Как Uber изменил способ найма

Статья посвящена новому подходу к отбору и найму а также изменению самого процесса и сути интервью.

С помощью анализа и тонкой подстройки  интервью, Uber  нашел нужных людей, уcкоривших его рост.
Так как Uber работал, подрывая  транспортный рынок  новой технологией перевозок,  компании срочно нужны были хорошие люди.


Для этого,  команда менеджеров делала то, что делает большинство компаний. Используя различные каналы,  они нашли подходящих кандидатов и провели интервью. От трех до пяти интервью и обычные поведенческие вопросы стали основой принятия решений о найме.

Но вскоре, руководитель департамента операционной деятельности  Райян Грейвс (Ryan Graves), контролирующий рост компании, счёл этот подход тормозящим. Он не получал кандидатов, имеющих оптимальную  комбинацию навыков, необходимых для  роста Uber в интенсивной «рабочей» среде.

В это время компания обкатывала модель роста, и  лучше понимала как  навыки, которые необходимо было искать в талантливых кандидатах так и способы  привлечения лучших людей.

Создание модели команды.

По мере того, как Uber  расширялся, в команде развивалась модель триединого руководства в каждом городе. Генеральный менеджер возглавляет команду и отвечает за рост бизнеса.

Грейвс (Ryan Graves)  видел, что главный рыночный успех  таких руководителей зависит от их предпринимательских навыков, мобильности, знаний  культуры и местных «фишек».

Генеральные менеджеры поддерживали  руководителей на местах,  регулирующих  местный рынок, социальные медиа и развитие бизнеса в регионе а также менеджеров, контролирующих водителей, их отношения, страховки и локации – где и когда им нужно быть.

Так выстроены команды, учитывающие особенности каждого города. «Команде Лос-Анжелеса могло быть нужно  много людей, специализирующихся на  медиа, кино и телевизионных партнерах, которых вы не найдете в Миннеаполисе», говорит  Грэйвс ( Ryan Graves).  Эта модель также, дает команде четкие ориентиры в процессе подбора для поиска специалистов со специфическими навыками и знанием региона.

«В большинстве наших команд  смысл  не в том, чтобы просто оценить кандидатов, это больше похоже на: «Это мои люди, они оттуда же, откуда и я (мы), они похожи на мою семью (друзей)». Таким образом, это отличное отражение того, как команды культурно взаимосвязаны с городом, в котором они работают», говорит Грейвс (Ryan Graves).

Изменения в интервью.

«Харизма, обаяние и юмор могут быть очень высоко оценены на интервью, но Uber, по сути, является инжиниринговой компанией и его сила в данных», говорит Грейвс ( Ryan Graves). Команда нуждалась в людях, которые могли анализировать данные, из разных источников, в том числе, полученные с приложений и программных платформ с разных точек зрения. Эти массивы данных от водителей обрабатываются и используются для равномерного уровня  оказания услуг во всех районах города.

«Используйте ваше воображение. Мы, вероятно, можем измерить всё», говорит он.

Успешные сотрудники Uber также имеют очень сильную рабочую этику и остаются успешными в атмосфере сильного давления. Грейвс понял, что им необходимо «копать глубже»,  отдавая предпочтение кандидатам, умеющим справляться с давлением, вместо  кандидатов, с «тонкой настройкой к местным условиям». С пониманием этого, процесс интервью начал меняться.

«Вместо того, чтобы спрашивать: «Расскажите мне пожалуйста о том времени, когда…», мы просто ставим людей в ситуации, максимально приближенные к  реальным условиям работы, а затем разговариваем с ними в условиях реального времени, что дает нам понимание их реальной способности решать проблемы на лету», говорит Грейвс ( Ryan Graves).

Uber не раскрывает специфики упражнений, они просто погружают кандидатов в реальные ситуации, используя упражнения и тесты, измеряющие креативность и аналитическое мышление. Эти упражнения носят количественный характер, и, кандидаты в процессе выполнения думают над решением  реальных бизнес-задач.

Грэйвс ( Ryan Graves) говорит, что эти  игровые изменения в процессе найма  повысили эффективность и позволили сосредоточиться на правильных людях,  обеспечивающих рост компании, так как  у них есть навыки и способности, чтобы справляться с вызовами, которые стоят перед Uber.

Это помогло компании вырасти до более внушительных размеров: более чем по 600 сотрудников в 80 городах, находящихся в 30 странах. Грейвс ( Ryan Graves) считает, что когда речь заходит о поиске нужных людей, ключ в том, чтобы найти свой собственный, наиболее подходящий способ найма.

«В нашем бизнесе есть сочетание творчества и аналитики.  Очень трудно найти людей, у которых сочетаются правое и левое полушарие мозга, при этом, много организаций нуждаются в сотрудниках с такими навыками. Я бы сказал, что необходимо учитывать  предыдущий опыт людей, но при этом, основное внимание уделить способности доказать вам в процессе интервью, что они имеют реальную способность для решения проблем, возникающих в вашем бизнесе.»

 

Обратная связь