Высокоэффективные производственные организации. Во что они играют, и почему они выигрывают.

Какие качества делают компанию высокоэффективной, high performer? Отчёт по исследованию производственных организаций компанией Deloitte и Советом США по конкурентоспособности.

Когда дело доходит до конкурентоспособности, что отличает лучших мировых производителей от остальных? Изучаем способности и свойства, которые помогают лучшим выделяться — даже если планка продолжает расти.

Исследование высокой эффективности

Не нужно говорить руководителям производственных компаний, что становится все труднее отличаться и успешно конкурировать — они чувствуют давление каждый день. Быстрая глобализация, технологические достижения, изменение потребительских предпочтений и государственная политика изменяют производственную отрасль, экспоненциально ускоряя темпы конкуренции и постоянно поднимая планку производительности для компаний.

Тем не менее некоторые организации последовательно и убедительно превосходят своих коллег (см. врезку “Зачем изучать высокоэффективные производственные компании?”). Как они это делают? И чему могут “остальные” научиться у “лучших”, чтобы улучшить и свою работу? Этот отчет предоставляет руководителям четкое руководство, что компании должны делать, чтобы быть высокоэффективными производителями — сейчас и в будущем. Более 25 лет мы изучаем производственные компании, чтобы определить, что отличает высокоэффективных (определение см. в разделе “Об исследовании”) от конкурентов. Мы обнаружили, что высокоэффективные тщательно фокусируются на разработке конкретных, но развивающихся наборов производственных способностей, чтобы дифференцировать себя и добиться успеха на рынке. Эти способности в сочетании друг с другом трудно скопировать конкурентам, и при успешном выполнении они создают долгосрочное конкурентное преимущество, большую лояльность клиентов, более высокую долю рынка и превосходную прибыльность.

 

Об исследовании.

В рамках постоянного сотрудничества Deloitte с Советом США по конкурентоспособности и в рамках Глобальной инициативы “Конкурентоспособность в промышленности” мы провели глобальное исследование руководителей производственных компаний в 2010, 2013 и 2016 годах. Вместе эти три исследования собрали в общей сложности более 1600 ответов СЕО.

Мы попросили СЕО оценить текущую конкурентоспособность своих компаний по каждому аспекту из широкого списка по сравнению с их ближайшими конкурентами, а также оценить, насколько они важны, по мнению каждого из них, чтобы оставаться конкурентоспособными в будущем. Чтобы устранить различия в рейтингах между странами (из-за культуры), секторами отрасли и размерами доходов компании, мы нормализовали данные по странам, секторам и размерам, а также рассчитали текущие и будущие индексы для каждого аспекта как для текущей конкурентоспособности, так и для будущей.

Мы отнесли компании респондентов к “высокоэффективным” или “остальным” (все остальные компании изучали). Высокоэффективные были определены по четырем параметрам: фактическая рентабельность компании, ее рентабельность по сравнению с конкурентами, достигает компания или превышает цели по прибыльности, а также эффективность деятельности компании по возврату активов.

Эта метод классификации для отбора высокоэффективных участников показал, что 30% компаний — “высокоэффективные” — оказались в верхних 10% по рентабельности по сравнению с прямыми мировыми конкурентами в отрасли, и четыре пятых (81%) из них были в верхней трети топа. Среди “остальных” компаний только 1% оказался в топ-10 по рентабельности, и только 9% оказались в верхней трети по сравнению с прямыми мировыми конкурентами в отрасли. Кроме того, 25% высокоэффективных компаний оказались в топ-10% по доходности активов (ROA) по сравнению с прямыми мировыми конкурентами в отрасли; 74% имели ROA в верхней трети топа. Среди остальных компаний только 1% имели ROA в топ-10%, и только 5% имели ROA в верхней трети по сравнению с прямыми мировыми конкурентами в отрасли.

 

Чтобы лучше понять качества высокоэффективных компаний, Deloitte сотрудничала с Советом по конкурентоспособности США для проведения глобального опроса более 500 руководителей высшего звена в 2016 году. Также этот отчёт, основан на результатах опросов, проведённых в 2010 и 2013 годах.

