Как избежать “монстров” обратной связи

Дорожная карта по предоставлению эффективной обратной связи

Используйте идеи поведенческой экономики для развития культуры сильной обратной связи

Рабочая среда в которой обратная связь  продуктивно предоставляется и получается, имеет критическое значение для производительности. Вот как тактика поведения помогает менеджерам избежать ошибок и обеспечивать более эффективную обратную связь.

В 2001 году театралы собрались, чтобы посмотреть фильм, который в конечном итоге, принесет более 550 миллионов долларов. Он был сделан 30-летним бухгалтером, который разочаровался в своей жизни и работе.

Но однажды, его мать усаживает его и делится с ним книгой его детских рисунков. Он был творческим ребенком, и многие из его рисунков были яркими персонажами, подобными монстрам. На следующий день один из монстров появляется у него дома. Скоро появятся и другие монстры. Человек не может избавиться от них. Вскоре он понимает, что он единственный, кто может видеть их и взаимодействовать с ними. Они следуют за человеком на работу, на свидания и почти везде, куда бы он ни пошел. Убедившись, что он сходит с ума, он внезапно осознает, что каждый монстр представляет страх, который он тянет с самого детства, и единственный способ заставить их исчезнуть — победить каждый его страх.

Вы помните фильм? Он назывался “Корпорация Монстров”.

Правда, вы не помните такую сюжетную линию?

Это потому, что эта версия фильма так и не была создана. Первоначальная концепция, описанная выше, прошла многочисленные круги обратной связи и многократные повторения дизайна, пока не была выпущена версия, с которой мы все знакомы. В своей  книге-бестселлере “Креатив Инк.”, автор Эд Катмулл описывает культуру обратной связи в продюсерской компании фильма “Pixar” и то, насколько это было важно для успеха компании Pixar. Пит Доктор, директор “Корпорации монстров” признает, что, хотя он и команда часто находили эти частые дискуссии и итерации обратной связи сложными и отнимающими много времени, команда “никогда не считала, что неудачный подход означает, что они потерпели неудачу. Вместо этого они увидели, что каждая идея привела их немного ближе к обнаружению лучших вариантов. И это давало им возможность каждый день работать и вдохновляться…”

Хотя у большинства из нас нет четкого видения о создании следующего фильма-блокбастера, есть явные преимущества для культивирования рабочей среды, в котором обратная связь дается и воспринимается продуктивным образом, описанным Эдом Катмуллом. Недавний отчет Bersin от Deloitte говорит о том, что организации достигают 21%  повышения результатов в бизнесе, когда лидеры обретают культуру коучинга. В другом исследовании, проведенном Harvard Business Review, говорится, что вовлеченность сотрудников страдает, когда лидеры не могут обеспечить эффективную обратную связь. Оно обнаружило прямую корреляцию между сотрудниками, располагающимися в нижнем 25-м процентиле с точки зрения организационных обязательств, удовлетворенности работой и желанием остаться, и теми, кто оценивал их лидеров, как минимум, при обеспечении качественной обратной связи.

Большинство руководителей согласятся с тем, что культивирование обратной связи необходимо для успеха бизнеса. Но решение о том, какие методы использовать, чтобы гарантировать, что обратная связь эффективно воспринимается, понимается и действует — как правило, является более широкой организационной задачей. Возьмем только одно измерение обратной связи: предоставление плохих новостей. Это может повлечь за собой обсуждение с коллегой того, что им нужно улучшить, или передать незавидное сообщение старшему руководству о том, что проект «сходит с рельсов». В любом случае, исследования показывают, что это очень трудные сообщения для передачи или получения. Плохие новости должны быть тщательно обработаны, должен быть подходящий человек, который их приносит, и нужно учесть склонность организации к смягчению или искажению информации.

