Расширение лидерства: выходим за рамки. Глава шестая из отчета Deloitte 2017

Сегодня многим организациям нужен совершенно другой тип лидера: «цифровой лидер», который может создавать команды, поддерживать связи между людьми и их вовлеченность, а также развивать культуру инноваций, устойчивость к риску и постоянное совершенствование.

Лидерство продолжает оставаться серьезной проблемой для компаний во всем мире, поскольку переход к новой цифровой организации порождает большие пробелы в руководстве.

Высокоэффективным лидерам сегодня нужны более разнообразные навыки и опыт, чем в прошлые поколения, но большинство организаций не двигается настолько быстро, чтобы развивать цифровых лидеров, продвигать молодых лидеров и создавать новые модели лидерства.

  • Пробелы в лидерстве стали больше; способности организаций решать проблемы, связанные с лидерством снизились на 2%.
  • Сорок два процента компаний называют «развитие лидерства» очень важным.
  • Доля компаний с сильными или адекватными программами для лидеров в этом году выросла на 2%.

В то время, как цифровые сдвиги охватывают все основные отрасли, лидерство не выдерживает темпа. В 2015 году мы назвали лидерство «вечным вопросом в бизнесе» — вызов, который никогда, кажется, не уходит. В этом году мы наблюдаем радикальный сдвиг. Сегодня, как никогда, организациям не просто нужны более сильные лидеры, им нужен совершенно другой тип лидера. Короче говоря, организации должны создать новое поколение молодых, более гибких, «готовых к цифровым технологиям» лидеров.

Лидерство сегодня меньше связано с «искусством» и больше с проблемами, стоящими перед лидерами. Прежде всего, с драматическим преобразованием бизнеса, которое обусловлено, в значительной степени, переходом в цифровую эру.

К сожалению, многие руководители не понимают серьезности этого вопроса. В недавнем исследовании, охватившем 800 менеджеров высшего звена, 67% полагали, что технология будет иметь бОльшую ценность, чем человеческий капитал (а 64% считают, что люди — это расходы, а не движущая сила). Пока тема “человеческий капитал vs. технологии” продолжает дискутироваться, многие руководители продолжают фокусироваться на технологической стороне бизнеса за счет развивающихся лидеров.

Лидерство Рис.1 Лидерство: процент респондентов оценивших этот тренд, как «важно» или «очень важно»

 

НОВЫЕ НАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ЦИФРОВОМУ ЛИДЕРУ

Конечно, технология критически важна, но человеческий капитал остается незаменимым.

В любом случае, концепция «лидер как герой» больше не актуальна. Высокоэффективные компании, такие как Google, Lyft, WL Gore, Mastercard и Atlassian, рассматривают лидерство как коллективные усилия и набирают лидеров, которые могут работать вместе, дополнять друг друга и функционировать как команда.

Когда старые бизнес-модели больше не работают, лидерам нужны новые способности. Тем не менее, большинство компаний являются цифровыми «иммигрантами», построенными на старых моделях, таких как механизмы контроля и финансовая отдача. Но сейчас компании разворачиваются для достижения других целей, например, инновации и быстрое движение. Девяносто процентов компаний реорганизуют свою организацию, чтобы быть более динамичными, ориентированными на команды и лучше коммуницирующими. Эти изменения требуют не только новых операционных моделей, но и другого типа руководства для мобилизации и реализации этих моделей.

Из-за этих сдвигов организации нуждаются в людях, которые могут возглавлять команды и сотрудничать в рамках более широких экосистем. Этот новый тип руководителя должен понимать, как строить команды и руководить ими, поддерживать связи между людьми и их вовлеченность, а также развивать культуру инноваций, устойчивость к риску и постоянное совершенствование. Они также должны иметь способности руководить персоналом, который теперь включает в себя не только штатных сотрудников, но фрилансеров, временных работников, краудсорсинг.

Естественным следствием этого является то, что руководителям нужны междисциплинарные навыки. Такие компании как GE, IBM, Nestlé, Xerox и Mastercard, теперь объединяют лидеров для совместной разработки и решения задач, ставя их перед необходимостью понять, как различные бизнес-функции, отрасли и технологии объединяются для создания решений. Дни лидеров, которые достигали наивысшего уровня в единственной функции, закончились.

Возможно, самое главное, инновации и риск теперь определяют высокоэффективное лидерство. По словам Марка Цукерберга, СЕО Facebook, «самый большой риск — не брать на себя рисков. В мире, который меняется очень быстро, единственная стратегия, которая гарантированно потерпит неудачу, не рисковать». Риск стал одним из наиболее важных факторов высокоэффективной лидерской культуры.

