Баланс автономии сотрудников и контроля. Опыт Spotify.

Предоставить сотрудникам автономию на работе - вызов, который поднимается перед компаниями уже сегодня. Статья о том, как шведская Spotify совмещает автономию и организационный контроль.

Автономия, возможно, самый важный элемент для создания вовлечённости сотрудников в компании. Как кто-то может чувствовать себя вовлечённым, не говоря уже вдохновленным, если его руководитель всегда смотрит ему через плечо? Но автономия — палка о двух концах.

С одной стороны, автономия стимулирует творчество и участие. С другой стороны, бесконтрольная автономия может привести к путанице и неэффективности, даже организационному хаосу. Для того, чтобы найти правильный баланс, вам нужно справиться с тремя проблемами:

Баланс автономии и контроля. Существенным противовесом автономии является строгий контроль за результатами, а также за действиями и поведением, которые обеспечивают эти результаты. Компаниям необходимо разрабатывать стратегию и цели, которые обеспечивают контекст для действий сотрудников. И необходимо реализовывать стратегию на практике с измеримыми целями, последовательным измерением прогресса в достижении этих целей, системами обратной связи для наблюдения за деятельностью по пути, и соответствующими последствия при достижении или недостижении поставленных целей. И, в лучшем случае, компании понимают, что не все можно легко измерить, или не все должно быть измерено, и что постоянное измерение и микроменеджмент являются неэффективными и деморализуют. Поэтому они устанавливают прозрачные граничные условия и четкие ожидания. Сотрудники и команды знают, за что они отвечают, и знают, где находятся границы. Они понимают цели и имеют большую свободу в определении того, как достичь их в установленных границах. Ясность цели и то, что мы называем стратегией высокого разрешения, обеспечивают компас, направляющий выбор, который команды и люди делают при работе в автономном режиме.

Баланс свободы инноваций и следование проверенным процедурам. Искусство и наука здесь заключается в определении, как получить оба результата — последовательность и инновации — в правильной пропорции и в соответствующих частях вашей организации. Во многих областях свобода инноваций является острой необходимостью. Подумайте о множестве организационных процессов, которые сейчас проходят через значительные трансформации из-за цифровых преобразований. В рамках этих процессов, скорость инноваций имеет решающее значение, и ключом к ним является автономия, небольшие команды, а также гибкость организации. Другие области, однако, могут извлечь выгоду из стандартных подходов. Это те области, где последовательные результаты имеют важное значение, и где скорость исполнения основывается на использовании общих методов, лучших практик и строго выполняемых процедурах. Основное внимание здесь должно быть на воспроизводимости и эффективности. Инновации и последовательность требуют разных скоростей в различных областях и достигают результатов разными путями. Проблема в правильном балансе, в том, чтобы знать, какой метод должен преобладать и как разработать соответствующие методы работы для каждой области. Неверный подход приводит к неправильному пониманию целей и неэффективности.

Баланс согласованности и контроля. Эта задача тесно связана с двумя другими. В традиционных иерархических организациях, руководители руководят работой подчиненных и, тем самым, обеспечивают согласованность с более широкими целями организации. Масштаб контроля ограничен разумным количеством — как правило, восемь человек или меньше — так что менеджеры могут эффективно осуществлять надзор за усилиями своих подчиненных. Эта организационная модель может хорошо работать в относительно стабильной бизнес-среде, где темпы изменений небольшие и где годовые циклы планирования достаточны для управления стратегическими изменениями и корректировки курса. В динамичной бизнес-среде, где инновационные циклы происходят через несколько дней или недель, а не месяцев и лет, и где большая часть работы носит кросс-функциональный характер и осуществляется небольшими, быстро реагирующими командами, этот тип организационной модели будет слишком медленным, чтобы реагировать и вводить новшества. Компании, которые принимают подход расширения возможностей автономных команд, должны найти пути обеспечения координации и связи между самими командами, не полагаясь на контролирующих менеджеров. Опять таки, это вопрос управленческого искусства, а также науки, как достичь согласованности без чрезмерного контроля.