Предоставление любой обратной связи вообще, может выиграть от целостного подхода. И даже учитывая тот факт, что не вся обратная связь отрицательна, предоставление конструктивной обратной связи может вызвать у всех сторон чувство неудобства, часто является стрессом и требует не только простых логических и информационных точек для передачи эффективного сообщения. В результате, правильный тон при предоставлении может быть сродни ходьбе по канату: слишком сильно полагаетесь на данные, — и сообщение может быть заглушено эмоциональным ответом получателя на них. Сместитесь слишком близко в пользу эмоциональной безопасности, и ваша обратная связь может не иметь существенного значения.

Чтобы справиться с этим деликатным балансом, мы ориентируемся на науку о поведении для руководства. Поле поведенческих наук объединяет психологию, экономику и неврологию, чтобы нарисовать более четкую картину того, как люди думают и воздействуют на информацию — часто таким образом, что, бессознательно, не в собственных интересах (см. Врезку “Серия Делойта о поведенческой экономике и менеджменте «).

Серия «Делойта» по поведенческой экономике и управлению

Поведенческая экономика — это исследование того, как психологические, социальные и эмоциональные факторы часто конфликтуют с экономическими стимулами и подменяют их, когда отдельные лица или группы принимают решения. Эта статья является частью серии, в которой рассматриваются влияние и последствия поведенческих принципов на выбор людей, связанных с их работой. В совокупности эти статьи, интервью и отчеты иллюстрируют, как понимание смещений и когнитивных ограничений является первым шагом к разработке контрмер, которые ограничивают их воздействие на организацию. Дополнительную информацию можно найти на странице http://dupress.com/collection/behavioral-insights/.

Четыре элемента эффективной обратной связи

Когда дело доходит до обратной связи, главный вопрос заключается в следующем.

Какая обратная связь приводит к позитивным действиям и конструктивным изменениям, а что имеет обратный эффект? Что касается вопросов организационного управления и человеческих ресурсов, то в статье Deloitte Review “HR для людей: как поведенческая экономика может заново изобрести HR” предполагает, что все практики HR должны быть разработаны в духе, который отражает последние идеи человеческой психологии. В этом ключе, наши исследования показывают, что эффективная обратная связь должна предоставляться таким образом, чтобы она включала в себя системы убеждений и намерения как дающего, так и получателя. Если эти соображения отсутствуют, обратная связь, скорее всего, будет пугающим опытом и её действие ослабеет.

Для решения вышеприведенного вопроса мы выделили четыре элемента эффективной обратной связи (см. Рис. 1). Эти элементы определяют ключевые факторы, которые существуют в любом обсуждении обратной связи:

  1. Внутренний диалог предоставляющего — убеждения о получателе и его способностях и/или характере и даже нынешний эмоциональный настрой предоставляющего;
  2. Невербальная коммуникация —  язык тела, тон и выражения лица между дающим и получающим;
  3. Вербальная коммуникация — речь может привлечь наибольшее внимание, но из четырех элементов обратной связи это чаще всего наименее влиятельный;
  4. Внутренний диалог получателя — убеждения о себе, обратной связи и ситуации;

Как избежать “монстров” обратной связи

 

Чтобы проиллюстрировать, что может произойти, когда конструктивная обратная связь идет наперекосяк, мы создали несколько сценариев с участием “монстров обратной связи”. Поскольку эти монстры могут сделать эффективную обратную связь кошмаром, мы предложили рекомендации, как их избежать.

Раздражительный монстр. Утро вторника. У раздраженного Джеффа уже тяжелый день, и он скоро ухудшится. Он боится следующего разговора: ему придется рассказать Кэти, одному из сотрудников его команды, о том, что проектом, который она возглавляла, недовольна команда высшего руководства. Фактически, этот проект был вообще прекращен. Вместо того, чтобы сделать перерыв  и прояснить свою голову, Джефф сразу вызывает Кэти в свой кабинет и излагает ей плохие новости мрачным тоном, отражая его разочарование результатом. Беседа короткая и скомканная; После этого, Кэти бежит к своему столу, пытаясь сдержать слезы.

