Почему так высока текучка в ваших стартапах и что с этим делать?

Статья, посвященная разумному подходу к найму с учетом разных этапов развития компании

Что, если бы лидеры сказали: “Давайте примем текучку и будем работать с ней, а не против неё?”

Стартапы печально известны тем, что они имеют высокий уровень отсева и текучки, а HR — задача  — это сложная работа по сохранению существующих и привлечению новых сотрудников.

 

Текучка — отсев

Почему так высока текучка в ваших стартапах и что с этим делать?

На ранней стадии стартап обычно привлекает очень творческих, стратегических, ориентированных на будущее мыслителей, которые бросают вызов границам.
Несмотря на все усилия, текучка продолжается.

На ранней стадии стартап обычно привлекает очень творческих, стратегических, ориентированных на будущее мыслителей, которые бросают вызов границам.

Несмотря на все усилия, текучка продолжается.

Повторяющийся цикл напоминает мне определение безумия Альберта Эйнштейна: «Повторять одно и то же снова и снова, ожидая при этом, разных результатов».

Что, если мы думаем об удержании по-другому? Что если бы мы сказали: “Давайте примем текучку и будем работать с ней, а не против неё?”

Для этого мы должны сначала понять, что вызывает текучку в стартапах.

 

 

По моему опыту, причина связана с двумя ключевыми факторами: профилем людей, которых привлекают к работе в стартапах, и эволюцией этого профиля по мере роста компании.

Если посмотреть на профиль кандидатов, которые стекаются в стартапы, то, как правило, это более склонные к риску профессионалы, заинтересованные в большом влиянии, и они сосредоточены на быстром росте. Поскольку успешные стартапы проходят различные фазы роста, тип человека, заинтересованного в сотрудничестве на одном этапе, отличается от того, который будет нужен на следующем

Например, на самом раннем этапе, запуск обычно привлекает очень творческих, стратегических, ориентированных на будущее мыслителей, которые бросают вызов границам. По мере роста числа сотрудников необходимы процессы, помогающие создать структуру, которая изменяет вид работы, и, следовательно, изменяет и кандидатов, которых привлекает компания.

Чтобы понять эту эволюцию и работать с реальностью, а не с фантазиями, в дело привлекается HR. Работа по “предотвращению” текучки практически невозможна и приводит лишь к большим разочарованиям и затратам ресурсов. Вместо этого, вот три стратегии для работы с реальностью, в которой мы живем:

  • Двигайтесь вперед и поддерживайте открытую коммуникацию. Предложите несколько способов общения между менеджерами, сотрудниками и руководителями, важными для понимания того, когда и где произойдет текучка. Они могут включать в себя опросы, голосования, обзоры, встречи “один на один”, командные встречи”, “стендапы” и неформальные разговоры. Оснастите менеджеров инструментами, которые помогут им иметь открытый диалог с сотрудниками, чтобы узнать, каковы их мотиваторы, и каковы их работа и окружающая среда в настоящее время или как можно это осуществить. Менеджеры могут избегать таких разговоров, но когда они начинают открытый диалог и строят правильный уровень доверия, сотрудники приветствуют способность открыто говорить, предоставляя возможность понять, где возникнет текучка. С помощью этих  способов коммуникации, организации могут гораздо лучше планировать текучку, с которой они неизбежно столкнутся.

 

  • Свяжите свой идеальный профиль кандидата с фазой роста вашей компании. Посмотрим правде в глаза: когда нам нужно нанять быстро, менеджеры по найму быстро создают описание и после краткого обзора рекрутером оно публикуется. Помимо необходимых навыков и опыта, немало времени тратится на размышления о том, какой профиль кандидата необходим для этого этапа компании. Кандидаты с очень большим опытом работы в компании будут некомфортно чувствовать себя в очень маленькой структуре, которая существует при запуске. Они также, как правило, менее склонны к риску и поэтому могут иногда мешать инновациям. Кандидаты, которые перескакивают на разные стартапы, скорее всего, будут разочарованы структурой, действующей для компаний с 500 сотрудниками или более. Мораль: помните о том, где вы находитесь в своем росте, определите профиль успешного кандидата на каждом этапе и убедитесь, что ваша стратегия найма развивается с вашим ростом.

 

  • Максимизируйте таланты своих сотрудников. Насколько счастливее будут ваши сотрудники — и какой вклад они могли бы ещё внести —  если бы им помогали в развитии? Использование простой оценки Strengthsfinder (Система измерения сильных сторон — прим. пер.) может помочь вашим сотрудникам узнать о своих лучших талантах, и их менеджеры могут использовать эту информацию для согласования этих талантов с работой. Каждый раз, когда я запускаю сеансы “работы с сильными сторонами” с сотрудниками, их глаза загораются, когда они обнаруживают, что действительно ими управляет. Затем менеджеры могут использовать эту информацию и распределять работу в соответствии с сильными сторонами членов каждой команды, тем самым максимизируя выход каждого из них.

 

Цель здесь — не сказать, что привлечение сотрудников и обеспечение общего здоровья и счастья сотрудников не важно. На самом деле это чрезвычайно важно. Однако в то время, когда стартапы растут, реальность такова, что на разных этапах привлекаются и делают все возможное разные люди. Таким образом, вместо того, чтобы заламывать руки из-за высокой текучки и пытаться заставить всех остаться, давайте воспользуемся тем фактом, что каждый человек выполняет свою работу по-разному в зависимости от ситуации, и изменяя то, как мы привлекаем и развиваем таланты на каждом этапе.

 

Обратная связь