Как построить команду проактивных сотрудников. Часть 2

Вторая часть статьи посвящена элементам доверия, коммуникации, связи между гибкостью и доверием и пирамиде увлеченности.

 

3. Рабочая среда, основанная на доверии

 

Все знают, что доверие важно. Но многие люди не знают, что быть заслуживающим доверия не означает “строить доверие”.

Люди делают суждения о том, заслуживаете ли вы доверия, основываясь на своём восприятии того, что вы делаете, а не на том, что вы говорите, что вы делаете, или что вы собираетесь делать. Ваше поведение создает доверие, вы можете на самом деле быть надежным и тем не менее кто-то не будет вам доверять.

 

Чтобы повысить эффективность работы направленной на укрепление доверия, лидеры должны взять на себя личную ответственность за свое поведение и понять, как оно может повлиять на уровень доверия в отношениях на рабочем месте.

Элементы доверия

Вторым компонентом в нашем исследовании гибкости и доверия является шкала межличностного доверия. В 1973 г., д-р. Ральф Колби разработал опрос по межличностному доверию в качестве средства измерения доверия между людьми. Колби предположил, что четыре элемента должны присутствовать в отношениях, чтобы возникло доверие: принятие, открытость, конгруэнтность и надежность.

 

  • Принятие: я уважаю людей, какими они есть. Я даю признание, когда это необходимо.
  • Открытость: я восприимчив к идеям и мнениям других. Я готов делиться тем, что у меня на уме.
  • Конгруэнтность: я говорю то, что я имею в виду и имею в виду то, что я говорю. Я честен и этичен.
  • Надежность: вы можете рассчитывать на меня. Я выполняю свои обязательства. Все, что я делаю, я делаю настолько хорошо, насколько я могу.

 

Ценности, подкрепляющие элементы доверия

В последние годы мы получили дальнейшее развитие четырёх элементов доверия Колби, предположив, что каждый из четырех элементов поддерживают две конкретные ценности, которые управляют поведением, укрепляющим доверие. Мы называем их “ценности, укрепляющие доверие”:

 

  • принятие: уважение и признание;
  • открытость: восприимчивость и раскрытие информации;
  • конгруэнтность: прямота и честность;
  • надежность: выполнение обязательств и стремление  к совершенству;

 

Два основополагающие измерения доверия: коммуникация и последовательность.

 

Все 16 элементов, используемых в разделе “доверие” нашего исследования, были первоначально предназначены для измерения способности выстраивать доверительные отношения с точки зрения восприятия других. Факторный анализ данных показал, что набор из 16 элементов однозначно отражает два аспекта: лежащие в основе коммуникацию и последовательность, с принятием и открытостью на коммуникационной шкале, и конгруэнтностью и надёжностью по шкале последовательности.

 

Создание команды проактивных сотрудников

 

Эта новая информация помогает упростить объяснение того, что необходимо для укрепления доверия, и что, чтобы восприниматься другими людьми как заслуживающий доверия человек, мы должны быть последовательными и мы должны эффективно общаться. Когда лидеры спрашивают: «Как я могу быть более последовательным?» или «Как мне нужно общаться, чтобы построить доверие?» восемь ценностей, укрепляющие доверие, будут очень полезными.

 

Быть более последовательным

 

Ценностями, которые приведут к более последовательному поведению для укрепления доверия, являются:

  • Прямота: быть прямым; говорить правду; входить в сложные ситуации или проблемы, когда они случаются, а не уходить в сторону или затягивать.
  • Честность: практиковать то, что вы проповедуете; устанавливать свои собственные стандарты честности, которые не подлежат обсуждению — и придерживаться их.
  • Выполнять обязательства: не обещать сделать что-то, чего вы не можете или не намерены в дальнейшем сделать; относиться к вашим обязанностям серьезно.
  • Стремиться к совершенству: делать все возможное каждый раз, когда вы что-то делаете; прикладывать усилия, чтобы улучшать свои знания и навыки, изучая что-то новое каждый день.

 

Коммуницировать эффективнее

Ценностями, которые приведут к укреплению доверия через коммуникацию, являются:

  • Уважение: всегда общаться с уважением; пусть люди знают, что вы уважаете их, слушая то, что они должны сказать.
  • Признание: пусть люди знают, вы цените их усилия; поощрять других; хвалить, когда люди этого заслуживают.
  • Восприимчивость: давать новым идеям возможность быть услышанными и задавать вопросы для разъяснений; быть готовым изменить свое мнение перед лицом новых доказательств.
  • Раскрытие информации: открыто общаться с другими людьми — пусть они знают, что вы думаете о ситуации; держать других надлежащим образом информированными.

Лидеры, которые берут на себя обязанности использовать эти модели поведения, не только выстраивают более высокий уровень доверия с работниками — их поведение поощряет сотрудников вести себя таким же образом. В результате, они имеют более активных сотрудников.

 

4. Связь между гибкостью и доверием

 

Мы установили, что сотрудники воспринимают гибкость ключевым атрибутом лидера, которого они будут с энтузиазмом поддерживать. Мы также рассмотрели доверие и его основные компоненты в рабочей среде. Мы обнаружили в процессе нашего исследования, что гибкость и доверие на самом деле тесно связаны между собой и не могут существовать в отрыве друг от друга.

Все начинается с уважения.

Мы все знаем о концепции основных человеческих потребностей. Но мы меньше понимаем, как это распространяется и на рабочее место. Сотрудники также имеют существенные потребности, которые должны быть удовлетворены для того, чтобы они занимались своей работой. Наиболее насущной потребностью, которую разделяют практически все сотрудники, является необходимость чувствовать уважение к себе. Менеджер, который кажется слишком занятым, или отвлекается во время взаимодействий с сотрудниками не проявляет уважения. У многих из нас были ситуации, когда мы шли к менеджеру или руководителю с новой идеей и получали отказ. Или, хуже, менеджер говорил, что он «слишком занят».

