Интервью со Спунтиком (Дмитрием Кудренко)

Интервью с Дмитрием Кудренко (экспрессивным и харизматичным основателем сервиса Email и SMS маркетинга eSputnik.

Мы поговорили с главным идеологом и основателем сервиса  Еmail и SMS маркетинга eSputnik —Дмитрием Кудренко —  экспрессивным и харизматичным Спунтиком)).

Мы попросили Диму рассказать о тех основных проблемах, которые он видит в работе с командой и дать пару советов начинающим СЕО.

Интервью со Спунтиком

ВБ (Виктория Бузник). Мы хотели бы поговорить с вами про основные проблемы управления в компании, особенно, что касается начинающих, молодых компаний. На что нужно обратить внимание и с какими проблемами сталкиваются в первую очередь?

ДК (Дмитрий Кудренко). На самом деле, вообще не надо париться. Если вы маленький стартап, можно расти органично, можно делать упор на мотивации и вовлеченности каждого и понимании общей цели. Если вы выросли до компании, больше чем 12 человек, — вы уже не на пустом месте —у вас есть базис, у вас есть опыт, теперь вам надо правильно масштабироваться. Вот я сейчас у себя в компании вижу одну из больших проблем – это сфокусированность команды  на задаче. Появляется большое количество задач. Кто-то занимается отправкой сообщений, кто-то настройками, кто-то редактором сообщений, и смс-ки, и сегментация – много всего. А команда одна или даже если две команды— фокус распыляется.  Мне кажется, тут нужно работать таким образом, чтобы команда отвечала за конкретную часть, микросервисную.  Например, ребята занимаются только редактором сообщений. Они понимают весь продукт, но сфокусированы только на этом. И тогда я могу с них требовать. Допустим, мне нужна валидация на 15 языков. И все переводят, каждый свой модуль. Но есть ещё куча других задач — и приоритеты размываются. И получается два языка и некачественно, а спросить не с кого.

Или, ещё проблема — нам нужно выпустить новый продукт, который поддерживает наш продукт. Разработчики сфокусированы на функциональности продукта и очень тяжело могут построить что-то, что будет работать само по себе, продвигаться, продавать, не просто выполнять свою функциональность, а приносить деньги. Вот все начинают с чего? С соц.демо. Допустим, есть женщина – ей сколько-то лет, она где-то живет, там-то работает. На мой взгляд – это полная чепуха, это не помогает нам что-то понять о человеке. Другая крайность – это рисовать эмпатические карты. Это фикция. Это иллюзия потому, что все эти эмпатические карты мы рисуем в голове и не понимаем ту функциональность, ради которой мы все это реализовываем. И это полностью вымышленный персонаж – ему дали имя, возраст, посадили в семью описание того, как он действует – но это редко помогает изменить продукт. Вот есть очень хорошая книжка о том, как это сделать правильно и по-моему все ошибаются потому, что никто дальше 30 -й страницы не читает  — А.Остервальдера «Разработка ценностных предложений”. Там расписывается как, условно говоря, из потребностей, задач, боли клиентов построить уникальное предложение.

 

В.Б. Так каким же образом в компании, которая переваливает за некое критичное число участников, решить проблему расстановки приоритетов и сфокусированности на задаче?

ДК. Канбан позволяет это делать. Канбан говорит: “Слушай, пока ты не завершил эту историю, иди туда дальше и не фокусируйся ни на чем другом”. Но у девопса и админов есть другие задачи — операционные задачи или что-то автоматизировать надо, а там ещё что-то навалилось — и это главный приоритет. Короче: самое сложное — это фокусироваться на задаче. И когда у тебя уже больше 12-15 человек — выстроить фокус на задаче становится очень сложным. Есть сразу несколько направлений, люди переключаются между этими направлениями. Никто не несет ответственности за конкретное направление. Но мы же самоорганизованные и кроссфункциональные. И кроссфункциональность означает, что все должны иметь знания обо всей мегасложной системе. Поэтому, систему нужно разбить, на мой взгляд, выделить ответственного в каждой команде, и сказать: “Вот ты ответственный за эту часть. Вот ваша команда, есть взаимодействие с другими частями, но вот это — ваша ответственность”. И тогда мы можем легче фокусироваться и требовать. Но затрат больше.

