Человечный выбор: развитие более эффективных стратегий управления изменениями. Часть вторая

Окончание статьи про использование принципов бихевиоральной экономики в управлении изменениями. Как можно довести изменения до успешного результата

Понимание способа того, как мы думаем

Новаторская работа пионера в области бихевиоральной экономики Даниэля Канемана, касающаяся быстрого и медленного мышления описывает, как мы думаем и принимаем решения. Система 1 представляет быстрые, автоматические мысли, участвующие в процессе мышления, которые часто неосознанны.

Как Канеман описывает это, «Возможности системы включают в себя врожденные навыки, которые мы разделяем с другими животными. Мы рождаемся готовыми воспринимать мир вокруг нас, распознавать объекты, фокусировать внимание, избегать потерь, и бояться пауков.

«С помощью системы 2, мы занимаемся гораздо более сложным мышлением, чем в системе 1: мы концентрируемся более сознательно на потенциальных результатах, и вообще приходим к более рациональным выводам. Примеры системы 2 при работе включают параллельное обдумывание, решения сложных математических задач и попытки распутать сюжетные повороты телесериала “Затерянные”. Проблема с системой 1, согласно Канеману, заключается в том, что она «заставляет нас видеть мир как более аккуратный, простой, предсказуемой и последовательный, чем на самом деле». В результате, мы в значительной степени зависим от подверженных ошибкам психических ярлыков, или эвристик для того, чтобы принимать решения.

(Для более подробного обсуждения эвристик см Deloitte University Press статью поведенческой стратегии борьбы с выбором перегрузки.)

Эта тенденция полагаться на эвристики, затем усиливается растущей сложностью, и это то, с чем многие сотрудники сталкиваются в ходе инициатив в области крупномасштабных изменений.

(Взято из статьи в Deloitte Review Думайте медленнее: Как поведенческая наука может улучшить процесс принятия решений на рабочем месте.)

 

Изменение осознанности с помощью анализа данных и бихевиоральной науки

Сегодня среда больших данных дает нам в руки намного больше информации, чем когда-либо. В то время, как большинство людей идентифицирует большие данные с крупномасштабными программами поддержки клиентов информация может быть направлена ​​на внутренние цели, а также часто упоминается как «аналитика людей”. С аналитикой людей, организации могут получать глубокие общекорпоративные данные для понимания восприятия сотрудников и получения обратной связи в режиме реального времени. Вот три способа, используя которые,организации на основании  внутренних данных могут позволить более четкие инициативы по управлению изменениями на основе фактических данных:

Определите чемпионов изменения: В статье Deloitte Review «HR для людей» обсуждается, как HR может использовать аналитику данных при приеме на работу, чтобы найти подходящих работников для конкретных потребностей организации Эти принципы могут быть применены к структурированию внутренних команд, что позволяет руководителям более точно идентифицировать людей, вероятно, процветающих на фоне процесса организационных изменений. Организации могут разрабатывать прогностические модели, учитывая эти факторы в образцах работы, когнитивных тестах а также данные интервью для прогнозирования эффективности работы. Рассмотрите возможность использования анализа данных, чтобы набрать членов команды правильного типа, чтобы помочь провести крупномасштабные инициативы.

 

Раскройте то, что работает. Компании могут использовать данные для того, чтобы определить, что именно работает и масштаб этих усилий. Например, внутренние метаданные могут информировать о преимуществах сотрудничества или препятствиях на пути организационных изменений. Одним из наиболее превалирующих типов метаданных являются данные, сгенерированные на основании e-mail переписки, которые включают информацию о том, как часто департаменты взаимодействуют по проектам. Кроме того, работающие структуры могут обеспечить выход в социальные сети организации. На рисунке 2 показана гипотетическая визуализация, показывающая потенциальный разрыв между руководством команды и оперативной группой на основе метаданных, генерируемым в базе данных электронной почты.

развитие эффективных стратегий управления изменениями

 

Ряд исследований показывают, что крупные коллаборационные сети, часто открывающиеся при анализе метаданных и сформированные из отдельных индивидуальностей, выбирают работать независимо.

Развивая тему, лидеры могут использовать социометрические данные, такие как “трофейные” бейджи сотрудников, например, позволяя измерять невербальную коммуникацию для проектов по управлению изменениями, чтобы прогнозировать и идентифицировать HiPo среди сотрудников.  Эти данные могут помочь также выявить узкие места коммуникации, неэффективные командные структуры и неудобное расположение офиса, которое приводит к застаиванию знаний. Европейский банк использовали социометрические данные для выявления неэффективности: анализ показал, что планировка этажей во многом продиктована коммуникационными паттернами команды, отношением со стороны команды и даже уровнем доверия по отношению к другим людям. Используя эту информацию, руководители изменили использование площади, включив элементы дизайна, содействующие открытому сотрудничеству, даже связывая бонусы с групповыми усилиями; общая производительность выросла на 10%.