Баланс автономии сотрудников и контроля в Spotify

Нашим любимым примером, иллюстрирующим, как можно подходить к этим трем вызовам, является шведская компания Spotify. Spotify — 10-летняя компания, предоставляющая потоковое аудио и видео, с 30 миллионами платных подписчиков и около $ 3 млрд выручки. Более 2000 сотрудников организованы в гибкие команды, называемые подразделениями, которые являются самоорганизующимися и кросс-функциональными и размещаются на одной территории. Spotify в значительной степени удалось сохранить гибкое мышление и принципы без ущерба для подконтрольности. Это дает возможность внедрять инновации, сохраняя при этом преимущества последовательности, и это создает согласованность без чрезмерного контроля. Ее опыт применим ко многим компаниям, и не только цифровым. Вот он.

Организационной единицей Spotify является автономное подразделение — отряд (Squad) составом не более восьми человек. Каждая команда несет ответственность за отдельный аспект продукта, который ей принадлежит от начала и до конца. Подразделения имеют право решать, что строить, как это строить, и с кем работать, чтобы сделать продукт совместимым. Они организованы в легкую матрицу под названием клан (Tribe). Кланы состоят из нескольких подразделений, связанных друг с другом через отделы (Chapters), которые помогают поддерживать специфические компетенции, такие как качество, гибкий коучинг и веб-разработка. Основная роль отдела заключается в содействии обучению и развитию компетенций по всему клану.

Центральная организационная особенность, которая формирует модель Spotify, это концепция «слабосвязанных, но очень согласованных подразделений».

Лидерство в команде самоопределяется, в то время как лидер отдела является формальным менеджером, который фокусируется на коучинге и наставничестве. Spotify верит в модель играющего тренера: руководители отделов также являются членами команд. Члены подразделений могут переходить между подразделениями и сохранять того же формального лидера во главе. Spotify представил третий организационный элемент, известный как гильдии (Guilds). Гильдии это сообщества по интересам, главной целью которых является обмен знаниями в тех областях, которые пронизывают офисы и подразделения, такие как лидерство, непрерывные улучшения или распространения контента в Интернете.

Это необычное сочетание отрядов, кланов, отделов и гильдий — организационная инфраструктура, которая лежит в основе операционной модели Spotify. При беглом взгляде это может показаться просто еще одним способом адаптировать обычную организационную матрицу к новым и цифровым условиям. Но при ближайшем рассмотрении обнаруживается, насколько отличается эта модель на самом деле, и почему она работает так хорошо.

Структура из подразделений позволяет компании добиваться автономии без ущерба для подконтрольности.

Каждое подразделение владеет своей функцией на протяжении всего её жизненного цикла, и успехи или неудачи их функции хорошо видимы. В подразделениях никого не назначают лидером; любая руководящая роль возникает ситуативно и носит неформальный характер. Результаты видны как за счет внутренних обзоров, так и через обратную связь от клиентов, и подразделение, как ожидается, способно само понять успехи и неудачи. Подразделения самостоятельно проходят через анализ провалов, что обеспечивает обучение, и комнаты некоторых подразделений имеют целые «стены провалов». Каждые несколько недель, подразделения проводят ретроспективы, чтобы оценить то, что идет хорошо, и что нужно улучшить.

Для того, чтобы гарантировать, что процесс обратной связи является эффективным, как для отдельных сотрудников, так и для подразделений, Spotify модернизировала свою систему управления эффективностью, отделив обсуждения заработной платы и оценки производительности от коучинга и обратной связи. Раньше, обратная связь от коллег была включена в пересмотр заработной платы; и это, как говорят в Spotify, «стимулировало людей собирать как можно больше положительных отзывов, а не получать обратную связь от окружающих, чтобы понять свои области потенциального улучшения». Теперь, сотрудники используют внутренний инструмент, чтобы пригласить кого-либо — в том числе руководителей, коллег и непосредственных подчиненных — к предоставлению им обратной связи о результатах и ​​о том, что человек может сделать, чтобы улучшить свою работу. Сотрудники могут запрашивать обратную связь так часто, как они хотят. Сотрудник Spotify Джонас Аман сказал нам: «Результатом является процесс, который необходим каждому, чтобы двигаться — речь идет о развитии и личностном росте».