Что пошло не так? Прежде чем предоставить обратную связь, Джеффу не удалось тщательно рассмотреть свой внутренний диалог и, в частности, его настроение. Это может быть проблематично, потому что настроения часто заразны; Как объясняет Дэниел Гоулман, психолог и автор книги “Эмоциональный интеллект”, мы неосознанно отражаем эмоции, которые мы видим в других, и усваиваем их, переживая в самих себе. Поэтому Джефф был явно расстроен, когда начал свой разговор с Кэти, и она, в свою очередь,присвоила себе эти эмоции, и осталась в расстроенных чувствах.

Важно отметить, что заражение настроением не так уж плохо, так как это основа эмпатии. Это также объясняет, почему у нас есть эмоциональные реакции на просмотр фильмов или чтение художественной литературы. Даже в простой деятельности ученые в одном исследовании отмечали, что когда люди слушали записи других людей, испытывающих положительные и отрицательные эмоции, их мозг показывал подобные ответы, регистрируемые на МРТ. Иными словами, исследования показывают, что обратная связь будет удовлетворена более позитивно, если Предоставляющий проявляет позитивное эмоциональное состояние, и более негативно, если наоборот.

Тем не менее, затраты на создание позитива под облаком негатива, такого как сценарий Раздражительного монстра, описанного выше, могут быть огромными. Исследование нейронауки демонстрирует, что отрицательные эмоции вызывают стресс-реакцию, закрывают части мозга, где находится творчество и открытость к новым идеям. Между тем, положительные эмоции помогают получателям предвидеть возможности и создавать долгосрочные изменения.

Как же тогда предоставляющий обратную связь вызывает положительную эмоцию у получателя обратной связи? Это начинается с того, что происходит в сознании Предоставляющего. Принятие идеи о том, что полученная обратная связь будет иметь положительный результат, не всегда простое, из-за когнитивного искажения, известного как фундаментальная ошибка атрибуции (FAE). Этот общее искажение описывает тенденцию людей оценивать действия других как результат их сущности или характера, в то время как сами мы считаем, что наши собственные действия во многом зависят от обстоятельств.

Входит Фелисия, монстр FAE. Фелисия — менеджер, который полагает, что один из ее прямых подчиненных, Теренс, не имеет стратегической деловой хватки, потому, что он не высказывается, не предлагает решения и даже не задает уточняющие вопросы на встречах. Тем не менее, Теренс чувствует, что его поведение полностью связано с ситуацией: он интровертирован и считает невозможным выступать на собраниях, в которых доминируют властные коллеги. Если FAE Фелисии не контролируется, и она не может предоставить Теренсу другие возможности вносить свой вклад и делиться идеями, его уровень вовлеченности и производительности, скорее всего, пострадает.

 

СОВЕТ № 1: АКЦЕНТИРУЙТЕ ПОЗИТИВ, СНИЖАЙТЕ НЕГАТИВ

Предоставляющие обратную связь могут бороться с их склонностью делать фундаментальные ошибки атрибуции, принимая другой подход. Вместо того, чтобы предполагать, что получатель борется с врожденным, неизменным дефектом характера, предоставляющие могут попытаться подойти к событию через призму навыка, обрамляя сообщение таким образом, чтобы это помогло получающим справиться с подобным в более благоприятной ситуации в будущем.

Подумайте о тренере, который советует спортсмену стать более сильным и гибким баскетболистом, добавив в свою игру прыжков, вместо того, чтобы сказать игроку, что он не может крутить обруч. В корпоративном мире это означает, что предоставляющие обратную связь сосредоточивают свое внимание на желаемом поведении и помогают получателям создавать навыки для добавления в свой арсенал. Вот пример: участник команды Джилл, делает очень содержательные презентации, но ее слайды чрезмерно подробны и трудны для восприятия. Вместо того, чтобы сосредоточиться на том, как Джилл “многословна”, ее менеджер мог бы использовать более коучинговый подход, предлагая Джилл, чтобы она усиливала и улучшала воздействие сообщения, добавляя симпатичные графики для каждого слайда.

