Про маркетинг для HR по-простому и немного про чудеса
Где исчезает маркетинг и начинается упрямое отрицание реальности? Основы маркетинговых практик в HR, как инструменты создания HR-бренда.
Идея статьи возникла в связи с активным применением маркетинговых практик в HR.
И все бы тут было логично, органично и естественно — маркетинг десятилетиями занимается выяснением потребностей людей — и инструменты уже понапридумывали и практики сложились. Но есть область, которая похожа на такую “запретную зону”, куда не ступала нога маркетолога. Сначала все понятно и последовательно — бренд, коммуникации, песни и пляски, маркетинговая смесь и все такое. А в определенном месте эта последовательность вдруг резко обрывается и весь маркетинг с его инструментами остается где-то далеко, как будто шли -шли и вдруг упали в водопад — а там уже понесло в водовороте. Вам уже интересно, о чем речь?
Чтобы поддержать интригу, я не буду прямо здесь все писать. Я пойду той же дорогой, какой идут все и постепенно приду к …водопаду, на который и посмотрим повнимательней.
На протяжении всей статьи я буду описывать основные инструменты маркетинга и пересказывать их языком HR.
Начнем с классики: продукт, его характеристики и выгоды
Любой продукт, будь то осязаемый товар или неосязаемая услуга, должен быть оценен с точки зрения его характеристик и выгод, что позволит обеспечить потребителям именно то, что они хотят и в чем нуждаются.
Характеристики — это то, что организация предлагает, а выгоды — это то, что воспринимает потребитель.
Возьмем для удобства концепцию трехуровневого анализа продукта, представляющую продукт по трехуровневой схеме: сущность продукта, фактический продукт и добавленный продукт.
- Сущность продукта отражает и описывает глубинные причины, побуждающие людей приобретать что-то.
- Фактический продукт представляет собой перечень основных характеристик предлагаемого потребителю продукта, которые выступают как минимальное условие его выживания в конкурентном окружении.
- Добавленный продукт содержит дополнительные выгоды и услуги, которые может получить потребитель сверх фактического продукта.
Внимание!
Дополнительные выгоды выступают не как причина совершения покупки, а как дополнительный аргумент при выборе между аналогичными продуктами.
Возможно, вам уже скучно и непонятно, зачем так сильно в маркетинг. Потерпите: нам понадобятся эти понятия, когда мы всерьез заговорим о бренде работодателя.
Перекладываем маркетинговые понятия в HR в рамках этой концепции:
Идем дальше. Святое. Бренд.
В чем его ценность? Бренд может быть решающим моментом для потребителей при принятии решения о покупке того или иного продукта. Если имеются два похожих продукта, потребитель скорее всего выберет тот, который имеет известный ему бренд. Процесс создания бренда несет в себе дополнительные выгоды как для покупателя, так и для продавца. Покупатели выигрывают, потому что они могут быстро определить характерные особенности продукта и принять решение относительно его покупки. Продавцы также выигрывают в такой ситуации, поскольку известный бренд способствует повторным покупкам, что может привести к лояльности потребителей. Повышая лояльность, продавцы могут позволить себе манипулировать ценами. Однако,
все эти выгоды требуют значительных усилий и ресурсов. Запомним это!
Арнольд (Arnold, 1992) отмечает, что исследование функционирования бренда позволило сформулировать три главных принципа:
- Лидерство на рынке и обладание наиболее популярным брендом взаимовозможны.
- Ведущие рыночные бренды-лидеры имеют более высокую прибыль.
- К бренду неприменимо понятие жизненного цикла.
Давайте переложим эти принципы в сферу HR.
Что такое HR-бренд? “Это образ вашей организации как «отличного места для работы» в сознании нынешних сотрудников и ключевых заинтересованных сторон на внешнем рынке (активных и пассивных кандидатов, клиентов и других ключевых заинтересованных сторон)” — Мичингтон (Minchington, 2005).
Дальше:
- Если мы HR-бренд, то можем привлекать талантов из талантов и этим обеспечивать себе ведущее положение на рынке.
- Если мы HR-бренд, то можем рассчитывать на более высокую отдачу от наших сотрудников.
- У нас постоянный приток новых талантливых людей — и за счет этого — мы всегда быстрее, инновационнее, мощнее остальных.
Все эти выгоды требуют значительных усилий и ресурсов. Ещё раз запомним это!
А как же нам их сформировать? Созданием ценности.