 

ВБ. Дима, что, по-вашему самое главное в работе команды? Как её сформировать, задать общие ценности? Как мотивировать людей внутри команды и как работать на каждом этапе?

ДК. Нужно научиться менять людей между командами, усиливать одну, увеличивать другую, но — это команда. Вот что очень важно. Как этого достичь? Не знаю. Я ещё не достиг.

 

ВБ. Если в команде возникают конфликты — что с этим делать? Или, что ещё хуже — что делать, если конфликты не возникают? Должен ли лидер команды уметь справляться с этими вопросами?

ДК. Ну конечно должен! Если маленькая команда — что там может происходить такого? Если у всех общая цель — как они могут поругаться?

 

ВБ. Да все, что угодно: один другому просто не нравится и все.

ДК. Ну, не нравится — увольте. С другой стороны — не нужно, чтобы все всем нравились — мы же не в клубе знакомств. Ну, почему не нравится? Есть такая книга очень хорошая: “5 пороков команды”, автор Патрик Ленсиони. И то, что кто-то кому-то не нравится, скорее всего говорит о том, что кто-то кого-то не понимает. Найти эти точки нужно.

 

ВБ. Дима, а кто должен это точки искать? Кто, конкретно, этим должен заниматься?

ДК. Руководитель, наверное,  должен заниматься. Но есть простые практики. Есть 4 этапа жизни команды — формирование, бурление, стабилизация и эффективность. И добавление любого нового человека в команду снова сбрасывает вас в первую фазу. И этапы формирования быстро довольно проходят, а вот на этапе бурления — кто кого понимает, кто кого не понимает… Этим должен заниматься проджект менеджер, должен быть кто-то, кто понимает это все. И там, конечно, должны проводиться определенные маленькие мероприятия, например. Ну вот, я бы очень рекомендовал Ленсиони — книга написана в виде притчи, в которой описываются IT-компании — как там все происходит, как конфликты возникают. И в конце — анализируется, что было на самом деле и дается много практик — как добиться этого, этого, этого. Например: там есть такая пирамида успеха: сверху — безразличие к результатам, снизу — доверие. И один из показателей недоверия — отсутствие конфликтов. Все хорошо — это значит — все плохо. Никто не высказывается вслух, мало заинтересованности в том, чтобы сделать так, как они думают лучше. И для того чтобы это решать — а как этого добиться? — нужно понимать сотрудников.

Есть процессные вещи, которым нужно постоянно обучаться. Вот та книга, на которую я ссылался (“5 пороков команды”) — там прямо написано, что нужно сделать для того, чтобы конфликтов не было. Начните с того, что проведите встречу, на которой попросите человека рассказать о том, в чем он силён, а в чем слаб. Расскажите немного о себе, где родился и прочее. Также вот, например, есть очень хороший ресурс jurgen appelo и там хорошая книга Management 3.0. И там прямо на все вопросы даются ответы — как делегировать, когда можно поручить, а когда нельзя, пусть каждый из сотрудников нарисует карту своих ценностей.

ВБ. Дима, у меня есть ещё один большой вопрос и он касается вашего отношения к созданию и поддержанию корпоративной культуры. Как, по-вашему она строится, сколько времени на это уходит и что лежит в основе?

ДК. Культуру быстро вырастить нельзя. Если два человека знают, как надо, а потом пришло 5 — то от этих двух ничего не останется. Новички должны впитать, принять ценности и только потом компания должна расти дальше. Это тяжело масштабировать. А для того, чтобы выработать правильные процессы, ещё раз говорю, нужно правильно сделать размытие, определить ответственность. Но ответственность сама по себе тоже не появляется, она появляется только на доверии. Если доверие — главное, то нужно начать с этого. Доверие появляется только тогда, когда человек чувствует себя защищенным. Человек не будет что-то внедрять, если он будет бояться ошибаться. А нам нужно,чтобы он ошибался. И быстро ошибался. А ещё он должен быть самокритичным. Поэтому — доверие. Есть признаки, когда в коллективе нет доверия.Один из них конфликты. Когда нет конфликтов. Вот это то, что в командообразовании лежит на поверхности. Например, у нас сейчас все плохо в области продаж, а сейлз — радуется. Паразит. Это значит, что ценности и проблемы проекта его мало волнуют. Он говорит — “Идите работайте и все получится”. Это значит, вот эта радость необоснованная, с точки зрения проекта, это самый верх проблемы, а она лежит внутри.

