Как управлять нарциссами

Иметь дело с нарциссами всегда проблема.
Психологи пробовали много форм работы с нарциссическими людьми. Все они требуют времени. Личностные черты не меняются быстро, если вообще меняются. Что же, в таком случае, могут сделать менеджеры?

Джордж, исполнительный директор крупного интернет-провайдера, был участником одной из моих программ по развитию лидерства. Хотя он был очень талантливым человеком, в группе его считали неприятностью. Он имел тенденцию монополизировать разговор независимо от темы. Все были согласны с тем, что он не был хорошим слушателем. Всякий раз, когда кто-то говорил, он быстро становился нетерпеливым и старался сменить тему на что-то более близкое к его интересам. И у него была привычка преуменьшать чужую работу, переоценивая собственные успехи. Для других участников было совершенно ясно, что Джордж считает, что большинство людей ниже его стандартов. Неудивительно, что большая часть группы не любила Джорджа и не хотела иметь с ним дело.

Часто кажется, что наличие нарциссических целей — грандиозных, больших, чем жизнь — является необходимым условием для достижения высших эшелонов власти. Нарциссические люди могут быть харизматичными и манипулятивными, что помогает им продвигаться вперед. Но хотя их устремлённость и амбиции могут быть эффективными в продвижении организаций вперед, чрезмерное нарциссическое поведение может создать хаос и привести к разрушению организации. Завистливые, какими они обычно являются, нарциссические люди всегда стремятся победить, чего бы это не стоило. Они считают себя “особенными” и ассоциируют себя с другими “особыми” людьми или людьми с высоким статусом.

Кроме того, нарциссические люди всегда считают, что они правы. Когда они не получают специального отношения, которое, по их мнению, заслуживают, они становятся очень нетерпеливыми или злятся. Учитывая их зацикленность на себе, им трудно распознавать или отождествлять себя с чувствами и потребностями других людей. Эмпатия не является частью их натуры. Поскольку нарциссы довольно тонкокожие, им трудно справляться с критикой; они очень быстро чувствуют боль, слишком остро реагируют и начинают защищаться. Хотя они могут оставлять впечатление высокой самооценки, часто бывает наоборот. Под уверенным внешним видом они обеспокоены и имеют глубокое чувство незащищенности. Их бравада — это героическое усилие, чтобы компенсировать глубокую уязвимость. Они рассматривают положительное внимание как своего рода болеутоляющее средство.

Все это создает проблемы для тех, кто управляет нарциссическими людьми. Что еще хуже, нарциссы отказываются признать, что у них есть проблема. Как они будут просить о помощи, когда они думают, что они лучше, чем кто-либо другой? Как они могут учиться на ошибках, если не могут признать, что когда-либо ошибались?

Психологи пробовали много форм работы с нарциссическими людьми. Все они требуют времени. Личностные черты не меняются быстро, если вообще меняются. Что же, в таком случае, могут сделать менеджеры? Из моего опыта проведения программ по лидерству я извлёк некоторые способы, которые дают многообещающие результаты. Вот мои советы.

Создайте сильную сплоченную команду. Групповое взаимодействие делает дисфункциональные действия более заметными, более контролируемыми, более обсуждаемыми и, следовательно, менее приемлемыми. Давление коллег подталкивает нарцисса к адаптации к нормам группы. Таким образом, именно коллеги станут той силой, что побудит нарцисса слушать и сопереживать другим.

Используйте эту сильную команду для предоставления обратной связи между коллегами. Для нарциссов часто менее опасно получать отзывы от группы коллег, чем от одного человека или лидера. Конечно, отзывы от многих людей сложнее игнорировать, чем отзыв от одного человека. Если динамика группы будет эффективно направляться, нарциссическое представление о самом себе будет раскрыто, отражено, оспорено и может быть изменено.

Создайте безопасное, несколько игровое пространство. Которое сможет стать средой, где люди с нарциссическими чертами учатся развивать доверие, исследовать границы, принимать обратную связь и повышать самосознание. В такой обстановке коллеги нарциссов смогут конструктивно противостоять проблематичному поведению, одновременно предлагая им понимание.

Не вступайте в прямую конфронтацию с нарциссом. Вместо этого поддержите команду. Если вернуться к Джорджу, фасилитатор группы был очень осторожен, чтобы не слишком сильно противостоять ему, когда он действовал ненадлежащим образом на групповых сессиях развития лидерства. Когда это было необходимо, фасилитатор сочувствовал Джорджу (показывая удивление и боль) в результате конфронтации и обратной связи, даваемых его коллегами. В то же время фасилитатор договорился с коллегами Джорджа, чтобы они не принимали его способ доминировать в разговорах, прерывали его, когда он продолжал слишком долго, и, таким образом, заставляли его понять, что он не всегда должен быть самым умным человеком в комнате.

Со временем Джордж научился сопереживать другим. Когда он начал больше практиковать слушание, он начал учиться на своем опыте. Он обнаружил, что конструктивная критика других может быть полезной, а не разрушительной для его самооценки. Джордж в конце концов осознал неуместность многих своих ожиданий и то, что мир не вращается вокруг него одного. Он начал усваивать некоторые модели поведения других, которые, как он обнаружил, были более эффективными способами решения жизненных проблем.

Конечно, иметь дело с нарциссами всегда будет проблемой, будь то групповая обстановка или что-то ещё. Некоторые из таких людей не смогут терпеть давление со стороны группы. Они не смогут справиться с критическими отзывами со стороны коллег и могут решить бросить.

Но главным беспокойством менеджера должно быть не потерять нарцисса, а то, что другие члены команды будут увольняться, устав от того, как нужно приспосабливаться к нарциссу. Трудно справиться с тем, что он всегда должен быть правым, что он особенный и отсутствием эмпатии. Но если вы сможете создать групповую динамику, которая держит эти тенденции под контролем, это поможет развить самосознание каждого в вашей команде, вы сохраните своих лучших людей — и получите лучшее от каждого.

Об авторе: Manfred F. R. Kets de Vries — коуч, психоаналитик и руководитель. Он является выдающимся преподавателем по развитию лидерства и организационным изменениям в INSEAD во Франции, Сингапуре и Абу-Даби. Его последняя книга -”Riding the Leadership Rollercoaster: An Observer’s Guide”.

Обратная связь