Человечный выбор: развитие более эффективных стратегий управления изменениями

В статье аналитиков компании Deloitte, речь идет о том, почему подавляющее большинство инициатив организационных изменений проваливаются и что делать, чтобы вовлечь людей в этот процесс.

Исследования показывают, что большинство серьезных усилий по управлению изменениями терпят неудачу. Кое-что оказывается неучтенным: человеческий фактор. Организации могут использовать уроки новой бихевиоральной экономики, чтобы усилить связь изменений с поведением людей— и удержать сотрудников вовлеченными в процесс.

Очередной фальстарт? (часть первая)

СЕО средней величины компании по предоставлению финансовых услуг во всеуслышание объявил о радикальных изменениях, но ничего не сделал для того, чтобы довести до конца начатое и обеспечить успешное завершение. Он нанял нового финансового директора для контроля и управления реализацией новой финансовой системы. Эта новая система потребовала бы не только изменений процесса, но и изменений культуры. Сотрудники должны были бы изменить свои представления о финансовом положении компании. Финансового директора быстро постигло разочарование, связанное с тем, что многие из его коллег не двигаются вперед, чтобы принять новые технологии и изменение процессов, несмотря на настойчивость СЕО в том, что эти изменения были критичными для долгосрочного выживания фирмы. Когда финансовый директор спросил одного из коллег об этом, он ответил: “Я просто жду. Это всего лишь ещё один фальстарт”.

управление изменениями

Встречный ветер в лицо программам организационных изменений

Традиционные программы управления изменениями, сталкивающиеся с сопротивлением изменениям встречают все больше критики как в академических кругах, так и в мейнстриме менеджмента — не упоминаясь в залах заседаний и курилках по всей Америке.

В то время, как исследования показывают, что почти 70% инициатив в области крупномасштабных изменений не соответствуют долгосрочным целям, каждый день очередной СЕО приводит в движение очередную крупномасштабную инициативу в попытке перенаправить и рефокусировать поведение сотрудников. Не удивительно, что этот опыт утомляет сотрудников и проявляется как апатия или пассивная покорность организационным изменениям почти с той же частотой, что и отказ от инициатив. И хотя многие руководители признают необходимость изменить наш подход к управлению изменениями, большинство имеющихся ресурсов по-прежнему рекомендуют традиционные методы, усиливающие влияние на поведение, такие как награды или оплата по результатам деятельности.

Почему такая нестыковка? Большинство программ по управлению изменениями начинаются с принципиально неверного предположения: что все стороны, участвующие в акции изменения разделяют подавляющее большинство общих интересов. Динамику власти, соображения контекста и сопротивления изменениям недооценивали и даже считали аномальными. Как результат  — никто не упоминает «многие из эмоциональных и политических вопросов, которые часто заботят реальных людей в реальных организациях» во время изменений.

И в конце концов, организационное изменение означает изменение поведения человека, вопреки немногочисленным доказательствам того,  что поведение может быть податливым или предсказуемым.

Кроме того, финансовый кризис 2008-2009 сместил фокус управления изменениями во многих организациях. Многие из сегодняшних организационных изменений стремятся к увеличению КПД и конкурентоспособности, а не к росту. Это можно приравнять к регулярному бюджету, сокращению штата и почти непрерывным изменениям. Учитывая эти тенденции усталость от изменений неудивительна и, по сути, ответ на это вполне рационален. В то время как утомленные наблюдатели часто описывают изменения в терминах фальстартов, сопротивления и усталости, мы считаем, что изменение может измениться в лучшую сторону. Это начинается с признания, что чего-то не хватает в большинстве инициатив в области управления изменениями: элемента поведения человека. Кроме того, чтобы сделать крупномасштабные преобразования более эффективными и более полезными, организациям необходимо найти способы, чтобы связать свои усилия по управлению изменениями с бесконечными  уроками поведенческой экономики.

 

Очередной фальстарт? (Часть вторая)
Вновь принятый на работу финансовый директор был полон решимости создать убедительные аргументы в пользу изменения. Фирма, по-прежнему находящаяся в минусе после кризиса 2008-2009 г.г. , отчаянно нуждалась в создании другой культуры финансов и он соединил в своем кейсе цифры и экономику. Стимул был простой — кнут-и-пряник. Если это реализовать, фирма будет становиться более прибыльной и бонусы будут расти — разве не все хотят зарабатывать больше денег? Он начал свою инициативу с мантрой “действуй как владелец”, предлагая образовательные материалы о том, как фирма делает деньги. Логика была твердой и коммуникационный план  — железобетонным — и ещё один год прошел с небольшими изменениями вокруг способа, который его  коллеги и сотрудники использовали как подход к финансам. В некоторых областях расходы, на самом деле выросли. Может быть, не все заинтересованы в заработке?

