Как построить команду проактивных сотрудников. Часть 1

Статья о подходах, позволяющих добиться проактивности сотрудников. Что нужно делать,чтобы подход к работе был осознанным?

1. Проактивные сотрудники

Важность проактивных сотрудников

Большинство руководителей и менеджеров хотят сотрудников, которые могут управлять собой, принимать решения без тщательного руководства, и брать на себя ответственность.

Будь то сотрудники первой линии, обслуживающие клиентов и принимающие на себя ответственность, чтобы убедиться, что клиент получает лучший возможный опыт или руководитель группы, самостоятельно решающий проблемы группы, а не обращающийся по каждому вопросу к боссу. Инициативные сотрудники постоянно находят новые и лучшие способы выполнения своей работы. Как следствие, ваша организация становится более эффективной, более продуктивной, и, в конечном итоге, больше зарабатывает.


По этим и другим причинам, культура, в которой проактивные сотрудники процветают, конечно, весьма желательна. Но она не случается сама собой. Лидеры играют определенную роль в создании правильной среды.

Мы постоянно изучаем компании, чтобы лучше понять ключевые факторы, которые способствуют развитию такой рабочей обстановки, где сотрудники проактивны. Наша работа с лидерами и командами за последние 40 лет подтвердила важность доверия, как одного из главных элементов в наиболее успешных командах.

В самой последней части нашего исследования — оно проводилось совместно с факультетом социальных наук Суинбернского технологического университета в Мельбурне, Австралия – мы исследовали взаимосвязь между гибкостью лидерства и доверием на реальных рабочих местах. Мы также рассматривали  ключевые компоненты, лежащие в основе доверия на работе.

Мы провели опрос 582 сотрудников по поводу их отношение к гибкости и доверию на рабочем месте. Наша выборка включала людей, работающих на всех уровнях целого ряда организаций во многих секторах. Результаты исследования позволяют получить представление не только о предпочтениях сотрудников относительно культуры и межличностных отношений на работе, но и о их восприятии того, насколько хороша их организация в этих областях.

Цель данного исследования заключалась в определении важнейших областей управления, на которых необходимо сосредоточиться для того, чтобы создать команду инициативных сотрудников.

Прежде чем мы обсудим гибкость и доверие более подробно, а также представить результаты исследований, давайте посмотрим, что это означает –  быть проактивным работником. Мы полагаем, что уровень проактивности работника сводится к его фундаментальному подходу к своей работе, и, в частности, к его уровню личной ответственности.

Личная ответственность

Мы можем смотреть на личную ответственность как на два противоположных мировоззрения: «управляемый другими» и «самоуправляемый».

Управляемые другими люди, считают, что они не имеют никакого контроля над своей собственной жизнью и вместо этого их контролируют люди, имеющие власть. Для такого человека локус контроля является внешним по отношению к самому себе.

С другой стороны, “самоуправляемый” человек имеет внутренний локус контроля: “у меня есть контроль над моей жизнью”.

Основная установка “управляемого другими” человека — «я должен …» — означает, что нет никакого элемента выбора при выполнении того, что от него требуют. Для самостоятельной личности эта установка: «я выбираю».

Проактивные сотрудникик

 

Поведение “управляемое другими”

 

Когда сотрудники отвечают за что-то и делают что-то, чего они не хотят делать, их естественное чувство — возмущаться авторитетом, который заставляет их это делать. Даже несмотря на то, что такой работник будет в конечном итоге выполнять поставленную задачу, он будет делать это с неохотой, и лишь настолько хорошо, чтобы избежать неприятностей.

Являются ли “управляемые другими” люди, покорными или бунтарями, их отношение: я не несу за это ответственности. Они либо ведут себя как жертвы, жалея себя и жалуясь друзьям и коллегам на босса, либо составляют заговоры, мстят или саботируют. Иногда они делают и то и другое. В любом случае, их намерение — подорвать то, чего вы, как лидер, хотите достичь.

Они могут мстить разными способами: тормозить процесс работы, саботировать проекты, сказываться больными, когда они прекрасно себя чувствуют, или даже воровать. Вид мести таких сотрудников будет зависеть от того, хотят ли они повредить организации в целом или просто их непосредственному руководителю. В основном их месть не несёт ничего драматичного. Она даже может остаться незамеченной: сотрудники могут просто умалчивать информацию или стоять в стороне, не добиваясь лучших результатов, например. Но сколько вреда они могут создавать на нижних уровнях организации, если “управляемых другими” работников большое количество и они работают с очень средней производительностью?

