Цифровой HR: платформы, люди и работа. Глава седьмая из отчета Deloitte 2017

В этом году, когда методы цифрового управления и гибкий организационный дизайн стали центральными в бизнес-мышлении, HR снова меняется, фокусируясь на людях, работе и платформах. Мы называем результирующий набор практик HR “цифровой HR”.

HR подталкивают к тому, чтобы взять на себя более важную роль, помогая организации быть цифровой, а не просто делать что-то в цифровом формате. Процесс начинается с цифровой трансформации в HR постольку, поскольку HR-лидеры изучают новые технологии, платформы и способы работы.

HR претерпевает быстрые и глубокие изменения. Однажды представленный в качестве вспомогательной функции, предоставляющей услуги для сотрудников, HR в настоящее время просят помочь возглавить организации, занимающиеся цифровыми преобразованиями во всем мире. Мы видим, что это изменение происходит в трех областях:

Цифровая рабочая сила: как организации могут внедрять новые методы управления (которые мы называем “цифровыми ДНК”), культуру инноваций и совместное пользование, а также набор практических навыков, которые способствуют созданию новой сетевой организации?

Цифровое рабочее место: как организации могут проектировать рабочую среду, которая обеспечивает производительность; использовать современные коммуникационные инструменты (такие как Slack, Workplace by Facebook, Microsoft Teams и многие другие); и способствовать вовлечению, здоровью и целеустремленности?

Цифровой HR: как организации могут сами изменять функцию HR для работы в цифровом режиме, использовать цифровые инструменты и приложения для доставки решений и постоянно экспериментировать и внедрять инновации?

Этот сдвиг происходит быстрыми темпами, так как HR-руководителей подталкивают к большей роли, помогая организации «быть цифровой», а не просто “внедрять цифровые технологии”.

 

  • 56% компаний, опрошенных нами в этом году, пересматривают свои программы HR, чтобы использовать цифровые и мобильные инструменты.
  • 51% компаний в настоящее время находится в процессе пересмотра своих организаций для цифровых бизнес-моделей.
  • 33% опрошенных HR-команд используют технологию искусственного интеллекта (AI) для предоставления HR-решений, а 41% активно разрабатывают мобильные приложения для предоставления HR-услуг.

 

За последние пять лет дисциплина HR претерпела быстрое развитие. Три года назад мы писали о “гонке в облаке”, поскольку компании бросились заменять традиционные системы талантов интегрированными HR-платформами. Два года назад мы охарактеризовали HR как функцию, “нуждающуюся в макияже”, поскольку компании сосредоточили свое внимание на перепрофилировании HR-специалистов, интеграции организации и внедрении аналитики. В этом году, когда методы цифрового управления и гибкий организационный дизайн стали центральными в бизнес-мышлении, HR снова меняется, фокусируясь на людях, работе и платформах. Мы называем результирующий набор практик HR “цифровой HR”.

Цифровой HR строится на многолетних усилиях. В 1960-х и 1970-х годах HR занимался кадровыми операциями, автоматизацией транзакций и поддержанием четкой системы учета сотрудников. В 1980-х годах HR был переработан как «сервисная организация»; Центры экспертизы начали управлять основными практиками талантов, сервисные центры обрабатывали индивидуальные потребности, и HR-бизнес-партнеры стали внедряться в бизнес. В 1990-х и начале 2000-х годов HR был вновь переработан вокруг комплексного управления талантами, часто сопровождаемого внедрением новых систем найма, обучения, управления эффективностью и компенсациями.

Сегодня HR-центр сместился в сторону построения организации будущего. Компании нанимают молодых, опытных в цифровых технологиях сотрудников, которым удобно делать вещи самостоятельно и обмениваться информацией прозрачным способом. Они хотят иметь интегрированный цифровой опыт работы — спроектированный для команд,эффективности и расширения прав и возможностей, и ожидается, что HR предоставит его.

Цифровой HR. Глава из отчета Deloitte 2017

 

Переписывая правила для цифрового HR

Хотя ни одна из предыдущих обязанностей HR не исчезла, HR-департаменты сегодня находятся под прессингом, чтобы переписать свои правила с помощью  перераспределения практики талантов, от рекрутинга до управления эффективностью; экспериментируя с цифровыми приложениями; и путем создания убедительного опыта сотрудников. Все это должно быть сделано, уделяя особое внимание редизайну организации вокруг команд, аналитики и анализа сетевой организации, а также привлечению глобального внимания к социальному разнообразию, культуре, обучению и карьере.

Дизайн мышление — это мейнстрим. Вместо того, чтобы предоставлять HR-программы, разработанные на основе традиционных бизнес-процессов, HR-команды теперь изучают потребности сотрудников во всех сегментах: удаленных сотрудников и сотрудников, занятых неполный день, почасовиков, штатных сотрудников, менеджеров, руководителей. Вместо традиционных моделей карьеры, HR предлагает карты опыта и замену сложных процессов локальными практиками, базирующимися на интегрированной платформе. (См. пример Ford в главе «Опыт сотрудников» этого отчета.)

