Ошибки вовлеченности персонала: уничтожение производительности системы ч.1

Серия статей, посвященная основным ошибкам менеджеров, которые убивают производительность.

Мы начинаем публиковать цикл небольших статей, касающихся основных ошибок при работе с вовлеченностью людей. Автор статей — Уолли Хаук, PhD, CSP. Уолли имеет докторскую степень по организационному лидерству Национального университета Уоррена, степень магистра делового администрирования в области финансов из Колледжа Иона и степень бакалавра философии в Университете Пенсильвании. Уолли — сертифицированный специалист по разговорной речи или CSP. Будучи профессором организационных изменений и развития в Университете Нью-Хейвена в Коннектикуте, Уолли получил самые высокие оценки всех профессоров в 2012 году.

Уолли ХаукУже более 20 лет Уолли работает с почти 200 организациями, сотнями руководителей и тысячами сотрудников для оптимизации взаимодействия и взаимодействия с клиентами. Многие из них добились значительных трансформационных улучшений.
Уолли помогает лидерам увеличить прибыль, раскрывая гений каждого сотрудника. Он показывает, как получить лучшее от своих команд, проверенными методами и избегая ошибок, связанных с моралью, чтобы они могли быстрее и с меньшими затратами достичь своих стратегических целей.

 

Сегодня, вы часто можете чувствовать себя некомфортно или даже неуместно в роли менеджера. Это напоминает мне детскую историю о Рипе Ван Винкле: он спал в течение десятилетий, и когда он проснулся, все резко изменилось, и он обнаружил себя не тем и не там.

Мир изменился, и наше лидерское мышление должно эволюционировать, чтобы соответствовать изменениям. Мы продолжаем делать ошибки, потому что полагаемся на устаревшие модели лидерства. Это заставляет нас совершать серьезные ошибки. Цель этой серии сообщений в блогах — поделиться этими ошибками, предложить альтернативные способы мышления и предоставить варианты адаптации и принятия другого подхода.

Менеджерские ошибки, разрушающие вовлеченность.

Есть семь серьезных ошибок, которые обычно делают менеджеры, когда они работают со своими людьми, и эти ошибки наносят ущерб сотрудникам. Улучшение взаимодействия с сотрудниками стало важной стратегической инициативой для большинства организаций, поскольку это приводит к увеличению клиентского опыта, что, в свою очередь, ведет к повышению лояльности, доходов и прибыли.

Роль менеджера изменилась, как земля во время землетрясения, но многие менеджеры все еще действуют так, как будто все осталось прежним. Это похоже на то, как в эпоху смартфонов, в управлении используется подход, сравнимый с ротационными телефонами. Цель этих статей — помочь менеджерам отказаться от старых рамок и, наконец, стать компетентными.

 

Ошибка №1. Не оценивается концепция системы

Вовлеченность персонала: уничтожение системы производительности

 

 

Медсестра в больнице штата Огайо случайно выбросила почку, которая ожидала пересадки и была предоставлена живым донором. Она не подозревала, что во время перерыва, другая медсестра, которая её подменяла, погрузила почку в заполненный льдом ил. Она намеренно выбросила содержимое бункер-хранилища, думая, что почка все еще находится в операционной, потому что “это то, что обычно происходит”.

После инцидента больница наказала обеих медсестер; одна была позже уволена, а другая ушла сама. Кроме того, хирург был лишен должности руководителя определенных хирургических служб. Это настоящая трагедия на нескольких уровнях.

Медсестра, которая выбросила почку, прошла мимо врача и других медсестер, неся контейнер. Заметил ли это кто-то? Должен ли был кто-нибудь что-то сказать? Как она должна была узнать, нужно ли выбрасывать? Была ли она некомпетентной? Она намеренно саботировала операцию?

В нашей типичной модели управления возраста индустриальной эпохи, смысл имеет то, что она была уволена. Эта индустриальная модель заставляет людей отвечать за результаты и обвиняет их в ошибках, оценивая на ежегодной встрече по оценке эффективности. Главное сообщение: “Кто-то должен быть виноват! Кто-то должен быть подотчетен!” Это первая ошибка типичного менеджера. Это философия, которая все еще доминирует в наших школах и наших организациях, т. е. кто-то должен быть привлечен к ответственности за результаты.