 

“Самоуправляемое” поведение

 

Центральным различием между “управляемыми другими” и “самоуправляемыми” членами команды является то, что самоуправляемые люди во все времена верят, что у них есть выбор. Когда вы просите самоуправляемых сотрудников выполнить новую задачу, они размышляют соглашаться им или не соглашаться делать это. Если они согласны с этой задачей, то они будут выполнять её настолько хорошо, насколько это возможно, потому что это их выбор. Если они не согласны, они будут объяснять своему менеджеру причины, почему они не согласны. В любом случае, такое ощущение, что самоуправляемые люди принимают на себя ответственность независимо от исходов их решений.

Они принимают последствия своих действий, потому что они чувствуют своё право действовать. Если самоуправляемые члены команды соглашаются сделать работу и не делают её на ожидаемом уровне, то они примут последствия того, что не выполнили её достаточно хорошо. Если они не согласны с этой задачей, и их отказ может иметь негативные последствия, они примут эти последствия тоже. Это образ действий самоуправляемых людей. Прежде чем принять решение они рассматривают последствия этого решения, а затем действуют на основе понимания этих последствий. Так как самоуправляемые люди ответственны, они, вероятно, не соглашаются, когда считают, что то, что их просят сделать, неразумно или неправильно.

 

Авторитарное лидерство создает “управляемых другими” сотрудников

 

Почти каждый лидер в каждой организации, с которыми мы работали, хотел самоуправляемых людей. Но несмотря на то, что они хотят этого, многие руководители ведут себя таким образом, что именно их поведение и мешает им иметь это. Если вы будете вести себя авторитарно, требуя или ожидая послушания, вы будете в конечном итоге с людьми противоположного толка. Самоуправляемые люди должны иметь выбор.

Авторитарное поведение не приводит к ответственности проактивных сотрудников. Если вы стремитесь контролировать самоуправляемых людей, они будут либо отказываться и превращаться в свою противоположность, либо уйдут. Если они останутся, они будут или соответствовать вашим требованиям и потеряют свой дух или же они будут бунтовать. Так или иначе, для всех ваших  намерений и целей вы их потеряли.

 

Доверие — лучшее условие для самостоятельных сотрудников

 

Те люди, которые делают организации великими — те, кто приходят на работу с готовностью думать, обмениваться идеями, принимать решения и брать на себя ответственность — процветают в среде, основанной на доверии.
Давайте теперь обратимся к этой основанной на доверии рабочей среде и тому, как вы, как лидер, можете создать её. Процесс начинается с гибкости руководства.

 

2. Гибкость лидерства

На наших лидерских семинарах мы часто просим участников рассказать о своем опыте работы с гибкими и негибкими менеджерами. Как вы можете себе представить, разница вполне очевидна. Люди видят гибких менеджеров как справедливых и таких, с кем легко работать, в то время как негибких менеджеров часто называют непереносимыми и обескураживающими. Когда мы спрашиваем: «Кого бы вы поддержали в качестве лидера?», важность гибкости руководства становится очевидной. Немногие люди поддерживают негибких лидеров, так как взаимодействие между таким лидером и подчинённым часто приводит к результату win/lose, который, в конечном счете, повреждает доверие.

Наши исследования выявили сильную связь между гибкостью и доверием.

Наше исследование гибкости и доверия позволило нам изучить взаимосвязь между воспринимаемым уровнем межличностной гибкости лидера и его способностью к укреплению доверия. Мы использовали вопросник из 34 пунктов, предназначенный для измерения двух отдельных, но взаимосвязанных аспектов поведения менеджера: его уровень межличностной гибкости и его потенциал доверительного поведения, как их воспринимают другие. Недавно мы собрали и проанализировали данные 582 сотрудников, завершивших этот опрос.

 

Важность тёплого отношения, понимания и поддержки.

Шкала гибкости в этом инструменте была первоначально разработана в 1973 году одним из учредителей нашего института, д-р. Ральфом Колби. Колби разработал шкалу в качестве средства обеспечения людей обратной связью об их уровне гибкости в восприятии других. Когда мы исследовали основную структуру шкалы гибкости Колби, мы обнаружили, что на самом деле там было три различных суб-шкалы: межличностное тепло, межличностное понимание и межличностная поддержка.

То есть Колби предложил уровень гибкости менеджера или одобрения со стороны других в значительной степени определять степенью теплоты, понимания и поддержки, которые другие в них видят. Результаты этого исследования предлагают лидерам некоторые интересные идеи. Это говорит о том, что если лидер стремится получить поддержку своих идей и видения от подчиненных, он будет делать так, чтобы сначала выстроить с ними тёплые отношения, основаные на понимание и поддержке.

Лидеры, которых считают гибкими, как правило, имеют больше шансов получить одобрение и сотрудничать с другими. На практике, люди будут более склонны слушать и поддерживать идеи гибкого лидера. Среди многих характеристик гибкие лидеры, как правило, демонстрируют открытость, имеют способность справляться с неоднозначностью, а также показывают готовность к компромиссу.

В следующей части мы расскажем о работе, основанной на доверии, и связи между гибкостью и доверием..

Обратная связь