ДЕМОГРАФИЯ И РАЗВИТИЕ

Демографические изменения также влияют на то, что требуется лидеру для достижения успеха. Миллениалы ожидают развития по ходу всей своей рабочей жизни через предоставление возможностей, менторинг и гибкие назначения. Аналогичным образом, самые опытные организации рассматривают развитие лидерства как нечто большее, чем обучение. Они сочетают организационный дизайн, проектирование работы, наставничество и программы развития, чтобы создать лидеров, в которых они нуждаются.

Тем не менее, сегодня во многих компаниях процесс продвижение лидеров остается слишком сложным, что мешает миллениалам получать то обучение и развитие на рабочем месте, в котором они нуждаются. Более 44% миллениалов занимают сейчас лидирующие позиции, но большинство считает, что они не получают практически никакого развития в своей роли. В опросе этого года 54% компаний сообщают, что у них отличные или адекватные программы для миллениалов, по сравнению с 33% два года назад. Несмотря на этот сдвиг, миллениалы все еще чувствуют себя обделенными; только 28% считают, что их организация полностью использует в своих интересах их навыки.

Для удовлетворения потребностей бизнеса и удовлетворения стремления сегодняшнего персонала к пожизненному развитию и более быстрому продвижению многие официальные программы лидерства дополняются развивающими назначениями, внешним опытом, гибкими проектами и контактами с внутренними и внешними лидерами.

Процент компаний с сильными программами вырос с 47% в 2015 году до 64% в 2017 году. Наше новейшее исследование показывает, что формальное обучение является одним из наименее важных инвестиций для развития лидеров. Вместо этого компаниям следует сосредоточиться на создании культуры лидерства, принятия рисков, обмена знаниями и управлении матрицами для создания лидеров будущего.

ЦИФРОВОЕ  ЛИДЕРСТВО

Наиболее важная потребность для большинства организаций — чтобы руководители развивали цифровые возможности. Сегодня, согласно нашему опросу Global Human Capital Trends 2017, только 5% компаний считают, что у них есть сильные лидеры в области цифровых технологий. Однако знаком позитивных изменений является то, что 72% респондентов разрабатывают или начинают разрабатывать новые программы лидерства, ориентированные на цифровое управление.

Это непростая задача. Наши исследования в области цифрового лидерства, основанные на данных Массачусетского технологического института, показывают, что способности лидеров должны измениться в трех областях: как руководители должны думать, как руководители должны действовать, и как руководители должны реагировать.

Лидерство

ЦИФРОВЫЕ ЛИДЕРЫ: ПОЛЕВОЕ РУКОВОДСТВО

Лидерство имеет решающее значение для перехода от организации, «делающей» цифровые вещи к той, которая «становится» цифровой. Для организации и ее лидеров это включает в себя три различных типа трансформаций (рис. 2):

  • Когнитивная трансформация: лидерам нужно думать по-другому.
  • Поведенческая трансформация: лидеры должны действовать по-другому.
  • Эмоциональная трансформация: лидеры должны реагировать по-другому.

Взятые вместе, эти изменения показывают, насколько радикальным будет цифровое преобразование. Организации должны иметь очень определенные запросы к цифровым лидерам: им необходимо осмыслить неясные внешние тенденции, помочь организации представить цифровое будущее, размыть внутренние и внешние границы способами, которые помогут преобразованию, обучать других, перепрофилировать техническую экспертизу и использовать методы дизайн-мышления для стимулирования инноваций.

Это широкий список характеристик лидерства, но важно помнить, что не каждый цифровой лидер делает одно и то же. Мы видим сейчас три разных типа цифровых лидеров, и большинству организаций потребуется некоторая комбинация из всех трех:

  • Цифровые инвесторы: руководители высшего звена, которые используют концепцию венчурного капитала, раскрывают возможности, инвестируют в таланты и идеи, создают партнерские отношения и создают экосистему для инноваций, чтобы процветать.
  • Цифровые пионеры: бизнес- и функциональные руководители, которые могут переосмыслить будущее, сформировать новые и различные бизнес-модели и возглавить выигрышную цифровую стратегию.
  • Цифровые трансформаторы: лидеры, которые могут вести людей через радикальные изменения и трансформировать бизнес.

Для цифровых инвесторов основной задачей является образование. Это включает в себя просвещение борда и других старших руководителей, которые могут не в полной мере понять природу изменений. Другая проблема заключается в принятии правильных инвестиционных решений, таких как выбор между внутренними инвестициями в разработку системы или покупка у внешних поставщиков с меньшими затратами, но также и с меньшим контролем. Цифровые инвесторы должны также определить, как сбалансировать текущую бизнес-модель с цифровой трансформацией, а затем интегрировать ее в новые цифровые модели.

