Обратная связь

Опасности измерения эффективности

Традиционные, сформированные в начале прошлого века измерение и оценка эффективности сотрудников на основе индивидуальных показателей в корне не подходят для большинства современных работ - "знаниевых", требующих творчества, сотрудничества и решения проблем. Sam McAfee на Medium о том, почему и чем они должны быть заменены.

“Как бы вы рекомендовали оценивать индивидуальную эффективность моих инженеров?»

Было уже поздно, и у меня впереди была часовая поездка. У меня не осталось сил, чтобы продолжать отвечать на вопросы.

Но этот молодой инженер-менеджер, который задал вопрос и остался после моего выступления, зацепил меня.

Это было, как если бы он прочитал мои мысли, выхватил то, что я считаю самым главным инструментом управления и вернул его мне в форме вопроса.

Возбужденный, я спросил: “Прежде всего, зачем вы хотите это делать?”

Молодой менеджер ответил: “Ну, меня только что повысили, теперь я управляю командой инженеров, которые раньше были моими коллегами. Я хочу убедиться, что я хорошо справляюсь. Я хочу иметь возможность измерять работу каждого из них, чтобы получать базовый материал для последующей оценки их эффективности. Я хочу убедиться, что все справляются со своей нагрузкой”.

Кажется совершенно разумным, не так ли? Тем хуже, потому что это совершенно неверно.

“Ну, — ответил я, взваливая сумку с ноутбуком, — “Почему бы тебе не пройти со мной к стоянке и не описать то, что ты сейчас делаешь. А я дам тебе честную обратную связь”.

В конце концов я оставил его с тремя конкретными практиками, которые он мог бы сразу применить к своей команде. Но для того, чтобы вы поняли, в чем их смысл, нам сначала нужно быстро взглянуть на основные проблемы, с которыми сталкиваются такие компании, как та, откуда он.

 

Мы все сейчас IT-компании

Марк Андреессен классно заметил, что “программное обеспечение съедает мир”. Он имел в виду растущую зависимость от технологий практически в каждой отрасли, а не только в IT-компаниях.

Рост SaaS, облачных и Big данных, искусственного интеллекта и машинного обучения и повсеместность мобильных устройств с легким доступом к высокоскоростному интернету представляют собой угрозу и возможность для традиционных компаний, особенно тех, которые созданы до интернет-революции последних несколько десятилетий. Эти компании теперь находятся в позиции либо “действовать как компания-разработчик программного обеспечения”, либо быть раздавленными конкурентами.

Однако они сталкиваются с серьезными препятствиями при проведении внутренних изменений. Их зрелость оказывает огромное влияние на новые инициативы, мешая внутренним новаторам достичь “ускорения” с их проектами.

Существуют три основных препятствия для инноваций и гибкости в этих компаниях, с которыми я регулярно сталкиваюсь:

  1. Организационные структуры, препятствующие сотрудничеству.
  2. Устаревшие теории управления глубоко укоренились в культуре компании.
  3. Юридическая или нормативная жесткость, которая препятствует риску.

Третий аспект должен рассматриваться на уровне высшего руководства. Но любой менеджер, возглавляющий проект, может оказать глубокое влияние на первые два.

 

Теория традиционного управления больше не работает

Два мыслителя начала двадцатого века, Фредерик Уинслоу Тейлор и Генри Гант, оказали глубокое и продолжительное влияние на традиционную модель управления. Они были среди тех, кто сформировал интеллектуальную основу теории управления в эпоху становления промышленного производства США. К сожалению, их продолжающееся влияние на практику управления в информационную эру не оказывает нам никакой пользы.

Оценка эффективности

Тейлор считается отцом научного менеджмента, в частности, исследования времени и деятельности. Как один из первых консультантов по управлению, Тейлор произвел революцию в производстве, применяя наблюдения и измерения к выполнению задач в производственной системе. Разбивая производство на дискретные задачи и измеряя их среднее время завершения, Тейлор смог сделать более точные оценки длины проектов. Он также использовал этот метод, чтобы помочь работодателям повысить эффективность бизнес-процессов путем настройки или изменения отдельных этапов процесса.

