Фазы развития команды и что на них делать менеджеру. Модель Такмена и Дженсена

Статья о поведении сотрудников на разных этапах развития команды. Какую роль играет менеджер на каждом этапе, что ему нужно делать и чего делать не нужно. Модель Такмена и Дженсена с картинками.

Мы много пишем и переводим о сложных взаимодействиях в команде, о кардинально изменившейся роли лидера. Но эти тексты и картинки предполагают отличное знание “матчасти” — т.е. фундамента, на котором эти надстройки стоят.

Без знания этого фундамента и устойчивых навыков работы, все сложные комплексные подходы гибкого лидерства или проектирования среды не имеют смысла. И у тех, кто это читает, появляется иллюзия того, что можно сейчас взять какую-то отдельную “фишку” и применить её в своей команде. Но “фишка” не сработает, если нет ясного понимания того, где я нахожусь вместе с моей командой, что происходит прямо сейчас и что я должен со всем этим делать? И, самое важное — что я умею управлять этим — т.е. знаю, что сработает и в какой момент и УМЕЮ получать запланированный результат.

 

Почему я должен с этим париться?

Потому, что менеджер работает, в первую очередь, с людьми.  А человек — и сам по себе сущность очень сложная, наделенная огромным количеством разных желаний и мотивов, часто друг другу противоречащих. Есть у него его личный набор внутренних ценностей, верований, убеждений и страхов. И, чтобы там ни говорили разные умные люди, живет и действует человек, именно на основании этих самых своих внутренних наборов, а вовсе не так, как вы хотите, чтобы он действовал по Адизесу). А если людей много?  И у каждого есть свой набор, на основании которого он живет. И не факт, что в вашей команде эти наборы разных людей совпадают. Вернее, это просто невозможно по определению. И все эти наборы одновременно взаимодействуют друг с другом и с окружающим миром и с менеджером, конечно. А менеджер — один! И он должен уметь как-то со всеми этими противоречивыми несуразностями управляться. А лучше — управляться с этим не “как-то”, а вполне контролируемо. Это значит, что в каждый конкретный момент, вы понимаете, что происходит и что с этим делать. Можно, конечно и не париться, а просто использовать формальную власть. Результат при этом будет невысокий. В этом случае нет речи о внутренней мотивации, вовлеченности и чувстве общей цели. Раньше — это работало. Сейчас, если задачи сложные, а результат не определен, как точный и конечный — не работает.

 

Что такое развитие команды?

Удобная модель, на которую я буду опираться — это модель Такмена и Дженсена (Tuckman and Jensen, 1977), которая используется во всем мире давно и успешно. Она описывает основные стадии того, что происходит с самого начала — с момента, когда люди собрались и назвали себя (или кто-то назвал их) командой. (Не путать с группой!!)

Выглядит она так:

фазы развития команды

Фазы развития команды по Такмену и Дженсену

Историческая справка! Названия стадий предложили Такмен и Дженсен (Tuckman and Jensen,1977), с более поздними идеями Каценбаха и Смита (Katzenbach and Smith, 1993). Эти авторы предположили, что работа группы над задачей или проектом должна быть представлена в виде последовательности событий. Такмен и Дженсен назвали этапы “формирование”, “бурление”, “нормирование” и т.д., а Каценбах и Смит дал им названия “рабочая группа”, “псевдокоманда”, “потенциальная команда” и т.д.

 

На каждой стадии поведение людей будет совсем разным.

Стадия 1. Формирование

Поведение сотрудников во время фаз развития команды

Поведение сотрудников во время фазы «Формирование»

 

Что происходит?

Как мы себя ведем, когда впервые попадаем в небезопасное место? Мы осторожны, вежливы, наша главная задача в такой ситуации — осмотреться, понять правила игры, сформировать первое мнение об окружающих, при этом представляя и свои интересы. Фокус внимания находится в максимальном освоении ситуации, распознавании формальных и неформальных установок, попытке понять себя и других в новой среде. Происходит огромная внутренняя работа по распознаванию и оценке социального и рабочего контекста. На эту внутреннюю работу накладывается постоянный фон рабочих заданий, а точные критерии оценки ещё непонятны до конца .