Даже для высокоэффективных компаний нелегко постоянно преуспевать в динамичной, конкурентной глобальной промышленности. Тем не менее в этом исследовании представлен актуальный фреймворк, способный помочь руководителям решить “где играть и как побеждать”. Чтобы стать высокоэффективным производителем, требуется пристальное внимание к приобретению необходимых способностей, которые не только меняются со временем, но и варьируются в зависимости от того, где компания предпочитает играть: на каких рынках, с какими клиентами и потребителями, в каких каналах и в каких категориях продуктов и услуг компания хочет конкурировать. Чтобы определить, как выиграть, руководители компаний должны подумать над тем, какие способности позволят организации создать уникальную ценность и последовательно доставлять эту ценность клиентам таким образом, который отличается от предложений конкурентов.

Исследование показывает, что высокоэффективные компании имеют несколько общих свойств, которые отличают их от остальных:

  • Бренд, репутация и управление восприятием клиентов являются первоочередной задачей высокоэффективных производителей для обеспечения текущей и будущей конкурентоспособности.
  • Таланты остаются ключевой характеристикой высокоэффективных компаний, а недостача талантов закрывается лидерскими способностями.
  • Высокоэффективные компании сосредоточены на повышении конкурентоспособности своих цен, ориентируясь на новые рынки и новых клиентов.
  • Высокоэффективные компании активно применяют новые, передовые технологии, помогающие внедрять инновации, защищать интеллектуальную собственность, уделяют большое внимание возможностям кибербезопасности в качестве ключевых аспектов для будущей конкурентоспособности.

 

Зачем изучать высокоэффективных производителей?

Высокоэффективные компании превосходят остальных по многим показателям эффективности доходов. Чтобы понять отличия высокоэффективных производителей, Deloitte провела углубленный финансовый анализ производственных фирм по всему миру. Мы разделили крупнейшие мировые производственные компании (лучшие 2000 мировых производственных компаний по продажам в 2014 году) на верхний и нижний квартили на основе их средней валовой прибыли за период 2004-2014 гг., и сравнили финансовые показатели нижнего квартиля с верхним в семи категориях.

Во всех категориях производственные фирмы в верхнем квартиле (с высокими показателями) имели гораздо более высокую доходность по сравнению с фирмами в нижнем квартиле (рис. 1).

high performer

Различия между высокоэффективными компаниями и всеми остальными производителями в нашем исследовании поразительны. Высокоэффективные работают с такой силой, что их влияние на будущее промышленности, вероятно, будет существенным. Понимание того, какие производственные способности высокоэффективные считают важными для их текущей и будущей конкурентоспособности, может предоставить важные уроки и потенциальное стратегическое преимущество для всех компаний.

 

Фреймворк для анализа высокоэффективных производителей

Чтобы по-настоящему понять стратегии высокоэффективных производителей — или любой компании — необходимо углубиться в то, как эти организации развивают конкурентные возможности. С этой целью мы попросили руководителей высшего уровня, участвующих в этом глобальном исследовании, оценить текущую конкурентоспособность своих компаний по сравнению с их ближайшими мировыми конкурентами по каждому из 35 конкретных аспектов. Мы также попросили этих руководителей оценить будущую важность этих же аспектов. Затем мы преобразовали их ответы и расположили по 100 балльной шкале от 10 до 100, чтобы нормализовать ответы, несмотря на размер компании и географию. Это позволило нам сравнить ответы и стратегии высокоэффективных компаний с характеристиками всех других производителей, используя фреймворк из трех ключевых элементов:

    1. Расположение кластеров способностей в двух измерениях является первым элементом нашей структуры. Эти два измерения: а) насколько конкурентоспособна организация в настоящее время по этому аспекту и (b) насколько важна, по мнению организации, эта способность для будущей конкурентоспособности, что является неким показателем того, какой акцент делается на усиление этой способности для конкурентоспособности в будущем. На рис. 2 показаны два измерения этого первого элемента нашего фреймворка: горизонтальная ось (осью x), представляющая, насколько конкурентоспособна компания сегодня по данному аспекту, и вертикальная ось (ось y), представляющая, насколько важным она полагает этот аспект для своей будущей конкурентоспособности. Сгруппировав высокоэффективные компании, мы расположили их оценки каждой способности по двум осям (рис. 4), а затем искали логические группировки или кластеры способностей (рис. 5), чтобы получить четкое представление о стратегиях высокоэффективных компаний.high performerhigh performer