Проверьте пульс инициативы изменения: простые исследования, иногда называемые “импульсные исследования” могут информировать о настроении сотрудников на протяжении всего процесса управления изменениями в близком к реальному времени. Эти механизмы обратной связи с быстрым поворотом дают организациям возможность увидеть когда что-то работает — или нет — почти в момент возникновения ощущения, что это вот-вот проявится. Для организаций с многочисленными инициативами изменений, получение быстрой обратной связи имеет важное значение, чтобы оставаться гибкой в этих средах.

 

Ещё один фальстарт? (часть 3)

Так как финансовый директор был парень номер один, он попросил демографический анализ, поведенческие предпочтения на рабочем месте и метрики вовлеченности. Когда он рассмотрел результаты, три вещи бросились ему в глаза: во-первых, большинство персонала были рады работать с этим руководителем и на благо общей цели; они хотели поддержать что-то или кого-то, что приносило бы больше пользы для коллектива, чем для них самих. Во-вторых, мантра“действуй как владелец” обвалилась: это было слишком расплывчато и трудно переводимо в ежедневную работу сотрудников. И наконец, в то время как финансовый директор рекламировал изменения с точки зрения больших бонусов, большинство сотрудников были гораздо больше озабочены их ростом расходов на здравоохранение при том, что базовые оклады оставались постоянными.

 

К счастью, вооруженный этим знанием, финансовый директор теперь имел прочную основу для переосмысления изменения компании, и он начал искать возможности, чтобы связаться с сообществом, расширяя влияние. Он организовал кофе-час, где сотрудники могли в неформальной обстановке обсудить проблемы или поделиться успехами, и покидал свой пост по крайней мере, один раз в день, чтобы пообщаться и все услышать из первых рук точно так же, как это делали сотрудники. Короче говоря, он меньше сфокусировался на цифрах и больше — на связи сотрудников с лидером и на причинах.

Три вещи, которые необходимо рассмотреть в следующий раз, когда вы приступите к инициативам по изменению.

Организации могут использовать три стратегии для “гуманизации” своих организационных инициатив по изменениям для того, чтобы помочь этим инициативам обеспечить желаемые результаты.

 

человечный выбор: развитие эффективных стратегий для управления изменениями

 

Определите системы убеждений ваших сотрудников, используя подход на основе фактических данных для изменения. Лучшие маркетинговые компании перед запуском продукта тратят месяцы для лучшего понимания потребностей потребителя, его желания и привычки. Организациям следует рассмотреть вопрос о принятии такого же строгого подхода к их сотрудникам для понимания базы перед внесением инициативы по  изменениям. Учтите, что когда менеджеры по продукту спрашивают: “Что в вашем исследовании поддерживает эти требования?” — типичный ответ: “Мы еще не закончили, но мы знаем кое-что забавное о том, как это работает”. Исследователи этой находки говорят, что это именно то, почему 75% новых продуктов терпят провал.  Отсутствие адекватных исследований может также объяснить, почему управление изменениями, как правило, имеет ту же частоту отказов. Вспомните финансового директора, который предположил, что сотрудники, работающие в индустрии финансовых услуг мотивированы деньгами, что представляется вполне логичным предположением — и потерпел провал из-за того, что его предположения базировались на недостаточных данных.

Один из способов противодействовать некорректным предположениям базируется на  применении подхода на основании фактических данных, чтобы понять лежащие в основе убеждения и, в конечном счете, поведение. Expedia, например, живет по принципу “Тестируй и узнавай” в отношении философии потребителей. Только в прошлом году, компания провела, в общей сложности порядка  1.750 А/В тестов, чтобы чтобы определить различия между изменением и статус-кво. Агрегированные данные предоставленные Expedia — убедительные доказательства того, чего потребители хотят и как лучше всего общаться с ними. Вместо того, чтобы проводить дебаты по поводу изменений, Expedia в настоящее время тестирует потребителей и использует данные для информирования о наилучшем способе действий.

 

Важно то, что вы говорите: рамка за пределами Power Point. Когда инициатива по управлению изменениями терпит неудачу, вина часто падает на неспособность общаться. Вероятно, это происходит потому, что все организации используют один и тот же подход для информирования об изменении: рациональный анализ затраты/выгоды. Некоторые будут реагировать на предложенные морковки, но это, скорее всего, не будет мотивировать большинство сотрудников так, чтобы провести изменение.

