Лучший способ добиться согласованности лидеров: несогласие, дебаты, повторение

Статья одного из руководителей Bain о согласованность команды лидеров

Когда в середине июня Uber объявил, об организации руководящего органа из 14 человек для управления компанией, в то время как его генеральный директор взял тайм-аут, критики сразу же набросились на эту идею.

Как, на самом деле, вы могли бы запустить высокоскоростную техническую компанию с такой громоздкой группой руководителей? Как бы все эти лидеры добились согласованности?

Критики могут оказаться правы по поводу управления компанией с таким количеством поваров на кухне. Но они ошибаются в отношении согласованности руководства. Сегодняшнее согласование лидерства — это популярная тема в управлении: согласованная команда лидеров — традиционная мудрость — передает четкое сообщение о том, куда организация движется и стимулирует производительность, заставляя всех грести в одном направлении. Однако эти предположения противоречат общим мифам о том, как выглядит согласованное руководство и как оно может помочь организации быть более успешной.

Миф № 1: согласованность означает, что все соглашаются друг с другом. Разве не лучше, когда все соглашаются и просто ладят? Конечно, это так, но это не значит, что вы нашли лучший ответ, и это, конечно же, не означает, что вы действительно согласны.

Недавно я работал с командой старших руководителей, которая хотела повысить уровень “согласия” в глобальном исполнительном комитете, поскольку они думали, что это сделает команду лучших более эффективной. Я наблюдал за первой встречей, которая прошла довольно гладко. После этого один из членов спросил меня — с явной ноткой гордости — о том, как по моему мнению, прошла встреча. “Итак, Дейв, как ты думаешь сейчас, — спросил он: “Являемся ли мы лидерами команды?” Мой ответ разочаровал его. “Я понятия не имею, —- ответил я. “Я не наблюдал никаких дебатов с разными мнениями и не узнал ничего о том, как вы разрешаете разногласия. Все, что я наблюдал, было приятной застольной беседой — и я понятия не имею, что скрывается под столом”.

Отличительной чертой действительно согласованной команды руководства является ее способность не соглашаться и возможность здоровых дебатов. Это не только способствует лучшему мышлению, но также гарантирует, что реальные проблемы не запихиваются под стол, а обсуждаются и рассматриваются наилучшим образом. Только после того, как на стол будут выложены реальные проблемы, у команды руководителей есть шанс построить истинное соглашение о совместном мнении, основанное на тщательных обсуждениях и анализе. В противном случае ожидаемые преимущества согласованности будут иллюзорными: те проблемы, которые поставлены под сомнение, в конечном итоге будут рассматриваться как серьезные деловые вопросы. И они будут поверхностными.

Миф № 2: вы либо согласованы, либо нет. В действительности, согласие не бинарно; оно текуче и мимолетно. По мере изменения проблем и условий ведения бизнеса уровень согласия может увеличиваться или уменьшаться, а команды могут выбывать из строя. Слишком часто команды руководителей заявляют о своем успехе на пути к согласию, только чтобы обнаружить спустя несколько недель или месяцев, что на едином фронте есть трещины. Оставаясь без внимания, эти трещины превращаются в основные разломы в организации.

Узнав больше о согласии, руководитель, который спросил меня, что я думал о согласованности его команды, изменил свое мышление. В конце недавнего заседания глобального исполнительного комитета он спросил с игривой усмешкой: “Итак, по шкале от 1 до 10, насколько это и есть согласие, как вы думаете, на самом деле?» Он дразнил меня, но я был доволен, потому что это отразило принципиально иное понимание согласованности. Его команда выложила на стол реальные проблемы. Они упорно трудились, чтобы укрепить доверие и понимание, с тем, чтобы они могли не согласиться и все еще эффективно решать проблемы. Они знают, что согласованность ценна, и период полураспада короче, чем кто-либо хотел бы признать.

Чтобы быть уверенными в том, что они придерживаются своей приверженности истинной согласованности, лидеры выкроили время на каждой из своих ежемесячных личных встреч, чтобы рассказать о динамике в своей команде. Они установили здоровые процедуры, чтобы говорить о согласованности, потому что они признают, что это ценный актив, в который они должны постоянно инвестировать. Если они этого не сделают, они могут потерять его, имея серьезные последствия для бизнеса.

Важное значение имеет согласие команды лидеров, но это более неуловимо, чем можно было бы подумать. Избегайте мифов. Выложите реальные вопросы на стол и обсудите их. Скорее всего, если у вас не было хорошего разногласия, — и нашлись способы решить разные взгляды продуктивным способом — вы не согласованы по-настоящему. Инвестируйте в здоровые процедуры, чтобы поддерживать бодрость. Истинное согласование, как стало известно руководителям, — это тяжелая работа и требует постоянных усилий. Но результаты того заслуживают.

 

Обратная связь