      high performer

2. Четыре класса дифференцирующих способностей — это второй элемент нашего фреймворка. Хотя расположение отдельных способностей, а также кластеризация способностей много говорят о стратегиях высокоэффективных производителей, они ничего не говорят нам о том, являются ли эти стратегии одинаковыми или отличными от стратегий всех других производственных организаций. Чтобы определить это, мы проанализировали каждую способность с целью понять, действительно ли существует статистически значимое различие между её позицией у высокоэффективных организаций по сравнению со всеми другими компаниями. Появились четыре различных класса способностей: (a) изменять правила игры, (b) создавать преимущества, (c) отвечать на вызовы и (d) характеристики. На рис. 3 определены четыре класса и 35 конкретных способностей, сгруппированные по классам, а на рис. 4 показаны эти способности, расположенные по значимости текущей конкурентоспособности (ось x) и будущей (ось у). “Изменять правила игры” — это способности, в которых высокоэффективные производители и сегодня более конкурентоспособны и придают этим способностям большее значение, чем их коллеги, для будущей конкурентоспособности. Это означает, что по сравнению со всеми другими производителями, высокоэффективные помещают способности из кластера “изменять правила игры” вправо и дальше к вершине нашего графика по обоим аспектам конкурентоспособности. “Создавать преимущества” — это те способности, в которых нет реальной разницы между высокоэффективными и остальными компаниями в отношении их текущей конкурентоспособности, но которым высокоэффективные компании уделяют гораздо больше внимания и важности для будущего. В кластере “отвечать на вызовы” собраны те способности, в которых высокоэффективные компании обладают конкурентным преимуществом сегодня, но в тоже время которым придают крайне важное значение для будущего и высокоэффективные и остальные компании. Наконец, “характеристики” — это способности, для которых нет статистически значимой разницы между высокоэффективными организациями и всеми остальными компаниями ни в их текущей конкурентоспособности, ни в будущей. Статистически говоря, высокоэффективные производители и все другие компании одинаково относятся к способностям из кластера “характеристик”; они по существу являются полями для конкуренции сегодня и в будущем.

3. Индикаторы изменений являются третьим элементом нашего фреймворка. Индикаторы обнаруживаются, когда способность показывает статистически значимое отклонение от диагонали (рис. 6). Любая способность, нанесенная над толстой диагональю на рис. 6, считается более важной для будущей конкурентоспособности относительно текущего уровня конкурентоспособности компаний по этой способности; чем выше диагонали оказывается способность, тем важнее её считают высокоэффективные производители для будущей конкурентоспособности относительно текущей. Аналогично, любая способность, обозначенная ниже толстой диагонали, как ожидается, будет менее важной в будущем, относительно текущей конкурентоспособности компаний по этой способности. На графике для группы высокоэффективных организаций индикаторы изменения способностей указывают области, на которых эти высокоэффективные производители фокусируются значительно больше (или меньше) в будущем, что означает «сдвиг» в их стратегическом фокусе (рисунок 7). (Для способностей, находящихся прямо на диагонали, мы не можем точно определить их уровень будущего значения относительно текущей конкурентоспособности и, следовательно, не будем идентифицировать их как индикаторы изменений.)

Области стратегического фокуса высокоэффективных производителей

ДЕВЯТЬ КЛАСТЕРОВ СПОСОБНОСТЕЙ

Когда мы бросаем первый взгляд на карту конкурентоспособности для высокоэффективных производителей (рис. 4), может показаться что способности разбросаны случайным образом. Но при ближайшем рассмотрении проявляются закономерности. 35 конкретных способностей соответствуют девяти широким кластерам, которые помогают прояснить области высокого уровня фокусировки высокоэффективных компаний (рис. 5). Размещение кластера по отношению к обеим осям показывает, как высокоэффективные организации воспринимают его важность для своей конкурентоспособности, сегодня и в будущем. В целом, кластеры способностей обеспечивают ценную информацию о профиле способностей высокоэффективных компаний, а также их стратегические области фокусировки.

high performer

Позиционирование кластеров по двум измерениям — текущей конкурентоспособности и будущей важности — четко показывает, как высокоэффективные производители расставляют приоритеты. Они сосредоточены на том, чтобы быть лидерами в области бренда, репутации и управления восприятием клиентов; талантов; стратегии лидерства и преемственности. Они также обращаются к новым мировым рынкам и клиентам, повышают конкурентоспособность цен и внедряют передовые технологии и инновации как для новых продуктов, так и для процессов. Глубокое погружение в состав других кластеров показывает дополнительные идеи.