Выбирая это направление, предоставляющие обратную связь могут преодолеть тенденции, связанные с FAE, не делая виноватыми подчиненных и  уменьшая вероятность предоставления чрезмерно негативных сообщений.

Невербальная коммуникация: интонация и язык тела — козыри диалога

Признание важности вашего внутреннего диалога может помочь установить тон обратной связи и, надеюсь, провести успешный разговор. Однако, как только начальное сообщение произнесено, получатель, скорее всего, ответит невербальными репликами, которые часто значат гораздо больше, чем содержание сообщения. В качестве обратной связи важно понимать и соответствующим образом реагировать на эти ответы.

Важно отметить, что невербальная информация часто имеет преимущество перед словесным содержанием. В одном эксперименте испытуемым предлагалось оценить видеозапись участников, читающих различные отрывки. Эти отрывки варьировались от дружественных до враждебных, и людям, читающим эти отрывки, было дано указание продемонстрировать ряд невербальных сигналов — конгруэнтных, нейтральных или несоответствующих — относительно этих отрывков. Субъекты, которым было предложено оценить чувства участников, придавали в 13 раз большее значение невербальному отношению к вербальному содержанию. Недавние исследования нейронауки показали, что даже в ситуациях, когда внимание человека было отвлечено от невербальных сигналов, моделирование активации мозга продемонстрировало смещение внимания к невербальным сигналам.

 

СОВЕТ № 2:НАСТРОЙТЕСЬ НА НАСТОЯЩУЮ МИКРО-ЭКСПРЕССИЮ  — НА ВАШЕМ ЛИЦЕ И НА ЛИЦАХ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ.

В большом пространстве невербальных сигналов важность выражения лица не может быть переоценена. Выражения лица предлагают особенно мощную невербальную информацию, особенно “микровыражения”, которые бессознательны, универсальны, неконтролируемы и длятся лишь доли секунды. С 1960-х годов доктор Пол Экман глубоко изучал эти изменения лица и обнаружил, что существует семь универсальных микро-выражений: счастье, печаль, гнев, отвращение, страх, презрение и удивление. Вот почему внутренний диалог, упомянутый выше так важен. Если есть какие-либо несоответствия между тем, что предоставляющий обратную связь верит в получателя и в то, о чем он на самом деле говорит, получатель, скорее всего, будет верить только невербальным микро-выражениям. Участники диалога могут даже не осознавать их, но микро-выражения будут по-прежнему оказывать существенное влияние на получаемые ими сообщения.

Знакомьтесь, Ян, Нелепый Монстр. Назначенный на роль руководителя проекта по ключевой маркетинговой инициативе для своей компании, Ян собрал свою команду вместе, чтобы доложить о полученных ранее отзывах от своего начальника — директора по маркетингу. Он начал собрание, сказав группе, что шефу “действительно нравится направление, которое мы разрабатываем, и наш прогресс до сих пор. У нас есть ее полная поддержка”. Говоря это, Ян, который, как известно, был спокойным и приветливым большую часть времени, нервно ходил взад и вперед и хмурился. Затем он перешел к тактическим шагам и заданиям, не зная о сигналах, посланных невербально. Когда собрание закончилось, члены команды выглядели растерянными; Некоторые собрались на кухне, чтобы попытаться понять, в чем проблема.

Также важно читать и реагировать на невербальные данные получателя. В то время, как микровыражение длится всего доли секунды, исследования показывают, что их можно узнать и определить. На практике, если вы являетесь предоставляющим обратную связь и видите отвращение, гнев или презрение, скорее всего, получатель не согласен с тем, что вы сказали или имеет негативные чувства к вам. Это должно сигнализировать вам, что вам следует подумать о том, чтобы больше времени проводить с получателем, устанавливая доверие и взаимопонимание. Микро-выражение удивления может сигнализировать, что получатель не верит тому, что вы говорите. В этих случаях вам следует дополнительно исследовать, чтобы лучше понять систему координат получателя, используя конкретные примеры для достижения взаимопонимания. Если получатель выглядит испуганно или грустно, этот человек, скорее всего, закрыт и не сможет больше воспринять информацию.