 

Отстройка от рационального вмешательства в изменения

Каким образом организации разрабатывают традиционные программы управления изменениями в первую очередь? Как правило, в попытке охватить весь персонал полностью, программы в значительной степени опираются на рациональную (затраты/выгоды) неоклассическую экономическую теорию, во многом игнорирующую человеческую психологию и социальные факторы. Многие менеджеры обращаются к таблицам Power Point, наряду с внешними мотивирующими факторами (висящие морковки) на протяжении всего процесса изменений. Это предполагает, что мы полностью разумные существа стремящиеся максимизировать нашу полезность — что, конечно, бывает редко, сколько бы мы ни хотели верить в это.

Для все более растущих областей бихевиоральной экономики, изменение этих давних убеждений является сложной задачей, демонстрируя, что логические призывы часто оказываются неэффективными потому что они не учитывают иррациональности в поведении человека. И люди, безусловно, не всегда ведут себя рационально:

Психологические исследования показывают, что наши убеждения, отношения и социальные нормы часто влияют на нашу готовность к переменам, независимо от того, конфликтуют ли они с целеустремленным идеалом максимизации нашей полезности. Поэтому, наша мотивация к изменениям является гораздо более сложной, чем метафора кнута и пряника.

Если простое применение вознаграждений не работает для обеспечения устойчивых изменений, что может быть лучшей альтернативой?

Для того, чтобы ответить на этот вопрос, давайте посмотрим на повсеместные роли, лежащие в основе системы верований, на которых строится поведение человека.

Мотивационный теоретик Дэвид Даннинг объясняет, почему системы верований настолько сильны: «Люди хотят жить в мире, который они могут понять, объяснить и предсказать, что означает, что они принимаются строить убеждения, которые рассеивают хаос и неопределенность, и таким образом, искать смысл и согласованность в водовороте событий, которые они испытывают «. Эти основополагающие системы убеждений развиваются с течением времени, чтобы создать ментальные модели — один из способов, которым мы интерпретируем мир — и мы тяжело работаем,чтобы защитить и подтвердить эти модели.

В целях поддержания порядка и последовательности, мы отдаем предпочтение статус-кво, и не добиваемся изменения просто потому, что изменение является неприятным и напряженным, часто создавая когнитивный диссонанс, состояние дискомфорта, когда созданная новая информация противоречит существующим убеждениям.

 

Изменение вводит новый способ мышления, и большинство из нас подсознательно пытаются сделать это, вписав в то, что мы уже знаем, а не реорганизовать наши основные предположения. В результате, мы привлекаем то, что называется «Система 1» мышления,  в которой мы применяем общие правила и используем ментальные ярлыки для быстрого принятия решений и обработки информации. Эти ярлыки, или «эвристики» часто основываются на противоречивых психологических силах, которые подрывают нашу способность точно интерпретировать изменения вокруг нас.

 

Понимание того, что мотивирует нас

Бихевиорист Скиннер ввел сравнительно простую модель изменения поведения в 1950-е годы, которая была основана на предпосылке, что сознание не имеет отношения к пониманию человеческого поведения. Модель Скиннера отвергает какую-либо интроспекцию — вместо этого, он показал, как эффективно вознаградить и укрепить хорошее поведение и скорректировать плохое поведение. Он предложил провести причинно-следственные связи: Если вы сделаете это, то вы получите это. Многие из наших систем управления производительностью до сих пор работают в рамках этой модели; вы видите её в программах с оплатой по результатам работы, например. Эта теория хорошо сочетается с традиционным экономическим мышлением, что люди позитивно реагируют на стимулы для принятия решений, которые максимизируют свою собственную полезность, независимо от убеждений и социального давления.

Но, несмотря на случайные краткосрочные успехи с оплатой по результатам работы, достижения в области поведенческой и нейробиологии показали, что, в долгосрочной перспективе, применение модели Скиннера для внешнего стимулирования фактически может ослабить наши внутренние побуждения, вытесняя наши идеалы и социальные стимулы. Например, при измерении успеха людей, теряющих вес или бросающих курить, исследования показывают, что в группах, где есть “вознаграждение” лучшие результаты люди показывают на ранних стадиях, но все происходит намного хуже в долгосрочной перспективе, чем в тех группах, которые работают “без награды”. Другое исследование показало, что когда родителей наказали штрафами за то, что они забирали своих детей слишком поздно, это дало обратный результат  — ситуация ухудшилась. В исследовании заменили социальное давление деньгами и это мотивировало гораздо меньше. Скрытая стоимость внешних наград приводит к тому, что они снижают внутренние мотивации для достижения аналогичных показателей в будущем, и, вскоре после этого, действительно может оказать негативное влияние на поведение и эффективность. Таким образом, вы можете захотеть дважды подумать перед тем, как вдохновиться Скиннер-моделью стимулирования, чтобы провести долгосрочные изменения.