Из нашего анализа кластеров способностей высокоэффективных компаний мы сделали следующие ключевые выводы:

Бренд, репутация и управление восприятием клиентов — это высокоприоритетные цели производителей для текущей и будущей конкурентоспособности.

Высокоэффективные производители оценивают связанные с брендом способности с высокой конкурентоспособностью сегодня и в будущем. Этот кластер способностей коллективно тяготеет к верхнему правому квадранту карты конкурентоспособности; просто отметим, что это означает, что высокоэффективные компании считают эти способности жизненно важными как для их текущей, так и для будущей конкурентоспособности.

История показывает, что вредные эффекты от бренда и репутации опускают организацию в нижние строчки рейтинга. Неудивительно, что сила бренда считается способностью для смены правил игры, а высокоэффективные компании уделяют гораздо больше внимания этой способности, чем другие производители, как сейчас, так и в будущем. Среди других способностей этого же кластера скорость доставки, ценность для потребителей и опыт продаж также высоко оцениваются по обеим осям, и руководители указывают, что они также являются важными и для текущей и для будущей конкурентоспособности.

Рассмотрение различий между высокоэффективными и остальными компаниями в отношении этих способностей (рис. 4) дает дополнительную информацию. Поскольку скорость доставки классифицируется как “характеристика” (то есть способность, по которой высокоэффективные не отличаются от остальных производителей), а по восприятию клиентов и опыту продаж остальные компании “отвечают на вызов” высокоэффективных, руководители определяют, что “остальные” активно стремятся закрыть разрыв с высокоэффективными в этих способностях.

Учитывая их стратегическое значение как в настоящее время, так и в будущем, а также сокращение разрыва между высокоэффективными и остальными компаниями-производителями, бренд, репутация и управление ожиданиями клиентов выглядят так, как будто они играют решающую роль на поле битвы за конкурентоспособность.

Таланты остаются ключевой способностью высокоэффективных компаний, в то время как сокращается разрыв по лидерским способностям.

Многие из сегодняшних высокоэффективных организаций также считают, что кластер талантов обладает стратегической важностью, на что указывает его размещение на диаграмме. Фактически, эти результаты совпадают с результатами другого исследования, проведённого Deloitte и Советом по конкурентоспособности США, в котором было установлено, что руководители производств во всем мире оценивают таланты как наиболее важный фактор конкурентоспособности на уровне страны.

Таланты, вероятно, станут ключевым конкурентным рычагом в будущем, поскольку проблема нехватки навыков становится все более распространенной. Целых 2 млн. рабочих мест в США, вероятно, будут оставаться незаполненными в период между 2015 и 2025 годами из-за отсутствия квалифицированных работников. Похоже, что высокоэффективные компании уже признают растущую потребность в квалифицированной и талантливой рабочей силе перед лицом развивающегося производства и технологического ландшафта: высокоэффективные компании планируют продолжать увеличивать свою текущую и будущую эффективность, сосредоточившись на этой “изменяющей правила игры” способности. Однако, беспокоясь о проблемах, связанных с разрывом в навыках и сложностью привлечения новых талантливых работников, как высокоэффективные компании, так и все остальные производственные фирмы, уделяют относительно большое внимание удержанию сотрудников сейчас и в будущем, делая этот аспект текущим полем битвы.

С большой волной выхода на пенсию бэби-бумеров и последующей потерей корпоративных знаний и лидерства, все производители считают преемственность лидерства все более важной для их будущей конкурентоспособности. Сильные лидерские способности могут помочь производственным компаниям эффективно продвигать сложные бизнес-решения, ориентироваться в бурных водах и устанавливать своё доминирование на рынке. В трудные времена, в частности, важность сильного руководства нельзя переоценить. И хотя высокоэффективные компании в настоящее время уделяют больше внимания лидерству и управлению, чем другие производители, разрыв в его воспринимаемой важности для будущего между ними и остальными сокращается.

Высокоэффективные организации сосредоточены на повышении конкурентоспособности своих цен, ориентируясь на новые рынки и новых клиентов.

Многие высокоэффективные производители явно заинтересованы в поиске новых рынков и новых клиентов, поскольку в этом кластере есть три способности из “изменяющих правила игры”. Поскольку производственные компании стремятся извлечь выгоду из продолжающейся глобализации, высокоэффективные компании уделяют значительное внимание проникновению на новые рынки и расширению своих глобальных продаж и маркетинговых возможностей для обслуживания этих новых клиентов и географических регионов, а также для хеджирования экономических спадов или падения спроса в зрелых регионах. Завершается кластер еще одной способностью “изменяющей правила игры” — глобальное распределение и логистика — ключевая способность, необходимая для проникновения на новые рынки и стимулирования роста среди новых клиентов.