 

Вербальная коммуникация: когда негативный контент вступает в игру

Когда невербальная и вербальная коммуникация конгруэнтны, часто возникает чувство подлинности, выстраивание доверия и взаимопонимания и увеличение вероятности того, что обратная связь будет рассмотрена и принята во внимание. Как было сказано ранее, позитивное настроение имеет центральное значение для создания открытости для обратной связи. Однако признать только одни положительные сообщения недостаточно. Чтобы создавать изменения, предоставляющие обратную связь должны также учитывать негативные ситуации и эмоции.

Как можно предоставить отрицательную обратную связь таким образом, чтобы она была в конечном счете наиболее эффективной? Прежде всего, предоставляющие обратную связь должны гарантировать, что положительные сообщения намного перевешивают отрицательные. В исследовании, посвященном анализу роли обратной связи в эффективности команды, исследователи обнаружили критический коэффициент положительной обратной связи (P / N), который коррелировал с результатами высокой эффективности (см. Врезку “Сколько положительных и отрицательных отзывов?”. ). Самая низкая производительность имела место, когда было больше отрицательной обратной связи, чем положительной. Обеспечение в два раза больше положительной обратной связи обеспечивало адекватную, но не звездную производительность. Для достижения высокой производительности требовалось последовательное отношение P/N 6: 1.

Интересно, что это соотношение P/N 6: 1 почти идентично тому, которое было обнаружено в результате исследования, оценивающего положительные и отрицательные взаимодействия между супругами и вероятность их развода.

Сколько положительных и отрицательных отзывов?

В одном эксперименте 60 бизнес-групп были разделены на три подгруппы по показателям эффективности бизнеса. Эти показатели эффективности основывались на сочетании таких атрибутов, как отчеты о прибылях и убытках, оценки удовлетворенности клиентов и внутренние оценки 360 градусов, проводимые различными членами команды. Из этих показателей команды классифицировались как высокопроизводительные, средние или низкопроизводительные.

Когда какая-либо из команд проводила встречу, кодировщики, которые не знали о классификации производительности команды, классифицировали характер взаимодействия команды — как положительный, так и отрицательный. Действия считались положительными, если диалог продемонстрировал поддержку, поощрение или благодарность. Например, если кто-то сказал: “Это хорошая идея”, взаимодействие будет оценено как положительное. В качестве альтернативы, если обратная связь показала неодобрение, сарказм или цинизм, например “Это была самая тупая вещь, которую я когда-либо слышал”, взаимодействие будет определнео как отрицательное.

Самые высокопроизводительные команды часто демонстрировали шесть положительных взаимодействий для каждого отрицательного взаимодействия (отношение P/N 6: 1), в то время как команды с самыми низкими показателями имели более трех негативных комментариев к каждому положительному. (отношение P/ N 1: 3).

 

СОВЕТ № 3:ПРИЗНАНИЕ, КОУЧИНГ И ОЦЕНКА

Многие люди, конечно же, прислушиваются к мудрому совету “сначала сказать что-нибудь приятное”, прежде чем начать критику. Но в то время как точное соотношение положительной и отрицательной обратной связи может отличаться в разных ситуациях, исследование, описанное выше, предполагает, что количество положительной обратной связи, необходимое для получения восприимчивого уха для отрицательной обратной связи, может быть больше, чем многие из нас могут подумать. Другими словами, говорить одну приятную вещь в начале беседы по обратной связи, вероятно, недостаточно; Предоставляющие обратную связь могут вместо этого высказать от четырех до шести положительных комментариев, прежде чем затронуть проблему, вызывающую озабоченность. Но как это сделать таким образом, который воспринимается (и является) подлинным?