В значительной степени именно из-за влияния Тейлора, работодатели сосредоточены на том, чтобы использовать в качестве показателя эффективность сотрудников. Это имело смысл для до-механизированного физического труда. Но это не тот мир, в котором мы живем сейчас.

Примерно в тот же период Гант разработал печально известную диаграмму Ганта для управления проектами. Диаграмма Ганта, которую вы все почти наверняка видели, является основой для визуализации всех ресурсов и задач, необходимых для завершения проекта.

Оценка эффективности Диаграмма Ганта

Диаграмма Ганта была разработана для физических работ по производству и сборке, она не особенно полезна для “знаниевой” работы. На её основании вознаграждают или наказывают сотрудников на основе индивидуальных задач, чтобы точно настроить производственные процессы, и при этом полностью игнорируются зависимости между параллельными задачами.

Опять же, такой фокус совершенно неуместен в эпоху цифровых технологий, когда продукты создаются командами в совместных полуавтономных подразделениях.

 

Деминг и новая наука управления

Одним из самых ранних критиков измерения индивидуальной эффективности был У. Эдвардс Деминг. Деминг признал и подчеркнул опасность чрезмерного сосредоточения внимания на индивидуальных результатах в своих работах и ​​беседах еще в начале 1950-х годов.

Он подчеркивал, что качество продукции любой производственной системы объясняется, в основном, конфигурацией и организацией этой системы, а не производительностью каждого отдельного работника. Таким образом, неуместно, считал Деминг, вознаграждать или наказывать отдельных работников за выполнение ими их работы.

Особенно часто Деминг обращался непосредственно к практике индивидуальных годовых бонусов по результатам, в качестве одного из аспектов этого чрезмерного внимания к “индивидуальным результатам”.

Деминг поделился своими мыслями о причинности в сложной системе в интервью 1994 года для Industry Week (опубликованном через год после его смерти):

“Очень велики шансы, что то, что произошло, произошло как следствие системы, в которой человек работает, а не его собственных усилий. Другими словами, индивидуальная эффективность не может быть измерена. Вы измеряете только совокупный эффект системы и его усилий. Вы не можете разделить их”.

В самом деле.

В сотрудничестве с японскими учеными и инженерами в ходе усилий по восстановлению после Второй мировой войны, он работал над расширением возможностей рабочих (как команды) делать собственные улучшения в цехе, что стало основным компонентом так называемого производства “Just-in-Timе”.

Оценка эффективности

Известная Toyota Production System — потомками которой являются как методология Agile, так и Lean Startup — один из результатов этого широкого сотрудничества японской индустрии с Демингом. Эта новаторская философия в конечном итоге вернется в США в процессе обмена опытом между автопроизводителями США и руководителями Toyota в 1980-х годах и, наконец, станет известной как Lean.

И, если уж Деминг был такой значимой фигурой не только для создания “Just-in-Time”-производства в Японии и “Lean Manufacturing” в США, но и в конечном итоге для Lean Startup и Agile Software Development, возможно, мы должны выслушать его предупреждения о том, почему не стоит измерять индивидуальную эффективность.

 

“Я думал, что смогу отследить время, затрачиваемое каждым инженером на выполнение поставленных задач, в нашей системе отслеживания проектов”, — сказал молодой инженер-менеджер, когда мы направились к моей машине. “Это скажет мне, кто быстрее, и кто изо всех сил старается выполнить свою работу”.

Я видел по его глазам, что у молодого инженера самые лучшие намерения. Он хотел преуспеть на своем новом посту. И, кроме того, он явно уважал инженеров, которые ему подчинялись (он совсем недавно был одним из них), и искренне хотел предоставить поддержку и руководство любому члену своей команды, который, возможно, изо всех сил старается успевать.