ВБ. И что же делать?

ДК. Работать с разными уровнями. Если главный уровень — это доверие, то нужно, чтобы люди для начала поняли друг друга. Для этого нужно проводить какие-то мероприятия внутри. Например: Вот у меня сейчас — спасибо, что напомнили — 4 новых сотрудника. И значит надо взять и собраться — а давайте мы расскажем о себе. А вот откуда ты взялся? Чтобы я понимал его, даже не я, а другие понимали. Ну и т.д. Это базовый уровень. Книги, которые мы все читаем, предлагают практики для этого. Нужно просто брать и применять.

 

Если главный уровень — это доверие, то нужно, чтобы люди для начала поняли друг друга

Интервью со Спунтиком

 

ВБ. Хорошо, давайте ещё поговорим о решении сложных задач. Вот такие задачи, которые имеют большое количество решений? Что вы о дизайн-мышлении, например, думаете?  

ДК. Суть этой методологии я описал бы так: ставь гипотезу под  человека, проверяй её коротко, внедряй изменения, и иди по кругу. Это о том, что лежит в основе measure learn цикл – все эти подходы очень похожи, хоть и называются по-разному.  А самое ценное в них – это скорость – то, что в свое время лежало в ценностях agile —fail fast and succeed fast.  У них у всех ключевой момент – быстро. А как это – быстро? И у каждого свое понимание быстро. И если мы сможем найти способ понять, что наша идея не работает или работает, но в другом русле и как ее повернуть и в какую отрасль заехать и как это быстро проверить, и то, что мы написали в наших ценностях — «об человека» доказать, что это так и есть, что это не мы выдумали, пообщавшись с тремя. То есть:

  1. нужно доказать, что проблема существует,
  2. нужно доказать, что у нас есть решение и
  3. нужно показать, что мы можем масштабировать это решение как стартап.

Мало кто заботится обо всех трех. А нужно идти именно в этой последовательности. Мало кто говорит о том, что проблема есть. Все начинают сразу говорить про решение. Это одна из ошибок.

Цель этой последовательности не все проанализировать, а обсудить какой-то самый важный факт, который не одного беспокоит, а всех беспокоит и найти какое-то одно, максимум 2 действия, которые должны в ближайшем будущем все улучшить. Потом провели шторм, внедрили, ля-ля-ля.. Если этот процесс все время запускать — кайдзен — вы будете все время улучшаться. И вот эта ретроспектива очень помогает расти. Но многим — она не помогает, многим ничего не помогает.

 

ВБ. А почему?

ДК. Потому, что либо неправильно её проводят, либо выставляют такое, что выставлять нельзя. Например: давайте мы будем качественней писать код. Нельзя так? Правильно. А вот если мы внедряем код ревью — уже лучше. Когда внедряем, кто ответственный, когда следим, помогло это или нет. Давайте на все, про все две недели. Неделю — разбираемся с инструментами, потом смотрим, потом спрашиваем. Ну что, получилось? Или, что мы с этим делаем? И тогда мы все время двигаемся.

А если это делать, как у нас однажды получилось — тогда это совсем не нужно. Решения всегда одни и те же. Это не интересно. Давайте разберемся с вот этой задачей. Или скажем, вот это надо внедрить, но никто не хочет. Это ни в коем случае не должно выродится в спор — когда каждый из участников считает, что сделал то, что мог, а получилось то, что получилось. И это опять про доверие. Когда не будет обвинений — тогда появится конструктив. Вот ещё вопрос в том, кто будет это модерировать и фасилитировать. Где его взять — хорошего модератора и фасилитататора? Отправить на тренинг. Одного отправить, он придет и всех научит и будет это делать в любой компании.

Конечно, нужно набираться извне. Но я не понимаю, как я могу взять человека, который выстроит мне процессы, если он никогда в этих процессах не варился? Но люди говорят, что так можно.

 

ВБ. Дима, а что бы вы посоветовали СЕО начинающим?

