наших сотрудников и знакомили с его результатами. Давали обратную связь по ответам наших коллег. То есть, мы не просто обсуждали результаты, а действительно внедряли конкретные изменения. И объясняли: “Вот видите, здесь, по вашим словам, — всё хорошо — изменения не требуются. И здесь вы считаете, что проблем нет. Хорошо, оставляем как есть. А вот здесь — говорите, неудобно? Хорошо, мы изменим”. И, действительно, меняли. Заработало — на третий год — сотрудники поверили в анонимность и в то, что по результатам их ответов происходят изменения в компании”.

 

ВБ. Евгений, у меня есть ещё один важный вопрос — о культуре. Вы руководите подразделением международной компании, но сталкиваетесь ли вы с кросс-культурными барьерами? Что происходит, когда базовые ценности входят в диссонанс с локальными особенностями в разных странах?

ЕШ. К счастью, данный вопрос никогда не стоял остро. Базовые ценности — это вполне понятные и общие для всех человеческие ценности, которые обычно не противоречат локальным особенностям.  Да и в процессе подготовки менеджеров происходит постоянный обмен — люди из разных стран работают часто в совершенно “не своих” регионах. Например, руководитель маркетинга Carlsberg во Вьетнаме из Беларуси, а генеральный директор – родом из Турции.

Наша главная идея — в открытости и уважении к любому сотруднику. За всю мою практику работы в компании, я всегда с уважением относился к любому сотруднику, так как каждый из них выполняет свою функцию и является частью нашей большой дружной команды.

 

ВБ. Извините за прямоту — Вы обедаете вместе со всеми?

ЕШ. Конечно! Мне никто не готовит отдельно, я обедаю в нашей столовой, как и все остальные сотрудники.

Мы опираемся на реальные поступки. В основе культуры лежат реальные поступки реальных людей. Мы не рассказываем, мы делаем.

 

 

ВБ. Как ваши лидеры формируют основные культурные ценности? Что мифологизируется? Как это поддерживается?

ЕШ. Мы опираемся на реальные поступки. В основе культуры лежат реальные поступки реальных людей. Мы не рассказываем, мы делаем.

 

ВБ. Как у вас организована система рекрутинга?

ЕШ. Что касается внешнего набора — это сложная система интервью, кандидат проходит несколько этапов. Существует и система внутреннего подбора — вакансии всегда размещены на внутреннем портале, и любой сотрудник может податься на ту вакансию, которая его интересует. Здесь есть небольшая проблема — вакансии размещены на внутреннем портале, но, пока, не на главной странице, то есть, их нужно искать.

 

ВБ. Это вопрос навигации или политики?

ЕШ. Конечно, навигации.

 

ВБ. Евгений, как вы работаете с инновациями?

ЕШ. Хорошо работаем. У Carlsberg Ukraine один из самых высоких показателей по внедрению инноваций среди всех компаний Carlsberg Group. И ведь у нас инновации — это не смена этикетки. Инновации — это реальные изменения в производстве, новые вкусы и вариации наших напитков, разработанные согласно изменению спроса нашего потребителя.

 

ВБ. Здорово! А как вам это удаётся?

ЕШ. Это наши люди. Это просто работа всей нашей команды.

ВБ. Большое спасибо!

 

 

Обратная связь