Между тем, по мере того, как высокоэффективные компании продолжают проникать на новые рынки, они ищут возможности для увеличения конкурентоспособности своих цен, создавая себе преимущество через упор на общую стоимость доставки в будущем гораздо больше, чем их конкуренты. Но, хотя создание более высокого преимущества через цены — это способность, на которую высокоэффективные производители делают сильный акцент, наши результаты показывают, что им будет все труднее конкурировать по этому аспекту. Поэтому они склонны искать новые способы создания преимуществ, в частности, через привлечение новых технологий и инноваций.

Высокоэффективные производители активно внедряют новые, передовые технологии, помогающие стимулировать инновации, защищать интеллектуальную собственность за счет повышенного внимания к кибербезопасности.

Производители продолжают стремиться к тому, чтобы выделяться и процветать в условиях глобальной конкуренции, создавая поток отличающихся продуктов и услуг, которые способствуют увеличению доли рынка и прибыли. Высокоэффективные производители понимают, что без дифференциации с помощью технологий или инноваций они, скорее всего, станут ориентированными на затраты обычными предприятиями, что затруднит их успех в долгосрочной перспективе. Кроме того, передовые технологии, а также продукты и услуги, которые они могут производить, обладают значительным потенциалом, и являются основным компонентом общей стратегии будущего роста многих компаний.

Высокоэффективные компании работают над тем, чтобы выделяться, концентрируясь на передовых технологиях, инновациях и кибербезопасности, которые трудно дублировать другим компаниям. Например, кибербезопасность и защита интеллектуальной собственности, инновационная культура, передовая аналитика данных и скорость выхода новых продуктов на рынок — это все “изменения правил игры” или “создание преимуществ”, что означает, что высокоэффективные производители уделяют или планируют уделять повышенное внимание этим областям, в отличии от их конкурентов. Между тем, R&D (Research&Development) способности и инновационный дизайн продукта, пока все ещё критически важные для производителей, все чаще рассматриваются как новое “текущее поле битвы” в ландшафте конкурентоспособности производств. Передовые технологии и использование технологий для понимания потребностей клиентов — обе способности, которые мы рассматриваем как индикаторы изменений, — появляются как области, на которых производители стремятся значительно увеличить свое внимание в будущем.

high performer

ЧЕТЫРЕ КЛАССА ДИФФЕРЕНЦИРУЮЩИХ СПОСОБНОСТЕЙ

В то время как девять кластеров способностей, изображенных на рис. 5, определяют стратегии высокоэффективных производителей по нашим двум измерениям: текущей конкурентоспособности и будущей, четыре класса дифференцирующих способностей, описанные на рис. 3 и изображенные для высокоэффективных компаний на рис. 4, помогают выявить, что отличает способности высокоэффективных от способностей остальных производственных организаций. Изучение тех способностей, которые входят в каждый из этих четырех классов дифференциации, помогает ответить на следующие вопросы:

