Правильный способ проверять рекомендации

Какие качества нужно проверять, как именно обращаться к рекомендеталям и как правильно задавать вопросы.

Клаудио Фернандес-Араоз — аргентинский автор, международный спикер и глобальный эксперт по вопросам таланта и лидерства, один из самых влиятельных консультантов Executive Search в мире по рейтингу BusinessWeek. Википедия

За всю мою карьеру я уволил только двух человек, и оба были рабочими на моей семейной ферме (и на самом деле, одного из них я снова нанял через несколько лет). В качестве операционного менеджера в Аргентине, консультанта по управлению в Европе и руководителя компании Игон Зендер (Egon Zehnder — глобальный Executive search), я уволил ноль человек. Как консультант по executive search, я стремлюсь обеспечить то же самое для клиентов: очень немногие из кандидатов, которых я нашёл для наших клиентов, были уволены, и никто из них не в краткосрочной перспективе.

Как достичь нулевого уровня увольнений? Хорошо проверять рекомендации. Конечно, вы должны оценивать потенциальных кандидатов и со многих других сторон. Но проверка рекомендаций на сегодняшний день является наиболее важным шагом, позволяющим убедиться, что вы не нанимаете кого-то, от кого вы очень скоро захотите избавится.

Этот процесс может быть сложным. Для начала, вы должны следовать законам вашей страны, в том числе, например, получая согласие кандидатов, которые будут проверяться, или обеспечивая им право на доступ к предоставляемым письменным рекомендациям. Вы также должны обойти нежелание рекомендателей (по юридическим или другим причинам) говорить вам всю правду — тенденция, которая была очень удачно высмеяна в маленькой книге под названием “Лексикон преднамеренно неоднозначных рекомендаций” которая включает в себя такие примеры, как «Вам повезет, если вы сможете заполучить этого человека», «Я рад сообщить о том, что он мой бывший коллега,» и более тонкое «Я вас уверяю, ни один человек не будет лучше для работы.»

Итак, как же убедиться, что вы имеете дело именно с теми рекомендателями, которые дадут вам честные оценки?

Во-первых, убедитесь, что вы согласовали с кандидатом действительно полный и релевантный список рекомендателей, включающий бывших руководителей, коллег и подчиненных с нескольких предыдущих мест работы. Сузьте этот список, имея ввиду те конкретные навыки, которые вы хотите измерить: бывшие начальники хороши для оценки стратегических навыков и достижений; бывшие коллеги могут помочь оценить личное влияние; подчиненные — часто лучшие судьи для руководства.

Во-вторых, дайте рекомендателями правильные стимулы. Начните разговор, подчеркнув, насколько самому кандидату важно иметь надежные рекомендации, так как он не выиграет от получения работы, которая, возможно, ему не подходит. Объясните, что вы понимаете, что ни один из кандидатов не является совершенным. Все имеют свои индивидуальные сильные и слабые стороны, и вам крайне полезно знать о них как можно больше, так как, если человек будет принят, вы сможете обеспечить ему подходящий способ адаптации и поддержки. Подчеркните, что комментарии рекомендателя будут полностью конфиденциальны. И общаться вам лучше лично или по телефону, а не по электронной почте; гораздо легче узнать всю правду, когда вы можете услышать нерешительность или эмоции в голосе человека или увидеть их на его лице.

В-третьих, не давайте рекомендателями поводов уклоняться. Избегайте широких вопросов, таких как «Что вы можете рассказать мне о Кэрол?», так как ответ, вероятно, сосредоточится на ее лучших или наиболее характерных качествах (а не тех, что имеют самое непосредственное отношение к работе), и это повлияет на все, что затем последует, так как рекомендатель хочет казаться последовательным. Вместо этого, после проверки в каких взаимоотношениях этот человек находился с кандидатом, говорите конкретно о той должности, которую вы пытаетесь заполнить и ее вызовах. Спросите, видел ли рекомендатель, как кандидат делает нечто подобное при аналогичных обстоятельствах. Тогда, и только тогда, спросите, какими были его или ее точные обязанности, как он или она с ними справлялся/справлялась, и каковы были последствия.

В-четвертых, не забудьте спросить рекомендателей о социальных и основанных на эмоциональном интеллекте компетенциях кандидата, сосредоточив внимание на самоосознанности, саморегуляции, мотивации, эмпатии и социальных навыках. Мы склонны нанимать людей, руководствуясь «жёсткими» компетенциями (интеллект и опыт), а увольнять их за их неспособность освоить «мягкие». Рекомендации являются одним из лучших способов оценки последних.

В-пятых, проверьте ценности и культурные установки. Даже если ваш кандидат имеет все необходимые компетенции, эти факторы будут иметь ключевое значение для мобильности человека — то есть его или ее способность добиться успеха в новой организации. Кроме того, вы должны определить взгляды кандидата на такие вещи, как управление временем, терпеливое взращивание vs меткой охоты и баланс между сотрудничеством и конкуренцией и то, насколько все это совпадает с его будущими коллегами и товарищами по команде.

Наконец, в дополнение к проверке, что кандидат способен хорошо работать и взаимодействовать с командой сейчас, не забудьте также поговорить с рекомендателями о его способности продолжать учиться, приспосабливаться и расти в мире, в котором рабочие места постоянно меняются и становятся все более сложными. Попросите привести примеры ситуаций, в которых человек показал признаки потенциала: любопытство, проницательность, вовлечённость и решимость.

Добиться нулевого уровня увольнений не просто. Но это то, к чему мы все должны стремиться. Проверки рекомендаций являются первым шагом на пути к достижению этого.

Обратная связь