Много смущения, растерянности, но прямую агрессию, в основном, себе ещё никто не позволяет — пока непонятно, к чему это может привести. Люди обособлены и отстранены друг от друга.

 

Что должен делать менеджер?

Если у него достаточно опыта  — может содействовать знакомству членов команды друг с другом, помочь справиться с основными страхами, неуверенностью и смущением. Очень важно говорить об общих  целях и ценностях, и роли каждого участника команды. Не менее важно, максимально четко проговорить критерии эффективности и оценки работы, возможности обучения и развития, способы получения помощи в трудных ситуациях.

На этой стадии (и только на ней!) полезны мероприятия в формате тимбилдинга. Они помогают людям преодолеть первое смущение в неформальной обстановке.

На стадии формирования команды полезны мероприятия формата тимбилдинга. Они помогают преодолеть смущение и неуверенность.

 

Стадия 2. Бурление

Фазы развития команды

Поведение сотрудников во время стадии «Бурление»

Что происходит?

Вот тут начинается сложное. “Конфетно-букетный” период позади и люди начинают отстаивать свое место и точку зрения. К этому времени уже накапливаются взаимные недовольства друг другом, проявляются разные взгляды на объявленные установки и правила. Становится более понятно с неписаными правилами, очень вероятны разногласия по поводу оценки работы, участники начинают объединяться в группы “по интересам” и “против кого дружим”. Лидера все время проверяют на экспертность. Проверяют и друг друга — нужно выяснить, где я на самом деле и кто вокруг меня.

Конфликты возникают разной степени и включенности, но они возникают всегда!

Что важно помнить! Если вам, как менеджеру кажется, что все хорошо и дружно, это значит, что вы многого не видите. И это многое находится вне зоны вашего влияния. Если менеджеру доступен только авторитарный стиль руководства, который, как правило ведет к подавлению конфликтов — команда может отвергнуть такого формального лидера и найти альтернативные способы регулирования своей работы.

 

Что должен делать менеджер?

Менеджер должен быть очень внимательным ко всем проявлениям недовольства в команде. Все тайное нужно стараться делать явным — разговаривать с участниками конфликта, прояснять позиции, искать общие точки. В общем — все, что связано с управлением конфликтом — это сюда.

Если менеджеру кажется, что он отлично справляется и никаких конфликтов не возникает — это показатель того, что либо ему уже сильно не доверяют, либо у него совсем плохо с эмпатией, либо — и то и другое вместе.

Что делать в этом случае? Идти в курилку, на кофе, во все места, где собираются участники и быть максимально внимательным.

 

Главная задача менеджера на этом этапе — вытащить конфликт в видимую область, перевести в управляемый и, по возможности, этим конфликтом управлять.

 

Всякого рода тимбилдинги на этой стадии противопоказаны! Они могут настолько всё усугубить, что для некоторых участников ситуация станет необратимой.

Это время, которое требует от менеджера большого напряжения и здесь крайне важны навыки грамотного взаимодействия. Если таких навыков нет совсем или они неустойчивы — нужно обращаться за помощью — найти себе ментора, коуча, если все очень сжато по времени — найти хороший тренинг по управлению конфликтом.

 

Стадия 3. Нормирование

Поведение сотрудников на этапах развития команды

Поведение сотрудников на стадии «Нормирование»

Что происходит?

На этом этапе, с учетом выхода из предыдущих конфликтов, происходит настоящая выработка правил и норм, определяющих дальнейшую работу. Люди стараются приспособиться друг к другу уже с учетом того, что они узнали на предыдущих этапах.

Здесь, происходит консолидация вокруг общей цели. Если менеджер сработал правильно на предыдущих этапах — цель такова, какую он хотел задать. Если нет — группа определяет цель самостоятельно и такая цель не всегда лежит в сфере производственных результатов.

 

Что должен делать менеджер?

Не жалеть времени на проработку групповых правил и норм поведения, приемлемых для всех членов команды. Это оправдается в дальнейшей работе. Максимально ясные правила игры значительно облегчат жизнь всем участникам рабочего процесса. Здесь могут корректироваться критерии оценки эффективности, даже вводиться какие-то новые, связанные например, не только с производственными показателями, но и с общением внутри команды, способностью помочь.