  1. Изменять правила игры: Какие отличительные способности высокоэффективные производители усиливают, чтобы способствовать созданию конкурентных преимуществ, изменяющих правила игры, сейчас и в будущем? Высокоэффективные компании как в настоящее время опережают в конкуренции, так и собираются уделять больше внимания в будущем способностям “изменяющим правила игры”, таким как создание ценности благодаря силе бренда и использование этого конкурентного преимущества для выхода на новые рынки. Высокоэффективные производители глобализуют бренды благодаря использованию дополнительных способностей из класса “изменяющих правила игры”, таких, как глобальные продажи и маркетинг, а также способности глобального распределения и логистики. Они создают и обеспечивают конкурентные преимущества за счет использования способностей, связанных с поддержанием уровня квалифицированной рабочей силы и устойчивости баланса. И у них есть ясное понимание необходимости защиты IP и создания мощных способностей кибербезопасности для защиты их самых ценных активов и дальнейшей дифференциации их эффективности сейчас и в будущем.
  2. Создавать преимущества: как высокоэффективные компании позиционируют себя относительно создания новых конкурентных преимуществ в будущем? Продолжая поддерживать вышеупомянутые способности для “изменения правил игры”, высокоэффективные производители отмечают, что быстрый вывод новых инновационных продуктов на рынки, культивирование сильной инновационной культуры и применение передовой аналитики для поиска более глубоких идей для создания конкурентных преимуществ станут областями их будущего внимания. Одновременно они планируют работать над снижением общей стоимости доставки, чтобы создать конкурентное преимущество по стоимости и/или по цене. Они также сосредоточены более активно, чем их коллеги, на способностях по управлению рисками, чтобы улучшить свою будущую конкурентоспособность.
  3. Отвечать на вызовы: в каких областях “остальные” компании догоняют высокоэффективных? Высокоэффективные организации сталкиваются с тем, что остальные производители догоняют их по таким способностям, как опыт продаж, потребительская ценность продуктов и услуг, а также способность снижать цену. Кроме того, их лидерство оспаривают в аспектах увеличения силы сетей поставщиков и производственных процессов, одновременно повышая их устойчивость. Наконец, остальные компании также ускоряются и догоняют высокоэффективных игроков в критических лидерских способностях в качестве ключевого способа сокращения разрыва.
  4. Характеристики: Вчерашние отличительные способности все ещё способны обеспечить будущий успех производителей, или они уже стали текущими полями конкуренции? Разрыв между «лучшими» и «остальными» сокращается: абсолютная разница между высокоэффективными производителями и другими компаниями по многим аспектам их текущей конкурентоспособности и будущей значительно снизилась за последние три года. Например, для высокоэффективных игроков становится намного сложнее поддерживать конкурентное преимущество в таких областях, как финансы и бухгалтерские ресурсы, а также информационные ресурсы для бизнеса. Такие области, как структура затрат на рабочую силу, накладные расходы и лучшая стоимость, также стали полями текущей конкуренции. Кроме того, есть также области, на которые большинство производителей — и высокоэффективные и остальные — делают ставку в будущем как на стратегические цели: возможности R&D, инновационный дизайн продукта, использование передовых технологий и использование технологий для понимания потребностей клиентов. Это подразумевает, что с увеличением числа способностей, становящихся полями конкуренции, по ним становится все труднее отличаться.

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ИНДИКАТОРОВ ИЗМЕНЕНИЙ

Как описано выше, индикаторы изменений — это способности, которые показывают статистически значимое отклонение от диагонали нашей диаграммы (рис. 7). Среди группы высокоэффективных игроков показатели изменений полезны для выявления иногда тонких, но важных изменений в тех областях, на которые высокоэффективные делают свои ставки на будущее, или, в некоторых случаях, в которых могут появляться слепые пятна.

Над диагональю: для отдельных способностей позиция, значительно превышающая диагональ на диаграмме, указывает на увеличение высокоэффективными организациями акцента на эту способность. Как показано на рис. 7, высокоэффективные игроки стратегически смещают свое внимание на такие способности, как скорость вывода новых продуктов на рынок, использование передовых технологий и использование технологий для понимания потребностей клиентов. Эти способности, взятые вместе, предполагают, что высокоэффективные компании будут все чаще внедрять передовые технологии и аналитику данных для разработки и предоставления инновационных новых продуктов и услуг на рынок быстрее, позволяя им более тесно взаимодействовать со своими глобальными клиентами на глобальных рынках.

Ниже диагонали: положение значительно ниже диагонали на диаграмме на рис. 7 указывает на уменьшение акцента на эту способность высокоэффективными производителями. Хотя наши данные показывают, что высокоэффективные игроки очень сосредоточены на развитии новых способностей, которые могут повысить их конкурентные преимущества, как и все компании, они могут сосредоточиться только на ряде аспектов. Это оставляет ряд характеристик вне их внимания и намекает, что эти способности в кластерах ниже диагонали могут оказаться под угрозой будущей конкуренции. И хотя руководители высокоэффективных предприятий, вероятно, считают, что многие такие способности будут полями битвы за будущую конкурентоспособность, эти аспекты могут обеспечить конкурентные возможности для других производителей, если высокоэффективные игроки станут самодовольными. Например, устойчивый баланс, способность из разряда “изменения правил игры” для высокоэффективных производителей сегодня — это также способность, на которой они планируют значительно уменьшить акцент в будущем. Аналогичным образом, управление рисками является “созданием преимуществ” для высокоэффективных игроков сегодня, но в будущем оно становится менее важными по сравнению с его текущей позицией. Сильный баланс и управление рисками на самом деле могут быть потенциальными слепыми пятнами — области, которые высокоэффективные компании могут не осознавать как источники важного стратегического преимущества и, следовательно, на которых они не планируют зарабатывать столько денег в будущем, сколько могли бы. Конечно, наши результаты показывают, что в это же время остальная часть игроков также не фокусируется на этих способностях, чтобы закрыть пробел. Тем не менее эти слепые пятна могут представлять некоторую опасность, так как более низкоэффективные компании могут легко подкрасться к своим высокопроизводительным соперникам с течением времени и перевернуть положение вещей в этих областях.