В 1950 году д-р В. Эдвардс Деминг объяснил свою философию системного мышления японскому руководству. Философия доктора Деминга помогает нам понять, что существует вероятность того, что 94% ошибок исходят из дизайна организационной системы. Живем ли мы сейчас в эпоху необходимости обвинять людей в ошибках? К сожалению, нет, — хотя в Америке этого ещё очень много, как утверждают медсестры.

Вероятно, в этой операционной комнате между подготовкой к операции и временем, когда медсестра вернулась со своего перерыва, была, вероятно, дюжина или более разных действий и указаний. Каждое из этих действий было возможностью для хорошего качества или низкого качества. Информация о местонахождении почки была указанием. Что делать с илом было указанием. Каждое из этих указаний было процессом, который можно было бы улучшить. Виновность состоит в том,, что медсестра ничего не делает для улучшения этих указаний и, следовательно, ничего не мешает повторению ошибок.

Сегодня наши дети не умеют учиться чтению и математике на их соответствующих уровнях, но мы продолжаем использовать стандартизированные тесты и оценки эффективности для учителей. Мы продолжаем пытаться улучшить людей, судя, оценивая, обвиняя их и стреляя в них. Мы не в полной мере осознаем, что наша система оценки студентов разрушает их страсть к обучению и крадет их готовность взять на себя ответственность за свой собственный прогресс в обучении. Мы повторяем те же недостатки, что и недостатки, которые составляют всю дисфункциональную систему. Мы виним людей за одно и то же, а затем ожидаем разные результаты.

Ответственность менеджера состоит в том, чтобы выявить реальные коренные причины в проектировании и функционировании системы. Поэтому менеджер должен эволюционировать от того, чтобы быть судьей отдельных лиц в инициативного “посредника процесса” в улучшении системы. Вместо того, чтобы пугать людей последствиями от нанесения ущерба, ему необходимо заручиться поддержкой сотрудников, чтобы способствовать положительным изменениям. Ущерб, нанесенный медсестрами был разрушительным, но в этом было участие каждого сотрудника, который работал в этой больнице, и боялся, что он мог быть рядом. Наша философия промышленной эпохи заставляет сотрудников скрывать недостатки. Системный подход побуждает их к сотрудничеству и раскрытию реальных коренных причин.

Если бы мы уволили всех медсестер и каждого учителя в стране и заменили их супер высококвалифицированными аналогами, улучшилось бы что-нибудь? Могли бы мы в этом случае ожидать, что такое же количество студентов потерпит неудачу, и такое же количество почек будет выброшено? Пока мы не примем системный взгляд на мир и не перестанем обвинять людей, мы продолжим видеть эти трагедии, и мы будем продолжать неудовлетворительное участие сотрудников.

 

 

Ошибка № 2. Вера в то, что у нас должны быть ответы на все вопросы

Вовлеченность персонала: уничтожение системы производительности

Роль менеджера изменилась. Дни контролирующего диктатора или “гения-всезнайки” уходят дорогой динозавров. Цель этих статей заключается в том, чтобы помочь менеджерам отказаться от их обычного “всезнайства” и, стать, наконец, компетентными, принять новые идеи и развивать те навыки, которые гораздо более актуальны для сегодняшней экономики знаний и сегодняшних сотрудников поколений Y.

Согласно опросу, Deloitte Global Human Capital Trends 2014, две главные проблемы в управлении людьми — это развитие лидерства, а также удержание и вовлечение талантов. Но у меня есть основной вопрос: что мы на самом деле подразумеваем под талантом? Является ли талант способностью добиться успеха? Это лидерские навыки? Это персонаж? Что это?

Альберт Эйнштейн сказал, что истинный признак ума — это не знание, а воображение. Мы сосредоточены на сохранении знаний. Талант должен быть способен анализировать, применять, анализировать, синтезировать и оценивать информацию для создания свежих решений.  Я считаю, что большинство специалистов по персоналу думают о таланте как о каком-то накопительном устройстве, которое мы подключаем к организации, чтобы получить доступ ко всему программному обеспечению внутри.

