Правильный рекрутинг или культура?

В статье поднимается основной конфликт, который возник сегодня между рекрутингом и культурой.

“Самое главное — правильный рекрутинг — правильные люди должны быть на своих местах” —сказал недавно в разговоре коллега.

Было время, признаюсь, когда я думала точно так же. И я была совершенно уверена, что собирая команду сильных игроков, можно вывести компанию к настоящему успеху.

Вернее, что именно грамотный рекрутинг — залог успеха. Сейчас я думаю иначе.

«Набрали верных, а спрашивают как с умных»

Я вижу, что именно сейчас сильно меняются требования к подбору. Компании хотят нанимать людей с гораздо более высоким уровнем подготовки и это связано с резким изменением рабочей среды, с переходом от физического к превалированию умственного труда. Но далеко не все понимают, что в этом контексте возникают совсем другие требования к психологическим ресурсам человека. Сотрудники должны лучше усваивать новую информацию и предлагать инновационные решения, нести ответственность за себя и за других, самостоятельно определять цели. И сегодня это относится не к высшему руководству, а распространяется на большинство сотрудников. А то, что по факту происходит в компании, такое мышление и поведение не поддерживает. Почему?

Потому, что даже если в компании есть довольно осознанная мысль о том, что сегодняшняя культура, возможно, не самая выигрышная, на подсознательном уровне в ней стремятся минимизировать все риски нарушения равновесия. Мы хотим меньше угроз предсказуемости и уровню внутреннего контроля. Меньше «эмоционального шума». И это — вполне объяснимое желание. А что будет, если появится независимый, самодетерминированный, изнутри мотивированный сотрудник? Мы же таких хотим? Но фокус в том, что внутренняя мотивация и все такое — явления, очень плохо контролируемые извне. И будет такой сотрудник шум вносить ещё как!

Появились статьи милых девушек о том, что, дескать, если ты не «вовлеченный» — иди работай фрилансером. Спишем эти статьи на неподготовленность девушек и низкий уровень понимания глубинных процессов. Но статьи отражают, пусть и в таком гротескном виде, общую ситуацию, подразумевающую взаимоисключающие требования: «Набрали верных, а спрашивают как с умных» (с).

Правильный рекрутинг или культура

 

Взаимосвязь между рекрутингом и культурой

Что такое хороший рекрутинг? Это когда люди идеально “подобраны” под цели, задачи и ценности. 

А что такое цели, задачи и ценности в целом? А это и есть — культура. И какой бы человек ни был сам по себе, попадая в компанию, он либо будет действовать по общепринятым правилам, либо, так или иначе он “вытесняется” из организации. Возможно, это не очевидно, на первый взгляд, но биологические и социальные законы именно таковы.

Социальные эксперименты на эту тему простые и очевидные. (Фрагмент из фильма «Экспериментатор»)

 

 

Вот так это происходит на уровне поведенческом.

Есть и часть, которая происходит на уровне нейронной активности и это касается биологически обусловленного поведения в группе. Кому интересно — читайте. Кому не очень интересно — можете пропустить.

Мы биологически заточены под сотрудничество в группах и конкуренцию между группами. У нас так устроены механизмы взаимодействия между определенными отделами мозга, участвующими в принятии решений. И это понятно — эволюционно вполне объяснимо. Но все ещё интересней при ближайшем рассмотрении. Есть такая интересная тема в теории игр — дилемма узников. Это про принятие решений в том числе. Про баланс Нэша — тоже важно, но это не тема статьи.  И сейчас эти страшные люди — нейробиологи — все  подтвердили исследованиями. И есть в этой дилемме разные стратегии. Самая распространенная — это т.н. “зуб за зуб”. Что это значит?

Рекрутинг или культура

Мы в первый раз, при взаимодействии с незнакомым человеком выбираем стратегию сотрудничества, а потом— если снова с ним встречаемся — повторяем его стратегию. Т.е. — если он сотрудничает —  то и мы будем. А если он отвергает сотрудничество — так и мы делаем ровно то же самое. И это все — не очень осознавая. Это  ещё не все! В группе мы хотим иметь четкие правила наказания тех, кто не сотрудничает и ещё мы хотим иметь право выбирать наказание для того, кто определяет степень наказания для не сотрудничающих. И это наказание должно быть очень конкретно выражено. Наказание отказом от сотрудничества не работает. 

 

Таким образом, наше поведение, биологически и социально направлено на поддержание сотрудничества по имеющимся правилам. Правила задет собственник и высшие менеджеры. Фактически, они выстраивают ту подводную часть айсберга, которая и сообщает новоприбывшему — за что его будут наказывать или поощрять в действительности, а не в соответствии с условиями контракта или трескучими лозунгами.