high performer

 

Зона преимуществ высокоэффективных производителей сужается

Сравнивая наши исследования 2013 и 2016 гг. по изменениям в типах способностей или их позиционировании (и величине этих изменений), мы обнаружили, что разница в качествах между высокоэффективными и остальными компаниями значительно сузилась за последние три года. Это указывает на то, что “остальные” активизировали свои усилия по сокращению разрыва, что отразилось на большем числе “характеристик” и меньшем количестве аспектов “изменяющих правила игры” в этом году. Это означает, что для того, чтобы оставаться конкурентоспособными высокопроизводительными компаниями, необходимо продолжать давить на газ — не следует воспринимать нынешнее лидерство как должное или почивать на лаврах. Среди наших выводов:

  • В 2016 году многие способности стали полями конкуренции в сравнении с 2013 годом. Абсолютные различия между высокоэффективными игроками и остальными компаниями в их текущей конкурентоспособности и будущем фокусе значительно уменьшились с 2013 по 2016 год. Это означает, что все больше и больше компаний направляют свои ресурсы на данные аспекты — и для высокоэффективных компаний становится намного сложнее поддерживать конкурентное преимущество.
  • Количество способностей из классов “изменение правил игры” и “создание преимуществ” сократилось почти на 50% с 2013 до 2016 года. Например, способности R&D, скорость доставки, сотрудничество с поставщиками и инновационный дизайн продукта, которые были либо “изменяющими правила игры”, либо “создающими преимущества” в исследовании 2013 года, теперь являются лишь “характеристиками”. Аналогичным образом, производственные процессы, способность из “изменяющих правила игры” в 2013 году, сегодня способность из “отвечать на вызовы”.
  • Бренд и таланты остаются жизненно важными. Наличие квалифицированной рабочей силы в сочетании с сильной репутацией бренда помогает компании производить лучшие продукты и создавать лояльную клиентскую базу, что способствует повышению рентабельности. Эти две возможности оставались “изменяющими правила игры” с 2013 по 2016 год, что указывает на неизменно важную роль, которую таланты и бренд играют в создании отличительного конкурентного преимущества.
  • Новые кластеры способностей, такие как передовые технологии, инновации и кибербезопасность, становятся все более важными для будущей конкурентоспособности. В исследовании 2016 года появились три способности — использование передовых технологий, использование технологий для понимания потребностей клиентов, а также кибербезопасность и защита IP, проясняющие роль, которую сегодня играют передовые технологии в формировании конкурентоспособности. Кибербезопасность и защита IP возникли как способности из класса “изменение правил игры”, поскольку высокопроизводительные компании считают, что эта способность помогает им дифференцироваться, как сейчас, так и в будущем. Это неудивительно. Поскольку все больше и больше производственных компаний становятся частью связанной экосистемы смарт-продуктов, мобильных приложений, промышленных систем управления и постоянно растущих сетей поставок, становится намного более необходимым защищаться от кибератак. Высокоэффективные компании также стремятся повысить ориентацию на передовую аналитику данных, культуру инноваций и скорость выпуска новых продуктов на рынок, чтобы создавать конкурентные преимущества в будущем. Наконец, передовые технологии и использование технологий для понимания потребностей клиентов были определены как индикаторы изменений — иллюстрация того, что как высокопроизводительные, так и остальные компании определяют эти способности как важные в будущем. Действительно, огромное количество и уровень внимания к передовым технологиям со стороны руководителей предприятий во всем мире довольно высоки: они понимают, что поставлено на карту, и какими темпами индустрия трансформируется, и делают стратегические ставки на эту область как на ключевое поле битвы за конкурентоспособность производства в будущем.

 

Что все это означает для производителей?