Цифровые пионеры во многих отношениях являются сердцем инноваций. Они определяют видение всей организации, делают выборы, которые останутся актуальными для бизнеса в течении ещё какого-то времёни, определяют дорожную карту на ближайшие два-три года, а также определяют темпы изменений и новые цифровые возможности организации. Они обеспечивают последовательное видение и план для всей цифровой организации.

Цифровые трансформаторы это точка опоры радикального изменения. Перед бизнесом стоит особая задача найти лидеров, которые могут вести «обычный бизнес», продвигая вперед цифровую повестку дня.

Уроки с передовой

По мере того, как темпы технологических изменений продолжают ускоряться, высокотехнологичная обрабатывающая промышленность испытывает дефицит талантов и дефицит навыков. Одна глобальная высокотехнологичная компания-производитель, стремящаяся исследовать новые операционные модели, чтобы ускорить рост, столкнулась с серьезными проблемами в лидерстве, пытаясь сменить свою бизнес-стратегию. Поскольку её бизнес изменился, изменились и потребности в талантах, особенно когда дело дошло до развития лидеров будущего. Необходимо было реализовывать новую стратегию.

Сначала компания фокусировалась на расширении собственного конвейера подготовки лидеров. Но организация быстро поняла, что ей нужна более высокая точность определения лидерского потенциала среди персонала. В частности, компания сфокусировала внимание на двух целях: улучшить свою способность выявлять потенциальные лидерские таланты во всех своих пулах талантов, особенно на уровне среднего менеджера; а также делать это быстрее и с наименьшими затратами.

Для достижения этих целей компания разработала фреймворк лидерского потенциала, в котором были описаны конкретные атрибуты, лучше всего предсказывающие лидерский успех. Организация протестировала инструмент глобально в одном из своих бизнес-подразделений. За две недели 20 оценщиков оценили более 100 руководителей среднего звена во всем мире. Совместно с руководством HR был составлен и проанализирован сводный отчет всех руководителей. Оценщики полагали, что новый инструмент прост в использовании и предлагает практические результаты; эти результаты дали совету директоров конкретную информацию, которая помогла в принятии будущих решений о талантах.

Теперь организация расширяет инструмент по всей своей глобальной структуре, что позволяет быстро сравнивать рейтинги потенциальных лидеров, помещая всех лидеров в равные условия независимо от их функции или региона. Этот подход устанавливает стандартный, согласованный язык для определения потенциала в глобальной организации. Это также помогает организации выявлять «скрытые драгоценные камни» в неожиданных местах благодаря богатым, последовательным данным из глобальных и региональных обзоров талантов. Действительно, 5% лидеров с самым высоким потенциалом, определенных в первоначальном проекте, были “превосходящими ожидания” исполнителями, что указывает либо на непопадание в роль, либо на неиспользованный потенциал.

С чего начать

  • Переосмыслите модель лидерства организации: новая модель должна включать концепции инноваций, роста, равноправия, командной работы и сотрудничества.
  • Определите вероятных цифровых лидеров в организации: определите, кто может быть инвесторами, пионерами и трансформаторами. Затем научите их понимать эти возможности.
  • Распределите ответственность: определите человека или группу, ответственную перед руководством или правлением за развитие лидеров в рамках бизнес-стратегии.
  • Продвигайте молодых людей к лидерству намного быстрее: дайте им возможность учиться на работе и руководить командами и проектами при поддержке старших руководителей. Используйте и их самих как наставников, чтобы помочь старшим руководителям узнать о технологиях, методах работы и культуре молодых сотрудников.
  • Поощряйте принятие риска и экспериментирование с помощью стратегии лидерства: программы лидерства должны быть междисциплинарными и фокусироваться на новых продуктах и ​​инновационных услугах, поощряя принятие риска и экспериментирование, поскольку люди развивают новые навыки.
  • Выходите за рамки традиционного обучения лидерству: вместо этого сосредоточьтесь на стратегии лидерства с акцентом на культуру, расширение прав и возможностей, принятие риска, обмен знаниями, воздействие, управление матрицами и работу с талантами в качестве проводника. Введите внешних лидеров и пересмотрите своих: многие из них погружены в старые модели и традиционное лидерское мышление.

Быстрая перемотка вперед

Великие лидеры всегда действуют и добиваются успеха даже в неопределенности. Теперь они сталкиваются с еще большим давлением, поскольку скорость развития технологий увеличивается. Роль, которую играют лидеры, будет по-прежнему меняться, становясь еще более цифровой и командно-ориентированной. Акцент на организационные практики, включая культуру и организационный дизайн, станет еще более важной частью развития лидерства. Несмотря на эту более сложную среду, от лидеров будут ожидать действия на более высоком уровне — обеспечить, чтобы их организации не отставали в процессе цифровой трансформации.

 

 

Обратная связь