 

Изменение становится более человечным, когда оно становится социальным опытом, а не инициативой сверху

 

Все чаще лидеры признают ценность рассказывания историй как эффективный способ общения по поводу изменения. Джон Коттер и Дэн Коэн предлагают этот пример:

Сотрудник крупного производителя видел процесс закупки в компании как неэффективный и выходящий из-под контроля; этот сотрудник заметил, например, что фирма приобрела 424 различных видов перчаток, стоимостью от $ 5 до $ 17 за любую пару, в зависимости от поставщика. Количество перчаток, а также их различные ценовые пункты для идентичных пар, стал бухгалтерский кошмаром.

Чтобы сообщить о проблеме, сотрудник пропустил слайды Power Point  и разложил в конференц-зале все 424 пары с ценниками. Исполнительная команда была потрясена тем, что увидела и сразу же инициировала процесс изменений. Для того чтобы изменить ментальные модели, иногда мы должны фактически видеть проблему так, как она пришла из жизни. Кроме того, при формировании изменений, очень важно определить и проработать, как она будет предлагать сотрудникам больше автономии и контроля. Задать вопрос: “Способствует ли это большему ощущению свободы на работе или отнимает её?” Литература по поведенческой экономике, что люди стремятся избегать потерь. Наше стремление избежать потерь вдвое больше, чем желание выиграть. Поэтому, когда объявляется о новом процессе изменений, сотрудник может спросить себя: “Будет ли мой набор навыков устаревшим?” или “Сколько времени мне придется теперь проводить на работе?” В этой связи, когда это возможно, нужно рассматривать рамку “А что сотрудники получат в результате?” Выделите возможности профессионального развития или эффективности процесса, которые будет предоставлять инициатива.

 

Изменение социально: большинство из нас хочет  помочь нашим коллегам добиться  успеха. Мощный способ изменить ментальные модели вырастает из опыта социального обучения. Исследования показывают, что для того, чтобы мы оценивали свою работу как значимую, мы должны чувствовать связь между тем, что мы делаем и благополучием окружающих. Результат: вместо того, чтобы думать об изменениях в терминах процессов и задач, можно думать об этом, как о людях, стоящих за рамками этих задач и часто, это может более значимым, с точки зрения вовлеченности. Большой аэрокосмической производитель кардинально изменил весь свой процесс инвентаризации, отправив руководство по процессу и проведя обучение из нескольких тренинговых модулей по новой системе мониторинга. Но основная группа инженеров оценили этот процесс как громоздкий и не стали это делать. Их действия негативно сказались на кредиторской задолженности отдела, оказавшемся не в состоянии вовремя согласовывать задержки. Вместо того, чтобы проводить очередные обучающие мероприятия, лидеры предложили лучшую идею, решив использовать силу сторителлинга и социального опыта. Они пригласили сотрудников из отлеоа инжиниринга и финансов за пределы офиса и использовали белые доски, чтобы представить процесс визуально и предоставить социальный опыт, который могут испытывать их коллеги. Когда инженеры начали знакомиться с бухгалтерами, узнавать их по именам и в лицо, руководители смогли увидеть моменты изменения ментальных моделей. Главным мотивом становился уже не рабочий процесс, а то, чтобы их коллега из финансового отдела смогла уйти домой вовремя. Изменение становится более человечным, когда оно становится социальным опытом, а не инициативой сверху.

 

Бихевиоральная экономика демонстрирует силу социального доказательства, как стимула изменений — ведь в самом деле, окружение и благотворительные инициативы уже давно используют именно для этих целей. Например, Opower призывает домовладельцев уменьшить потребление энергии, сообщая им о том, что ваши соседи уже используют на 15% меньше. В том же ключе, ALS Ice Bucket Challenge стала культурным феноменом 2014 года, запустив серию социально мотивированных действий, которые люди совершали и делились этим опытом с другими.

 

Эти же уроки можно применить для изменения инициатив в области управления. И с хорошо организованными данными, это становится еще проще. Если процесс изменения имеет определенные вехи, лидеры могут сообщить: «70% вашей команды завершила это изменение». И когда сотрудник делает значительное достижение во имя нового процесса, обязательно публично признать и отметить хорошую работу.

По мере того как бизнес-среда двигается все быстрее, компании в различных областях должны пересмотреть установленные процессы и руководить изменением умонастроения и это сейчас более важно, чем раньше, когда сотрудники массово получали инструкции. Руководители могут позволить себе проваливать инициативы так же часто, как они делали это до сих пор, а многие увидят новый способ мышления в поведенческой экономике, которая предлагает выход, помогая менеджерам разработать структуру управления изменениями, которая использует методологию на основе фактических данных и поведенческий дизайн. Такой подход к изменению может быть труднее, в конце концов, это занимает гораздо больше усилий и обдумывания, чем многие традиционные подходы к  управлению изменениями. Но это позволит руководителям более эффективно общаться по поводу изменений, которые “продаются” всему персоналу, перемещая людей в центр инициатив, который и должен им принадлежать.

 

 

Обратная связь