Цепочка ценности
Теперь мы подошли к созданию ценности. Здесь стоит вспомнить старого доброго Портера с его цепочкой ценности. Ну, очень универсальная концепция. Майкл Портер (1985) предложил идею о том, что конкурентные преимущества обусловлены тем, как организация структурирует себя и как осуществляет конкретные действия. Это о том, что происходит внутри организации для того, чтобы потребитель получал удовольствие или, хотя бы, удовлетворенность при взаимодействии с организацией.
Портер утверждал, что для создания конкурентного преимущества организации должны либо обеспечить ценность, сопоставимую с ценностью, предлагаемой конкурентами, но с меньшими затратами, либо действовать уникальным способом, что позволило бы увеличить ценность для потребителей. Здесь надо бы перечислить основные и вспомогательные виды деятельности — процессы производства, маркетинга, распределения и продажи, приобретения исходного сырья, оборудования, использования человеческих ресурсов, выполнения общесистемных функций. Но это сухо и скучно.
Чтобы было более понятно и жизненно, я расскажу, почему люблю и уважаю Ашан (сеть супермаркетов).
Я люблю его не только за широкий ассортимент, вкуснейшие горячие булочки и всегда свежие продукты, что само по себе, требует идеальной отладки всех вышеперечисленных процессов. Я люблю Ашан за то, что они вернули мне потерянную перчатку через 3 дня(!) и нашли чек на купленную мультиварку трехмесячной давности. Для того, чтобы найти чек, сотрудникам пришлось поднять кассовые ленты на всех 72(!) кассах! 72 кассы за три месяца! Вот этот добавленный продукт — всамделишная помощь покупателю в сложных ситуациях, обеспечивается работой с цепочкой ценности — когда каждый отдельный процесс тщательно рассматривается на предмет создания дополнительной ценности для клиента. А на выходе мы получаем человеческое отношение к покупателю. Я это все описываю, чтобы дать представление о том, чем именно создается реальная ценность — как можно короче, но без потери смысла. Здесь основная мысль состоит в том, что ВСЕ процессы рассматриваются в контексте создания дополнительной ценности для клиента.
Классическая цепочка ценности:
Вот в этом месте громкий хор любителей поговорить о радостях HR-бренда начинает стихать. И знаете почему? Потому, что для того, чтобы создавать то, что может считаться добавленным продуктом для сотрудника, нужно пересматривать и “перебирать” под эти задачи все HR-процессы. Для этого нужно проектировать работу, формировать среду, обеспечивать грамотный менеджмент так, чтобы это на самом деле было добавленным продуктом — чем-то сверх. Не на уровне печенек и корпоративов с конкурсами, а на уровне ежедневной кропотливой работы по изменению подхода и отношения к каждому сотруднику. Такие изменения требуют глубокой теоретической и практической подготовки, понимания сегодняшних технологий и требований, отказа от привычных двойных стандартов, изменения образа мышления и поведения менеджеров, который может наступить только благодаря глубинной работе по изменению себя. Что привлекает людей в Google? Почему он так привлекателен в качестве места для работы?
Вот отрывки из интервью киевлянки, которая об этом рассказывает:
“Я считаю, что Google — это уникальное место для развития. В мире больше нет такой ИТ-компании, где ты можешь научиться стольким вещам. Все инженеры максимально открытые: если тебя заинтересовала какая-то тема, можно написать разработчику с предложением сходить на ланч и пообщаться, и тебе никогда не откажут”.
“Буткамп, который мне запомнился больше всего, — трёхнедельная программа по Advanced Machine Learning & TensorFlow, предназначенная для специалистов, которые уже используют машинное обучение в проектах, но хотят получить более глубокие знания. Сама я читаю курс для инструкторов — Machine Learning Crash Course”.
И ещё:
Несмотря на то, что Google — очень большая компания, если сотрудник хочет оказывать влияние на продукт, не чувствовать себя винтиком в системе, то у него не меньше возможностей себя проявить, чем в стартапе. Другое дело, что нужно будет приложить больше усилий и быть готовым самому создавать себе возможности”.
Само по себе интервью очень интересное, а сейчас давайте ближе рассмотрим то, о чем она говорит.
Вот про “максимально открытые” — это не только корпоративная культура, годами кропотливо взращиваемая именно в этом направлении, а и система управления знаниями, активно поддерживаемая общей культурой. Дальше про то, что сотрудник и учится сам и учит других одновременно — это про развитие, про тщательно выстроенную систему обучения и обмена знаниями. А то, что можно влиять на продукт — это же про всю инфраструктуру принятия решений и коммуникаций в компании и управление эффективностью. А “быть готовым создавать себе возможности” — про подход к воспитанию лидерства, культуру инноваций, систему стимулирования и вовлеченность.