На этом этапе должны быть выработаны общие правила, которые воспринимаются всеми участниками как справедливые и приемлемые.

На этом этапе вместо веселых веревочных тимбилдингов с последующим алкоголем, очень предпочтительны трезвые фасилитационные сессии с возможностью высказаться для всех участников процесса, обсудить и принять что-то, как новые, сообща выработанные правила. Такие правила выполняются с гораздо большим желанием, чем любые формальные.

 

Стадия 4. Функционирование

Поведение сотрудников на разных этапах развития команды

Поведение сотрудников на этапе «Функционирование»

 

Что происходит?

Здесь участники команды работают сплоченно и эффективно, конечно, если все предыдущие стадии прошли приемлемо. На этой стадии уже есть близкие доверительные отношения между некоторыми участниками, работать всем в целом комфортно. Рабочие задачи решаются неформально, гибко и с явной заинтересованностью. В целом — все участники приняли и разделяют общие цели. Команда занята вопросами, связанными с продуктивностью, эффективностью и потенциальными возможностями.

Если все ок, то в команде происходит личное и профессиональное развитие и саморазвитие  — просто в силу того, что люди обмениваются знаниями, помогают друг другу и поддерживают.

 

Что должен делать менеджер?

Нужно быть очень внимательным! Казалось бы — все хорошо, спи, отдыхай!-). Но нет!

Менеджер должен анализировать индивидуальные и командные усилия, оценивать командную результативность и индивидуальные успехи каждого. Здесь очень важно давать обратную связь, вдумчиво и внимательно следить за тем что происходит и поддерживать сплоченность. Нужно поощрять эффективность команды в целом, не выбирая себе “любимчиков”, т.к. это может привести к созданию атмосферы конкуренции и враждебности. Будьте внимательны с оплатой труда, если вы платите только по индивидуальным показателям эффективности, вся проделанная работа может пойти насмарку.

Тимбилдинг здесь не нужен вообще. Тим уже давно построен, люди выбрали себе тех, с кем им общаться комфортнее всего, с остальными выстроили приемлемые, устраивающие все стороны общение. Если чувствуете, что эффективность падает и народ скучает — придумайте новые рабочие вызовы. Это, конечно, несравнимо труднее, чем позвать кого-то со стороны и полазить по веревкам, а потом попить водки/виски/пива. Но если по-честному — сработают именно новые рабочие вызовы.

Если вы видите, что команда теряет набранные обороты — лучший способ повысить эффективность — придумать новый вызов, новую цель.

 

В том, какими они должны быть — много чего есть порассказать, но это совсем другая и огромная тема.

 

Стадия 5. Роспуск/переформирование

Что происходит?

Если проект завершен и участниками нужно расставаться, люди испытывают грусть от расставания друг с другом (ну, по крайней мере — некоторые). Кроме того, приходит неуверенность и опасения перед следующим проектом — снова перемены. Членам команды нужна обратная связь об их совместной работе, достижениях и способности справиться с новыми вызовами.

Что должен делать менеджер?

Менеджер должен уменьшить стресс, связанный с переменами. Конструктивная обратная связь по результатам, обсуждение с каждым его новых направлений развития может помочь в этом.  Если в этом есть необходимость, менеджер может посоветовать участникам поддерживать связь друг с другом, развивать отношения в новых проектах и видах деятельности.

Про тимбилдинг вообще молчу.

 

Собираем все в удобную табличку, чтобы не забыть:

 

Поведение сотрудников на этапах развития команды

Поведение сотрудников на этапах развития команды

 

 

 

P.S. Кстати, забыла написать — появление нового участника сразу же отбрасывает команду на первую стадию.

Выводы:

  • Тимбилдинг уместен только! на первой стадии формирования. Это не волшебная таблетка от “всего”.
  • Работа менеджера требует колоссальных усилий и понимания психологии и мотивов человека.
  • Большую роль в работе менеджера играет понимание структуры и природы конфликта и умение с этим работать.

         

Если надо быстро чего-то почитать, то, пожалуй, лучше вот это. А вообще — управление людьми — это  отдельная огромная область знания, навыки в которой из тех, что нарабатываются только многолетней практикой. Ну и анализ не забудьте!)

 

 

Обратная связь