Это происходило потому, что они плохие лидеры? Не обязательно. Но они, скорее всего, были слишком сосредоточены на одном из аспектов доверия, последовательности, и игнорировали другой аспект, общение. Это происходит потому, что о производительности менеджеров, как правило, судят по их последовательности — удовлетворяются ли цели, квартал за кварталом? довольны ли акционеры достигнутым прогрессом? Таким образом, менеджеры, естественно, судят о своей собственной деятельности исходя из подобных соображений. Но наше исследование говорит о том, что сотрудники оценивают менеджеров по обоим направлениям: последовательность и коммуникация.

 

Да, сотрудники ожидают, что их менеджеры будут последовательными, то есть надежными и конгруэнтными. Но, в действительности, они придают гораздо большее значение коммуникационным элементам доверия, принятию и открытости, при определении того, заслуживает ли их лидер доверия. Вот почему многие организации обнаруживают в своих опросах персонала низкие оценки «доверия к управлению». Это является общим местом в менеджменте: не быть открытым с сотрудниками и не давать им знать, что их уважают и ценят.

 

Гибкость и понимание потребностей

 

По-настоящему гибкий человек, стремится удовлетворить взаимные потребности — постоянно ищет возможности расти и развиваться для сотрудников, что, в свою очередь, помогает менеджеру в достижении его целей. И, как результат, создаёт гораздо больше доверия между руководством и сотрудниками.

Одним из определений гибкости является способность видеть потребности других, по крайней мере, такими же важными, как свои собственные. Некоторые люди говорят: «А, может, потребности другого человека сейчас не так важны, как мои?». Если вы верите в это, не следует ожидать, что люди будут видеть в вас гибкого лидера и доверять вам!

Некоторые руководители считают, что их собственные потребности непосредственно приравниваются к потребностям организации и, следовательно, являются более важными. Реальность совершенно иная: потребности организации не могут быть удовлетворены, если не будут удовлетворены потребности работников. Таким образом, потребности работника, по крайней мере настолько же важны, как лидера. Уважение лишь отправная точка.

“Пирамида увлеченности” описывает пять потребностей работника, которые приводят к увеличению проактивности и лидерские навыки, необходимые для удовлетворения этих потребностей. Высокая гибкость имеет жизненно важное значение для лидеров, которые хотят, обладать этими навыками и создать команду инициативных сотрудников

Как создать команду проактивных сотрудников

Что нам говорят данные?

В результатах нашего исследования мы обнаружили сильную корреляцию между шкалами гибкости и доверия. В частности, мы обнаружили, что три субшкалы, которые составляют межличностную гибкость — межличностные тепло, понимание и поддержка — были значимыми прогностическими признаками обоих аспектов доверия: коммуникации и последовательности.

 

Это предполагает, что воспринимаемый уровень межличностного тепла, понимания и поддержки лидера играют важную роль в формировании климата доверия на рабочем месте. Кроме того, мы можем экстраполировать, что если лидер не в состоянии продемонстрировать тепло, понимание и поддержку, весьма маловероятно, что доверие на рабочем месте будет существовать. И, если его не существует, также крайне маловероятно, что активные сотрудники смогут процветать. На самом деле, они могут стать либо «управляемыми другими» или просто уйти.

 

Когда мы исследовали анкеты самооценки гибкости и доверия менеджеров, мы наблюдали некоторые интересные тенденции. Мы заметили, что менеджеры, по сравнению с их сотрудниками, недооценили важность поддержки, одной из трех субшкал гибкости в построении межличностного доверия.

Нам представляется, что эти данные должны пробудить руководителей осознать и признать важность предоставления поддержки своим сотрудникам и влияние, которое это может оказать на их способность строить атмосферу доверия. Зачем? Если менеджеры не ценят важность предоставления поддержки своим сотрудникам, они вряд ли будут оказывать поддержку, когда это необходимо больше всего.

 

Сотрудники, которые не получают поддержку от своих менеджеров, особенно когда они сильно нуждаются в ней, скорее всего, отчаиваются. Они могут внутренне “отодвигаться” от своей работы, повреждая качество общения между руководителями и сотрудниками. Уровень доверия значительно падает, когда это происходит.

 

Три основных вывода

Мы можем заключить из наших статистических данных, что гибкость
и доверие связаны между собой. Это означает, что менеджеры, которые становятся гибкими в отношениях с другими людьми также будут эффективными в укреплении доверия. Кроме того, наш анализ показывает, что гибкость менеджера состоит из трех отдельных компонентов: межличностные тепло, понимание и поддержка. Каждый из них является сильным прогностическим признаком межличностного доверия. Наконец, наше исследование говорит нам, что руководители недооценивают важную роль, которую играет поддержка в построении межличностного доверия.

Менеджеры должны признать, что поддерживающее поведение, включающее в себя вознаграждение других, признание, а также предоставление полезных советов, играет важную роль в создании сильных доверительных отношений и не должны рассматриваться как мягкость или признак слабости менеджера.

На самом фундаментальном уровне менеджерам жизненно важно признать, что сильные уровни вовлеченности и производительности — которые имеют тенденцию быть признаками команд проактивных сотрудников — наблюдаются на рабочих местах, где существует высокий уровень доверия между руководством и персоналом. По этой причине, менеджеры должны понять, что им необходимо работать с их собственным поведением в разрезе межличностной гибкости.

 

 

Обратная связь