Представляете, какая работа всего менеджмента стоит за такими вот, парой-тройкой абзацев отзывов сотрудника? Давайте попробуем перевести классическую цепочку ценности Портера в HR:
В HR-процессах будет много — адаптация, стимулирование, обучение и развитие и т.д., но все это проектируется на основании новых подходов, таких как дизайн-мышление, бихевиоральная экономика, HR-аналитика и других). И это все нужно исследовать на предмет создания ценности для сотрудника, перепроектировать, реализовать и, само собой, культура должна эти изменения поддерживать — давать постоянное и последовательное позитивное подкрепление на всех уровнях.
Как вам задача по созданию ценности?А зачем так углубляться, спросите вы? Чтобы можно было создать по-настоящему впечатляющее ценностное предложение работодателя или EVP (Employer Value Proposition).
Ценностное предложение работодателя или EVP (Employer Value Proposition)
В своей простейшей форме оно представляет собой набор ассоциаций и предложений, предоставляемых организацией в обмен на навыки, возможности и опыт, которые сотрудник приносит в организацию. Уникальное, релевантное и убедительное EVP, которое четко определено, сфокусировано и передано, может быть той причиной, по которой сотрудник выбирает вашу организацию по сравнению с любым из ваших конкурентов. Главным в этом самом EVP и будет т.н. добавленный продукт — что-то сверх. Из-за развития социальных сетей и глобализации, все большей прозрачности и открытости уже невозможно создавать конкурентное предложение, не подкрепленное реальным положением дел в компании. А значит — очень трудно, практически невозможно, сказать, что у тебя есть этот добавленный продукт, не предоставив его в действительности.
Нет! Ну сказать, разумеется, можно. И тогда придется ещё описывать концепцию МакКарти (McCauhy,1997) который ввел понятие “О-разрыва” между ожиданиями и опытом. Это легко запомнить — все знают, что такое “Вау-эффект”. Такое придумывают в лучших компаниях. А “О-разрыв” — явление, противоположное “Вау-эффекту”, которое придумывают во всех остальных. Такой “Вау-эффект” наоборот. Сначала сказал себе “Вау!”, а пришел в компанию, увидел все своими глазами и сказал: “Ооооооо!!!!!!!!!” Вот это и есть точка “О-разрыва”. Для особо интересующихся, можно почитать вот здесь про любовь за деньги и психологический контракт.
И наконец… мы вплотную подошли к той самой точке, откуда начинается водопад.
Это тема выстраивания взаимоотношений с потребителем
Никто не спорит с тем, что выстраивание этих отношений — процесс длительный и сложный — вспомните только про создание воронки продаж, лидогенерацию, и всяческие “заигрывания” с потенциальным потребителем. А что люди делают для удержания — тома на эту тему исписаны.
Пойдем опять по классике. Отличная рабочая концепция была разработана Пейном с компанией (Payne, 1997). Они ввели понятие лестницы взаимоотношений с потребителем, в соответствии с которой процесс развития долговременных отношений состоит из нескольких этапов.
Этапов, как мы видим, шесть и на каждом нужно прилагать немаленькие усилия, чтобы как минимум, остаться, а как максимум — продвинуться на следующую ступеньку
А если мы, по традиции, начнем это в HR переводить, то, конечно, нам хочется, чтобы сотрудники наши находились на уровнях “Пропагандист” и “Партнер”. Ну, в крайнем случае — “Сторонник”
Теперь, внимание! Главный вопрос статьи. Если мы соглашаемся в маркетинге с тем, что привлечение и удержание потребителя — задача не из простых, почему же в HR мы сразу хотим вовлеченных и самомотивированных??
В третий раз картинку использую. Страшно нравится! Напомню — эта картинка иллюстрирует возможности агентства(!) найти вовлеченного сотрудника.
Ещё раз — Найти. Вовлеченного. Сотрудника.
Это означает, что, как бы по мановению волшебной палочки, человек — раз! И уже на уровне хотя бы сторонника. Шли-шли по светлому маркетинговому пути и вдруг — ух! Упали в водопад (провалились в темное индустриальное прошлое) — и там уже понесло.
Конечно, нам хочется верить в чудеса (получать простые ответы на сложные вопросы). Очень хочется, чтобы сотрудник откуда-то “появлялся” уже вовлеченный по самые уши. И чтобы при этом нам за это ничего не было (не приходилось бы делать хренову тучу сложной, комплексной и требующей огромного вложения сил работы).
Я тоже люблю чудеса. По крайней мере, мечтаю о них.
Всегда с вами). Вы, обращайтесь, если что.