Spotify стимулирует инновации без потери преимуществ последовательности.

Поскольку подразделения являются основными центрами инноваций, Spotify определяет свои отделы как матрицу для поддержки компетенций по подразделениям. Отделы в каком-то смысле подобны функциональным департаментам с руководящим экспертным центром во главе в традиционной модели, которые связывают центр с функциональными бизнес-единицами. В случае Spotify, отделы имеют меньше формальной власти, и они организованы вокруг отдельных компетенций, в отличие от широких традиционных функций. Гильдий были добавлены для облегчения обмена опытом для горизонтальных вопросов, представляющих интерес, но находящихся на более высоком уровне, чем определенные компетенции. В традиционной модели, центральные функции определяются и обеспечивается соблюдение стандартов и процессов сверху вниз. В Spotify лучшие практики обнаруживаются с течением времени и определяются путем добровольного принятия их другими подразделениями снизу вверх. Практика или инструмент становится де-факто стандартом только тогда, когда достаточно много подразделений приняли ее.

Большую роль в поддержании огня инноваций играет культура. Spotify имеет дружественную инновациям культуру с акцентом на “тестируй-и-учись” подходах и экспериментировании. Если люди не знают, каков лучший способ сделать что-то, то они, скорее всего, будут пробовать альтернативные подходы и запускать А/Б тестирование, чтобы определить, какой выбор является предпочтительным. Spotify упорно трудится, чтобы заменить мнения, эго и власть на данные, экспериментирование и открытый диалог о корневых причинах. Это снижает цену провалов и благодаря несвязанной архитектуре компании, провал имеет «ограниченный радиус поражения» и затрагивает лишь часть пользовательского опыта.

Spotify способствует согласованности своих подразделений без чрезмерного контроля.

Центральная организационная особенность, которая формирует модель Spotify, это концепция «слабосвязанных, но очень согласованных подразделений.» Ключевое убеждение здесь, что «согласованность позволяет существовать автономии — чем больше согласованность, тем больше самостоятельности вы можете дать». Вот почему компания тратит так много времени, согласовывая цели и задачи перед запуском в работу. Модель лидерства в Spotify усиливает эту согласованность. Работа лидера заключается в том, чтобы выяснить правильную проблему и сообщить об этом так, чтобы подразделения могли сотрудничать, чтобы найти лучшее решение. Координация приходит через контекст и через глубокое понимание приоритетных направлений деятельности компании, стратегии продуктов и общей миссии. Процесс вывода продукта разделён на элементы для подразделений разработчиков, подразделений инфраструктуры и подразделений, работающих с клиентскими приложениями. Это даёт возможность выпускать отдельные части, а затем тестировать их ещё до полного релиза всех функции в полном объеме. Здесь культура также выступает в качестве опоры. Распространенная аналогия для компании это джаз-бэнд: каждое подразделение играет на своём инструменте, но каждый из них также прислушивается к другим и основное внимание уделяется общей части, чтобы получилась отличная музыка.

Очевидно, что не все из опыта Spotify будет подходить каждой компании; не в этом дело. Скорее всего, дело в том, что каждая компания должна сделать однозначный выбор своей операционной модели, методов работы, а также культуры в том, что касается трех основных проблем между индивидуальной автономией и организационными целями. Систематически совместив все элементы вашей операционной модели и рабочей среды для создания автономии без ущерба для подконтрольности, для поддержки инноваций там, где это наиболее важно, не жертвуя преимуществами масштабируемости и последовательности, и внедряя согласованность без чрезмерного контроля, вы получите по настоящему привлекательную и вдохновляющую рабочую среду.

Обратная связь