В своей книге “Спасибо за обратную связь: наука и искусство получения обратной связи”,  авторы Дуглас Стоун(Douglas Stone) и Шелия Хин (Sheila Heen) утверждают, что обратная связь подразделяется на три категории: ценность, коучинг и оценка. Чтобы сделать более эффективное отношение P/N в практике, обратную связь можно разделить на три типа:

Признание по своей природе положительно и, согласно наукам о поведении, является сильным источником внутренней мотивации. Поэтому, когда сотруднику показывают признание, он, скорее всего, будет вносить новшества больше и участвовать в благополучии организации — даже без дополнительных денежных вознаграждений, играющих роль пряника.

Коучинг, особенно если он направлен ​​на то, чтобы помочь индивиду достичь высоких для себя результатов, предоставляющие обратную связь должны сначала настроить свой внутренний диалог, чтобы принять положительный, ориентированный на навыки подход при инициировании бесед.

Оценка может быть самым сложным типом обратной связи и наиболее подверженной негативу. Оценка — это результат, как и тесты, которые мы проходили в школе. Например, целью может быть превышение бюджета, встреча или отсутствие необходимого уровня продаж. Часто ситуация не оставляет много места для субъективных соображений об этом. Например, теоретически продавец должен объективно оценивать свой уровень продаж. Однако, если продавец Эрин снижает свой уровень  из-за нехватки оборудования, вызванного внешними факторами, ее коуч может захотеть включить субъективную информацию в обратную связь. В этом случае коуч может поговорить о том, как достичь поставленных целей продаж с другими продуктами или услугами, доступными во время работы. Это помогает создать более здоровое и более перспективное обсуждение отзывов.

Предварительное планирование беседы по предоставлению обратной связи, чтобы выделить аспекты признания, коучинга и оценки, может повысить вероятность того, что ваше сообщение будет услышано и обработано.

Понимание внутреннего диалога получателя

Часто предоставляющие обратную связь обладают ограниченными ресурсами для того, чтобы выявить, как получатель обрабатывает информацию. Следовательно, предоставляющие и, в более общем плане, организации могут захотеть использовать перспективный подход, предложив инструменты и обучение, которые облегчат прозрачность и уменьшат вероятность того, что получатели проигнорируют обратную связь.

СОВЕТ № 4: ИСПОЛЬЗУЙТЕ КАРТЫ СДЕРЖИВАНИЯ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ, ВИДЕО ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ В ПРЕДОСТАВЛЕНИИ И ПОЛУЧЕНИИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Предоставляющие обратную связь могут использовать организационные инструменты, помогающие минимизировать импульсивные реакции и снижать вероятность того, что получатель чувствует, что обратная связь — это либо личная атака, либо просто не по делу.

Для решения первой проблемы могут быть полезны карты обратной связи (см. Рис. 2). Этот инструмент заставляет получателей встречаться со своими монстрами, отвечая на два вопроса: “О чем эта обратная связь?” и “Чего не содержит эта обратная связь?”.

Как избежать “монстров” обратной связи

 

 

Другими словами, если босс критикует подчиненного профессора колледжа за публикацию на 50% меньше статей, чем другие в его группе коллег, ответ на вопрос “О чем эта обратная связь?” может состоять в том, что профессор не так продуктивен, как он может быть в связи с публикацией его работ. С другой стороны, “я плохой исследователь”, “я не умею хорошо писать”, и “я не ценный член команды” попадает в категорию “Чего не содержит эта обратная связь?” Специально для формальных сессий обратной связи организации могут поощрять предоставляющих обратную связь использовать карту, поскольку она вызывает беспристрастную оценку обратной связи, обеспечивая лучший баланс и более высокую вероятность будущих соответствующих действий. Кроме того, для предоставляющих обратную связь, карты содержат прямой взгляд на внутренний диалог получателей. Подобно реагированию на микро-выражения, предоставляющие могут использовать эту информацию для надлежащей корректировки своих разговоров.