“Это была бы ужасная идея по двум причинам”, — сказал я. “Во-первых, измерение времени по выполнению отдельных задач почти ничего не говорит о качестве. Во-вторых, вы стимулируете индивидуальную работу, вместо совместной”.

 

Для “знаниевой” работы необходима новая оценка эффективности

Несмотря на непревзойденный успех Toyota Production System и Lean Manufacturing во всем мире, адаптация Lean-практики для “знаниевых” работ в крупных организациях была чрезвычайно медленной. Я сильно подозреваю, что по крайней мере одной из причин является то, что влияние Тейлора и Ганта на управленческие учения все еще очень сильное.

Раньше менеджмент имел тенденцию оценивать сотрудников по таким показателям, как качество, скорость, стоимость и доход. В сегодняшнем мире единственными навыками, которые действительно важны, являются творчество, решение проблем и сотрудничество. Все обслуживающие, административные и офисные задачи 20-го века — даже на уровне белых воротничков — становятся автоматизированными намного быстрее, чем вы, вероятно, считаете.

Поскольку цифровая трансформационная волна продолжает радикально преобразовывать компании, два параллельных и взаимодополняющих явления действуют в дуэте.

Во-первых, компании постепенно переходят от положения, когда большинство сотрудников имеют оперативное или проектное мышление, к мышлению, ориентированному на клиента или продукт. Параллельно задачи, которые напрямую не связаны с основным процессом производства продуктов и обслуживания клиентов, либо передаются на аутсорсинг специализированным фирмам, либо полностью преобразуются в автоматизированный процесс.

Таким образом, несмотря на то, что, безусловно, еще есть неавтоматизированная работа, выполняемая физическими лицами, обычно она более низкоквалифицированная, чем основная работа компании по разработке продуктов с высокой добавленной стоимостью. Подавляющее большинство работ по разработке продуктов выполняются командами.

Если вы возглавляете компанию, которая осуществляет такой переход к продукту и клиенту, весьма вероятно, что самые ценные действия, которые происходят в вашей компании прямо сейчас, выполняются не отдельными лицами, а скорее группами в совместной и творческой работе. Таким образом, нет смысла пытаться измерять, а тем более оценивать, отдельных лиц в этих группах.

Это более или менее то, что я сказал молодому менеджеру, пока загружал свою куртку и сумку для ноутбука в машину.

“Послушай, ты хочешь, чтобы все в команде работали вместе, верно? Тогда вам нужно разработать свою структуру стимулирования и оценки вокруг команды, а не человека”, — сказал я.

Вот что я ему посоветовал:

  • Измеряйте общую производительность работы, а не активность конкретных людей. Организуйте свою работу (с помощью backlog-а, to do list-а, чего угодно) в порядке важности задач для бизнеса. Единственный показатель, который действительно имеет значение, — это скорость, с которой ваша команда может доставить результаты клиентам.
  • Группируйте своих людей вокруг одного рабочего элемента за один период времени. Позвольте им сосредоточиться на совместном создании, тестировании и доставке клиентам этого рабочего элемента, прежде чем приниматься за любую новую работу из очереди. Более того, пусть они сами выбирают пары или группы для работы (возможно, вначале совсем небольшие).
  • Вдохновляйте команду улучшать процесс самостоятельно. Регулярно проводите совместные встречи, чтобы иметь возможность бросить ретроспективный взгляд на то, что работает, а что нет. Позвольте команде выявить проблемы и предложить идеи, которые, по их мнению, помогут.

 

Ваша задача как руководителя состоит в том, чтобы помочь определить приоритетность на основе потребностей бизнеса, устранить препятствия, которые замедляют работу команды, и сообщать о прогрессе. Это основное. Добавьте к этому какое-то руководство по карьере и наставничество, и вы уже лучший менеджер, чем большинство из них.