Пример

Например, подобрали рекрутеры сильного регионального руководителя продаж в компанию, которая заверяет его лично и кричит из всех утюгов о том, что «Люди — главная ценность» и решения принимаются коллегиально, открыто и с использованием аналитики. Проходит некоторое время и оказывается, что все решения принимаются исключительно на основании личной близости к собственнику и в основе ценовой политики лежит жесткий демпинг. И это — та реальная культура, которая поддерживается процессами и фактическими отношениями. Идем дальше — при общем снижении цены на услугу, компания берет на себя все больше трудновыполнимых условий контракта, которые, при попытке их соблюсти, ведут к каскаду провалов и, в итоге — к штрафам и рекламациям. У нашего новичка — перманентный конфликт с исполнителями и их руководителем. Но контрактов на таких условиях и в самом деле заключить можно больше. Если новичок внутри согласен с такой постановкой вопроса и умеет «не обращать внимания» на все, что происходит рядом с ростом количества договоров — все хорошо. А если нет? И вот здесь может быть большое количество разных вариантов, которые в итоге заканчиваются либо подстройкой его поведения и модели продаж под имеющуюся схему либо его скоропостижным уходом из компании. Так бывает, когда на входе, при подборе, рекрутер искал «лучшего».

А если рекрутер искал подходящего, чтобы не рисковать, он найдет человека, который идеально умеет «ловить рыбу в мутной воде» и равновесие компании не нарушится. Но в любом случае, культура — это рассол. И каким бы ни был новичок хрустящим свежим и в пупырышках  — через некоторое время культура сделает его таким же, каковы все остальные огурцы в банке. А замешивает этот рассол собственник. Точка.

 

По статистике  80% людей, уволившихся из компании в первые полгода — год, принимают решение об уходе  в первые две недели.

Почему? Плохо с адаптацией? И это тоже, несомненно. Но с адаптацией может быть все хорошо, а вот с соответствием реальным ценностям компании внутренних реальных ценностей человека — плохо. Если тут плохо — начинается серьезный внутренний конфликт, который отнимает огромное количество ресурсов. Здесь и попытки приспособиться и постоянные вопросы на тему «уйти или остаться?»

Хотим вовлеченных!

Возвращаясь к основной идее статьи, уместно сказать о том, что мы хотим от сотрудников — и пишем об этом не стесняясь в требованиях, и даже заявляем с апломбом на собеседованиях разного уровня —  совсем других навыков и знаний, но часто забываем, что за этими навыками стоят другие психологические качества людей — независимость мышления, вера в собственные силы, способность проявлять инициативу и доверие к самому себе. Это — портрет довольно независимой сильной личности, самоуправляемой и самодетерминированной.

Я специально картинку оставила как есть — ничего не трогала — прекрасная иллюстрация основного конфликта, о котором, вероятно, не догадываются люди, предлагающие услуги по подбору. Они предлагают «сотрудника вовлеченного» подобрать. На что не пойдешь ради привлечения заказчиков? Даже если вынести за скобки (а это очень важно!), что вовлеченность можно создать только в процессе деятельности, нужно понимать, что за этими навыками стоят другие качества.  И если человек весь самоуправляемый — нужен ли ему руководитель? И если нужен —то какой?

 

Если такого сотрудника поместить в привычную иерархичную предсказуемую среду с большой вероятностью возникнет конфликт. Такой сотрудник не будет мириться с «исторически сложившейся» властью авторитета. Такому сотруднику нужен руководитель с экспертизой и сильными проработанными навыками взаимодействия (теми самыми софт скилами). А много ли у нас таких руководителей? Много ли собственников, находящихся на таком уровне личного развития, который предполагает хотя бы понимание, не говорю уже о реализации подобного уровня в компании. То есть мы хотим, чтобы все самое лучшее от вовлеченного сотрудника было, а сторон, которые не вписываются в имеющуюся культуру — не было. Желание вполне понятное, но очень детское. Тут взрослеть надо всей организации, чтобы взрослые сотрудники в ней работали и «вносили вклад в процветание».

Да и, к слову сказать, уровень рекрутинга в компании всегда отражает общий уровень менеджмента, который и есть — культура.

СЕО одной из компаний, которые рассматриваются Фредериком Лалу как «бирюзовые» (не буду здесь останавливаться на ошибке перевода) говорит:

«Мы не считаем, что культура «вносит вклад» в наши успехи. Мы не считаем её одним из факторов успеха. Мы уверены, что это основа нашего успеха. Мы рассматриваем нашу корпоративную культуру как нашу бизнес-стратегию. И точка».

Так что, я предлагаю вкладываться в общее повышение уровня менеджмента, который базируется всегда на уровне личной осознанности. А рекрутинг — он, подтянется, обещаю).

 

Обратная связь