 

Практическое следствие всего этого: когда вы просите сотрудников измениться, вы требуете нечто амбициозное вы просите изменить свою ментальную модель того, как организация должна работать. Это требует участия в мышлении «Системы 2», в которой происходит гораздо более тщательное обдумывание для того, чтобы изменить форму и даже бросить вызов существующей системе убеждений.

Но при столкновении с новой информацией, система 1 автоматически создает картину того, что мы знаем, часто игнорируя информацию, которая противоречит нашим предположениям, и заполняем недостающую информацию, исходя из наших ментальных моделей, используя такие интерпретации, чтобы они представлялись нам правдой. Это то, почему так часто проваливаются изменения, основанные на простых, рациональных стимулах — им не удается одержать победу над сотрудниками. Это падение подобно тому, как мы только частично слушаем ушами.

управление изменениями

 

Понимание того, что происходит под поверхностью

Мы знаем, что сотрудники могут быть вдохновлены решать большие задачи. Так почему же мы дубасим их  диаграммой, упакованной в слайды PowerPoint? Подход PowerPoint к изменению подрывает внутренние стимулы людей и психологические потребности: сотрудники рассматриваются в качестве мишеней, а не агентов широкого участия, которые помогают интерпретировать и формировать процесс изменения. Когда работа проста и предлагаемое изменение находится в пределах зоны комфорта сотрудников, внешних средств, вероятно, достаточно. Но чем сложнее работа, тем больше внутренних стимулов требуется для поддержания и продвижения изменения.

Исследования показывают, что люди могут быть вдохновлены на изменения даже в трудных условиях, когда руководство может помочь им удовлетворить свои психологические потребности в автономии, росте и важности. Проблема заключается в том, что графики и слайды редко удовлетворяют эти потребности.

Вот анализ того, как организации могут лучше удовлетворить эти потребности во время усилий по изменению:

Автономия: Психолог Рон Фридман объясняет: «Когда люди имеют право принимать свои собственные решения на работе, они, естественно, чувствуют себя мотивированными, чтобы преуспеть по одной простой причине: автономия является основной психологической потребностью».  В то время, как у менеджеров могут возникать проблемы наблюдения за автономией в действии, может помочь анализ данных. Спросите у своих сотрудников: «дает ли это изменение вам бОльшую свободу в выполнении своей роли? Обеспечивает ли это изменение больше возможностей, чтобы проявить творческий подход в своем подходе? Угроза этой психологической потребности часто запускает сопротивление и, в конечном счете, вызывающее поведение.

Рост: непреднамеренным следствием упрощения и повышения эффективности на рабочем месте является то, что это может вступать в противоречие с необходимостью роста сотрудника. Слишком много нетрудных задач оставляют людей скучать и застревать в системе 1 мышления. Чтобы сохранить сотрудников, занятых в процессе изменений, нужно рассмотреть вопрос о том, предлагает ли изменение новые задачи и обязанности. Обучение увеличивает нашу выработку дофамина, который улучшает наше настроение и делает работу более интересной. Вероятно, именно поэтому исследования показали, что сотрудников больше всего привлекает прокачивание своих навыков и улучшение экспертизы. Поэтому нужно рассмотреть, как предлагаемая инициатива изменения может включать в себя возможности роста, оценить, будет ли эта инициатива способствовать или ограничивать сотрудников в приобретении новых навыков.

Важность: В современной экономике знаний ценность труда может быть легко упущена из виду, так как, в отличие от ремесленников и рабочих, мы, как правило, в основном, используем электронные письма, списки задач и посещаемость заседаний, чтобы показать работу нашего дня. Важность становится все меньше о задаче и больше об условиях и людях, которые мы строим вокруг неё. Изменение, поэтому, должно стать меньше о процессе и больше о результатах, которые генерируют значение. Сотрудники будут настроены скептически, если они не видят смысла или важности в происходящих изменениях.

С другой стороны, работа становится более значимой, когда мы можем увидеть её ценность день за днем и почувствовать пользу результатов и для себя и для тех, о ком мы заботимся.

 

Если эти принципы поведенческой экономики могли бы сделать разницу в успешном ходе процесса организационных изменений, то как мы могли бы эффективно использовать их, чтобы преобразовать управление изменениями, относительно того, как мы его знаем? Вот где последние достижения в области аналитических инструментов и данных могут играть поворотную роль.

 

Продолжение следует.

 

Обратная связь