Цифровой HR требует экспертизы в области цифровых технологий. Хотя облачные HR-системы принесли огромную пользу организациям, их уже недостаточно. Сегодня HR-команды пересматривают свои решения в контексте приложений, встроенных в рабочий процесс; В Royal Bank of Canada, Deutsche Telekom, Ford и других компаниях есть группы цифрового дизайна в HR-департаментах.  Это означает использование облака в качестве “платформы” и проектирование на ней приложений для нужд конкретной компании.

Рынок поставщиков обновляется: на рынок выходит новое поколение продуктов и HR-решений, многие из которых основаны на мобильных приложениях, искусственном интеллекте и потребительском опыте.. Эти инструменты позволяют HR быть почти в реальном времени. Компании, такие как SAP и Reliance Jio, теперь отслеживают показатели в реальном времени по привлечению, рекрутингу, текучести кадров и другим аспектам, чтобы помочь бизнес-лидерам быстрее принимать решения. IBM начала использовать AI-инструменты, чтобы дать лидерам регулярные импульсы в отношении того, как действуют их команды, помогая им видеть шаблоны, которые могут мешать работе или удержанию, и побуждая их активно заниматься командами посредством коучинга, признания или построения сообщества.

По мере того, как цифровое управление персоналом становится все более популярным, а организации по управлению персоналом становятся все более ориентированными на платформы, бизнес-партнеры также становятся все более ориентированными на цифровые технологии, и они могут проводить больше времени в бизнесе. Наши последние исследования показывают, что высокоэффективные HR-команды имеют меньше “дженералистов” (HR-специалистов “широкого профиля”) и больше “HR -синьоров” (высококвалифицированных бизнес-партнеров HR), заставляя многие HR-департаменты обновлять навыки своих сотрудников и предоставлять им новые роли в качестве старших консультантов, используя цифровые инструменты на рабочем месте.

 

Новые инструменты и расширение прозрачности содействуют цифровому HR

 

Роль AI, когнитивной обработки, встроенной аналитики и мобильных технологий меняет подход к рабочим программам.

  • Вэйд и Вэнди (Wade and Wendy) — чатбот-сервис, приносят АI и чатботы в рекрутинг и планирование карьеры. Вэйд помогает сотрудникам в их стратегиях карьеры и показывает им карьерные возможности в компании. Венди беседует с кандидатами и помогает им понять культуру компании, возможности трудоустройства и процесс найма.
  • Чатбот Firstjob Mya может устранить до 75%  вопросов, которые задают люди в процессе рекрутинга.
  • Switch, новое приложение для рекрутинга, помогает кандидатам найти работу, предоставляя им опыт, похожий на Tinder для поиска работы и найма.
  • Поставщик программного обеспечения Unitive использует AI для написания должностных обязанностей обсуждения, основанные на фактических дискуссиях о работе, и может алгоритмически определять гендерные, расовые или генеалогические девиации для уменьшения неосознанных погрешностей при найме.
  • Другим примером является SuccessFactors, который теперь предоставляет аналогичные инструменты в своем корпоративном Управлении талантами.

Прозрачность становится стандартом в мире HR и талантов. В области компенсаций — теперь есть “Glassdoor знает вашу стоимость”( Glassdoor’s Know Your Worth) и “Linkedln Зарплата”(LinkedIn’s Salary), присоединившиеся к таким гигантам сведений о компенсациях, как Salary.com и Payscale, которые собирают данные о компенсации для каждого, кто их видит.

Собирая анонимные данные об окладах от десятков тысяч до миллионов, эти инструменты позволяют сотрудникам сравнивать свою зарплату с теми, кто работает в аналогичных местах по городам, выслуге, отраслям промышленности и даже компании.

Уроки с передовой

IBM, глобальная компания с более чем 400 000 человек, лидирует в переходе к цифровому HR, используя самые разнообразные эксперименты для внедрения новых цифровых HR-решений.

После хакатона с сотрудниками, компания заново создала процесс управления производительностью, построив Checkpoint — новый процесс обратной связи, который резко увеличивает взаимодействие, согласование и управление целями.

Для непрерывного обучения IBM закрыла свою традиционную глобальную систему управления обучением и заменила ее новой цифровой обучающей платформой. Новая система позволяет сотрудникам публиковать любой контент, который, по их мнению, важен, курируя и рекомендуя обучение на основе ролей и опыта, а также интегрируя внешнее обучение со всего Интернета.

Чтобы дать сотрудникам возможность лучше контролировать процесс управления карьерой, IBM разработала проприетарную систему управления карьерой, которая помогает людям находить новые рабочие места и рекомендует новые задания, рассматривая модели своих коллег.