ДК. Начинающим? Ну, я же говорю, что начинающим не надо ни о чем париться. У всех есть идеи, у всех идеи — “Вау!” Идей — миллиард. Поэтому нужно следить за тем, чтобы проверить есть ли проблема, которую ты решаешь и быть быстрыми, очень быстрыми, чтобы проверить быстро — решаешь ли ты эту проблему? Проверить быстро-быстро.

Про менеджмент? Маленькую команду не надо менеджерить. Они все рядышком. Сделайте  прозрачной цель. Сделайте прозрачным каждый успех и достижение. Разделите между собой кто чем будет заниматься. Кстати, все мои друзья, которые начинали бизнес и разделили с друзьями кто чем будет заниматься, все закрылись Потому, что каждый в какой-то момент начинал чувствовать, что он делает больше других. В IT — у меня никогда такого не было, мы стартовали как аутсорс — там все пишут код и все делают работу, может, в разных проектах. Мы выстроили костяк, уже на доверии, а потом — мы можем спокойно делегировать. А если начинают без этого — сразу сыплются. Ну, то, что я вижу. А на старте нужно сильно доверять, чтобы не лезть в чужую работу. А если разработка — нужно делать, делать, делать, просто проверять все время, внедрять, прозрачность на всех этапах должна быть. На первых этапах, пока нет инвестиций.. Если получили инвестиции на раннем этапе — это просто беда.

 

ВБ. Люди расслабляются сразу?

ДК. Та да.. деньги есть.Получить инвестиции на раннем этапе — это означает убедиться в успешности до того, как идея вышла на рынок. Тебе просто удалось продать инвестору и инвестор сказал — ну, ты крутой! — а ты та самом деле не крутой, ты просто продал инвестору или у него было такое настроение…

 

ВБ. Я поняла. Хорошо. Идея в том, что сначала СЕО берет на себя роль этого лидера, а потом эти лидеры выявляются по мере роста команды. Где-то так?

ДК, Ну, думаю, да. Но потом, это все размывается при росте. Люди же хотят заниматься своей работой, а не менеджментом и поэтому нужно вовремя делать маленькие команды.

 

ВБ. Которые самоорганизованные и делают внутри себя все психологические вещи?

ДК. Да. 12 человек — катастрофа. Больше 12 — команда не функционирует нормально. Но и не меньше трех.

Ценность должна быть такая: “Мы все хотим этого добиться. Разговаривать нужно с каждым. Чтобы все поняли. А иначе будут обиды, скандалы. Доверие должно быть. Как я могу дать обратную связь человеку, который с самого начала меня ненавидит? А я ему буду дополнительно ещё что-то давать. И, иногда, команду лучше строить новую, чем привести в порядок существующую. В книге Ленсиони приводили в порядок существующую. Уволили одного или двух человек, а остальные разделили правильные ценности. Уволили незаменимого. Ну вот — надо иногда так делать. А когда мы стартуем — если у нас есть какая-то несовместимость, то нужно разобраться с каждым, понять его ценности. Слушайте, ну это же психология и кто-то должен это делать”.

 

ВБ. Я поняла посыл. Небольшие самоорганизованные команды, самообучающиеся.

ДК. Да. У разработчиков это легко достигается. У не разработчиков — тяжело. Я не знаю, с чем это связано. Но — тяжело.

У всех в мире есть одна цель — сделать миллиардную компанию. Но это же неправильная цель. Точнее, правильная в деньгах, но в ней мало ценностей. Ценности рушатся очень быстро. Как только с деньгами проблема — у всех всё рушится. Скорее всего ценности нужно выстраивать по-другому у сотрудников. В какой компании они хотят работать? Что там должно быть хорошего? ну вот что для моих сотрудников важно? Самореализация? Знания? Возможность принимать решения? Что? Выпишите все варианты- пусть команда проголосует и это будут ваши ценности. Если будут — то значит вы должны принимать управленческие решения с учетом этих ценностей.

 

ВБ. Ну и последний вопрос, Дима, что советуете читать, какие книги, по вашему мнению, самые полезные?

ДК. Вот я уже говорил — по менеджменту Менеджмент 3,0  можно почитать, по формированию команды — Патрик Ленсиони, а по стартапам — Лин-стартап или “Бизнес с нуля”. Вот эти книжки.. А ещё — Питера Тиля — “От нуля к единице”.

Обратная связь