 

 

Победите ваших монстров обратной связи

Учитывая, что четыре элемента обратной связи могут быть сложными и комплексными, как описано выше, неудивительно, что эти разговоры могут быть пугающими. Для менеджеров, которые ищут способы управления своей собственной обратной связью так, чтобы сделать её более эффективной, вот некоторые маркеры для начала.

Создавая обратную связь, вы можете бороться с вашим чувством вины или генерализации из-за FAE. Если их не остановить, эти тенденции приведут к тому, что вы дадите обратную связь таким образом, что получатель будет надежно заблокирован от того, чтобы её услышать. Вместо этого сосредоточьте свое сообщение на необходимости изменения конкретных наблюдаемых действий, которые может контролировать получатель обратной связи. И постарайтесь подойти к встрече с чувством энтузиазма и доброй воли: ваши собственные положительные эмоции помогут переключить вашего коллегу и получателя обратной связи в более восприимчивое состояние.

Выбирая время и место для сеанса обратной связи, знайте, что в качестве “Давателя” обратной связи вы задаете тон этому сеансу. Если, как Раздражительный монстр, вы не в правильном настроении, сделайте паузу и перепланируйте встречу, чтобы дать себе шанс перегруппироваться. Кроме того, невербальные сигналы могут привести к нарушению вербального сообщения. Убедитесь, что вы выбираете наилучшую среду (идеально лицом к лицу или непрерывную приватную конференцию или видеовызов), чтобы передать сообщение подходящими словами, тоном и другими невербальными репликами.

Когда вы предоставляете обратную связь, соответствие между тем, что вы говорите, и тем, как вы говорите, имеет первостепенное значение, поскольку невербальные сигналы, скорее всего, будут обрабатываться по умолчанию. Понимание того, как читать и реагировать на микро-выражения, может помочь вам укрепить доверие и раппорт. Кроме того, хотя положительные стороны важны, но также важны и негативные сообщения. Но для того, чтобы обратная связь была наиболее эффективной, положительные результаты должны намного перевешивать негативы, оптимально в соотношении 6: 1.

Также помните, что цикл обратной связи лучше всего работает, когда вовлеченные в процесс понимают не только как предоставлять, но также и как получать обратную связь. Если получатель реагирует чрезмерно негативно или критично, вы можете использовать карту обратной связи, чтобы лучше воплотить свое сообщение в действие. Предоставляющий может также проявить сочувствие, представив примеры отзывов, которые он получил в прошлом.

Нет необходимости делать все сразу. Определите одну рекомендацию из четырех элементов и перенесите ее в практику. Затем выберите другой элемент в модели и повторите. Например, вы можете выбрать семь универсальных микровыражений. Когда это умение будет достигнуто, переходите к следующему.

Кроме того, имейте в виду, что каждый разговор представляет собой цикл динамической обратной связи, в котором предоставляющий и получающий часто меняют свои позиции (см. Рисунок 3 для краткого изложения четырех элементов).

Руководители также могут разрабатывать учебные курсы, чтобы помочь как предоставляющим, так и получающим уменьшить вероятность стать жертвой FAE. Один из перспективных методов был выявлен исследованиями, в которых люди снимались на видео, получая ответы и реагируя на них. Впоследствии, когда они наблюдали за собой на записи, они имели тенденцию отделяться и буквально видеть себя в качестве другого человека. Это мнение обеспечило более сбалансированный способ выслушивания отзывов, делая их более восприимчивыми к изменениям.

Хотя не всегда практично записывать живые сеансы обратной связи, вы можете практиковать предоставление и получение обратной связи в записанных учебных сессиях. И когда вы тренируетесь, обязательно запишите предварительную беседу с партнером на низком уровне накала эмоций. Это позволит как «Давателям», так и «Получателям» сравнить диалоги и невербальное поведение в моменты до и после коучинга.

Как избежать “монстров” обратной связи

 

 

Обратная связь