В рамках HR, IBM использовала инвестиции AI в компанию Watson для пилотного использования CHIP (Cognitive Human Interface Personality), когнитивного ассистента, который может заниматься широким спектром вопросов, связанных с персоналом. CHIP — это интеллектуальный чатбот (доступный через компьютер, текстовые сообщения и быстрый голос), который распознает 200 наиболее часто задаваемых вопросов сотрудников (например: “Расскажите мне о моих льготах для отпуска” или “Найдите для меня позицию специалиста по цифровому маркетингу”) и становится умнее все время. Система уже сократила время работы центра обработки звонков и пользуется популярностью среди сотрудников.

Royal Bank of Canada (РБК) переосмысливает свой опыт сотрудников, благодаря комплексному цифровому фокусу. Компания создала цифровую команду HR-разработчиков, сотрудничающую с ИТ-инфраструктурой и безопасностью, для развертывания нового приложения “предварительной подготовки”. Приложение, получившее название Embark, помогает сотрудникам узнать о новых рабочих местах, охватить культуру компании и встретиться со своими командами в Интернете. Чтобы опираться на этот успех, РБК планирует развивать “Неотразимые карьеры”, комплексный набор приложений и инструментов, которые образуют цифровое решение для развития карьеры, рабочих ротаций и непрерывного обучения.

 

С чего начать

Пересмотрите свою миссию: HR сегодня должен определить свою роль, как команды, которая помогает менеджменту и сотрудникам быстро трансформироваться и адаптироваться к цифровому способу мышления. Ознакомьтесь с сетевыми организационными структурами, анализом организационной сети и цифровыми моделями лидерства.

Модернизируйте базовую технологию: замените традиционные системы интегрированной облачной платформой для создания надежной цифровой инфраструктуры. Обновите старые инструменты для обучения, рекрутинга и управления эффективностью, а также внесите это в системы, которые легко используются сотрудниками.

Разработайте долгосрочную стратегию управления персоналом. В современном быстро меняющемся мире HR-технологий, важно разработать многолетнюю стратегию, которая включает платформы для планирования ресурсов для облачных организаций (ERP), приложения, аналитику и целый ряд инструментов для ИИ, управления задачами и других решений.

Постройте цифровую команду по управлению персоналом. Выделите команды для изучения новых решений поставщиков и создания других решений, а также рассмотрите решения AI для улучшения предоставления услуг, рекрутинга и обучения. В таких компаниях, как RBC и Deutsche Telekom, в настоящее время созданы группы цифрового дизайна в области HR, которые работают с ИТ для проектирования, создания прототипов и развертывания цифровых приложений.

Организуйте управление персоналом в сети экспертных знаний с сильными деловыми партнерами: переосмыслите свою модель организации персонала, чтобы сосредоточить усилия на опыте сотрудников, аналитике, культуре и новом подходе к обучению. Удостоверьтесь, что эти команды хорошо взаимодействуют: высокоэффективные HR- команды делятся передовым опытом и знают, что делают другие команды.

Сделайте инновации ключевой стратегией в рамках HR: заставляйте себя изобретать и внедрять инновации в практику каждого человека. Многие организации теперь используют новые методы управления эффективностью, основанные на сессиях дизайна и хакатонах. Исследуйте нововведения в рекрутинге, в том числе используя данные, чтобы найти людей, которые похожи на высокоэффективных сотрудников в компании.

Ротируйте  молодых людей внутри  HR-функции: регулярно меняйте местами людей из бизнеса и выходцев из HR, используйте инновационные команды для руководителей высшего звена для смещения менторинга и набирайте новых выпускников MBA, чтобы привнести в профессию людей с аналитическими навыками.

Делайте бенчмаркинг: посетите другие компании, чтобы узнать, что они делают. HR-команды могут привлекать внешних спикеров, присоединяться к программам членства в научных исследованиях и постоянно искать новые идеи для стимулирования инноваций. Сегодняшняя передовая практика исходит из инновационных идей, разработанных вокруг культуры и потребностей организации, а не книг.

 

Быстрая перемотка вперед

У HR есть критичная возможность помочь провести трансформацию к цифровой организации. В течение следующих нескольких лет HR-команды, использующие цифровые платформы для решения двойной задачи преобразования операций с персоналом, с одной стороны, и преобразования трудовых ресурсов, а также того, как выполняется работа с другой, будут меняться. HR-лидеры, которые «опираются» на новые технологии, платформы и способы работы, и которые исследуют и инвестируют в обеспечение гибкости благодаря постоянному переосмыслению, будут иметь все возможности для влияния на результаты бизнеса и опыт сотрудников.

 

Цифровой HR, Седьмая глава отчета Deloitte 2017

 

Обратная связь