Мои исследования (в течение последних 20 лет в области консультирования по вопросам лидерства) говорят мне, что у нас есть два огромных недостатка в том, как мы думаем о таланте. Эти недостатки не позволяют нам достичь ожидаемых результатов и требовать, чтобы они были конкурентоспособными в мировой экономике. Во-первых, как мы определяем интеллект. Во-вторых, как мы управляем и побуждаем людей продолжать получать знания.

Похоже, что HR-департаменты видят талант как какую-то рискованную игру, где победитель может запомнить все правильные ответы и, следовательно, может выиграть все деньги. Мы, по-видимому, чаще всего уважаем тех, кто может помнить факты и принимать быстрые решения на основе этих фактов. Мы поощряем их наградами и бонусами, потому что они позволяют быстро принимать правильные решения. По правде говоря, этот подход фактически замедляет нас и, в конечном итоге, создает уродливую зависимость. Это своего рода зависимость от менеджера и/или зависимость от людей, а не более текучая и гибкая системная взаимосвязь.

Нам нужны люди, которые являются сетевыми точками входа и разъемами, а не флэш-накопителями. Нам нужны разъемы, фасилитаторы и мультипликаторы знаний, а не распределители. Нам нужны люди, которые могут позволить другим сотрудничать друг с другом для синтезирования и создания новых знаний. Это новое знание доступно только при сотрудничестве и взаимодействии между людьми. Мы должны начать думать о таланте как создателе свободы, а не о диктаторе решений. Если мы найдем талант, который может связывать людей и поощрять интеллектуальное взаимодействие между всеми людьми, мы будем генерировать знания, намного превосходящие наши ожидания. Ошибка № 2 заключается в том, что руководители считают, что они должны быть всеведущей флэшкой.

Эта способность концептуализировать, применять, анализировать, синтезировать и оценивать информацию для создания свежих решений часто называется критическим мышлением. Печально то, что 95-98% маленьких детей, только приходящих в школы, имеют критическое мышление на гениальном уровне. К тому времени, когда те же самые ученики поступают в среднюю школу, только 5-10% сохраняют этот уровень. Мы убиваем навыки критического мышления наших детей со стандартизированным тестированием и фабрико-подобными средами в наших школах. Нам нужны учителя, которые являются фасилитаторами и разъемами, а не звеном в передаточном устройстве. Мы нуждаемся в том же и в наших организациях.

Второй недостаток — это то, как мы управляем людьми. Наши допущения ошибочны. Мы считаем, что людей нужно контролировать, как и наших детей в школе, с оценками эффективности и контролем за оплатой труда. Вместо этого нам нужны руководители, которые готовы задавать правильные вопросы и позволять сотрудникам задавать некоторые из тех же сложных вопросов. В этом же опросе «Делойта» только 8% полагали, что процесс управления эффективностью своей организации привел к высоким уровням прибыльности. Наше нынешнее мышление имеет тенденцию заставлять нас использовать ошибочный процесс для выявления талантов, а затем продвигать тех, кто знает работу, а не тех, кто может способствовать новым навыкам и раскрывать новые идеи через воображение. В лучшем случае это неэффективно.
Вовлеченность персонала: уничтожение системы производительности

Эффективные лидеры фасилитируют дискуссии, которые поощряют воображение и риск. Они также используют инструменты, которые позволяют всем пользоваться уже накопленными знаниями. Чек-листы — это инструменты, которые позволяют каждому быть гением, помня о том, что нужно делать в каждой ситуации. Чек-листы — это способ запоминания знаний, поэтому мы можем забыть о том, что вы зависите от менеджера (те, кто талантлив в сохранении знаний). Если мы используем чек-листы, мы можем сосредоточиться на концептуализации, применении, анализе, синтезе, оценке и воображении. Тогда мы можем быть участниками реального коллективного интеллекта.

Давайте согласимся заменить вездесущие флэш-накопители на чек-листы и начнем нанимать фасилитаторов обучения и свежих идей, которые оптимизируют сети, связи и критическое мышление всех сотрудников. Вовлечение сотрудников и результаты будут расти.

 

Продолжение следует.

Обратная связь