Суть в том, что руководители производства не могут и не должны предполагать, что способности, которые их отличают сегодня, будут продолжать делать это в будущем. Фреймворк из трех частей, описанный в этом отчете, может помочь руководителям проанализировать способности их собственных компаний и помочь им в реализации относительно простой трехступенчатой ​​стратегии — оценка, согласование и действия, — которая может не только усиливать высокоэффективных игроков, позволяя им и дальше преуспевать, но также помочь “остальным” повысить общую эффективность и конкурентоспособность.

ОЦЕНИТЕ

Оцените способности своей компании, определите позицию каждой способности на основе текущей конкурентоспособности и её будущей важности и оцените их относительно их позиций у высокоэффективных организаций. Это может помочь ответить на следующие важные вопросы:

  • Каковы желаемые результаты для вашей компании? Желания — это описания идеального будущего. Желаемые результаты в широком смысле определяют сферу деятельности компании — «где играть и как побеждать». Они могут быть уточнены и пересмотрены с течением времени, но не должны меняться каждый день. Они существуют для последовательного согласования действий внутри компании.
  • Где будет играть ваша компания? Руководители должны принять четкое решение об игровом поле — на каких рынках, с какими клиентами и потребителями, в каких каналах и в каких категориях товаров и услуг компания будет конкурировать.
  • Как победит ваша компания? Как выиграть — это рецепт успеха на выбранном игровом поле.
  • Какие способности следует рассматривать? Руководители высшего звена и руководители функций/отделов должны идентифицировать типы способностей и их конфигурации, по которым компания должна будет выиграть в выбранных сегментах и ​​выбранным путём.
  • Какие системы управления необходимы? Руководители должны определить, располагает ли компания необходимыми системами, структурами и оценками, позволяющими достигать избранных способностей и стратегических выборов.

СОГЛАСУЙТЕ

Чтобы планы соответствовали желаемым результатам компании, руководители должны увеличить масштаб и разработать долгосрочный — 10-20-летний — взгляд на вероятную эволюцию их отрасли промышленности. Затем они должны определить карту способностей идеального состояния компании и наметить путь вперед.

  • Стратегически фокусируйтесь. Будьте точны при распределении ресурсов по определенным стратегическим способностям, которые создают значительное отличие. Обеспечьте, чтобы конфигурация организации, компетенции и стимулы усиливали стратегические цели, а также привлекали и мотивировали лучшие таланты.
  • Обратитесь к портфельному подходу и соответствующим образом настройте стратегии профиля рисков. Соответственно сбалансируйте краткосрочные потребности с долгосрочными устремлениями и стратегиями, профилями рисков и инвестициями.

ДЕЙСТВУЙТЕ

Одновременно руководители должны внимательно рассмотреть и выявить пробелы между текущей и идеальной позицией способностей своей компании. Просмотрите 35 конкретных способностей, рассмотренных в этом исследовании, а также кластеры выше и ниже диагонали. Какими способностями обладает ваша компания, и каким из них нужно уделять больше внимания? Разработайте две-три инициативы с высоким уровнем приоритета в ближайшие 6-12 месяцев, чтобы ускорить достижение идеального состояния в нескольких конкретных областях. Запомните:

  • Предвидение потребностей клиентов. Завтрашние клиенты будут ожидать продуктов и услуг, которые становятся все более удобными, экономически эффективными, кастомизируемыми и связанными.
  • Работа вне традиционных схем. Инновационные производители изучают различные механизмы подключения к более широкой экосистеме для удовлетворения потребностей и желаний клиентов на новых уровнях.
  • Настойчивость выигрывает. Фирмы со страхом неудачи, вероятно, останутся позади инновационных компаний, готовых к большей степени риска. Нет единого решения или пути к успеху.

 

Что дальше для “лучших” и “остальных”?

Конечно, история “лучших” и “остальных” будет продолжаться на фоне экономических, финансовых, рыночных и технологических глобальных переворотов. Не только эти изменения привели к тектоническому сдвигу в конкурентном ландшафте, но они значительно сузили разрыв между высокоэффективными производителями и другими компаниями. Прошли те времена, когда компании могли замолчать и скрыть свою неэффективность. Высокоэффективные организации сегодня пожинают плоды своих превосходных продуктов и исключительного сервиса в виде значительной доли рынка и повышения рентабельности. Однако стать высокоэффективным недостаточно. Победа — это не конец, а постоянный процесс, который компания должна поддерживать в течение многих периодов, чтобы стать настоящим high performer.

Обратная связь