Застрявшие в середине

Глубокая  практическая статья Мэдлин  Хоман-Бланшар (Madeleine Homan-Blanchard), со-основателя Бланшар-Коучинг-Сёрвисез (Blanchard Coaching Services) о развитии карьеры менеджеров среднего звена.  Статья посвящена не только обзору всех аспектов этой трудной и неблагодарной работы, но и служит практическим руководством для тех, кто хочет сдвинуть свою карьеру с мёртвой точки и начать расти.

Средний менеджмент — это тяжелая работа;  это неблагодарный марафон,  бег на выносливость для тех, чья карьера не взлетает.

Менеджер среднего звена должен быть жестким.

Менеджер, который отчитывается  своему руководителю и имеет, по крайней мере, два уровня подчиненных, как правило, не участвует в создании стратегии  или организационного видения организации. Тем не менее, он отвечает за поддержку этого видения.

Менеджеры среднего звена должны быть в состоянии эффективно вести свою команду и управлять в одно и то же время. Они должны овладеть искусством  руководить сразу на нескольких фронтах:  строить коммуникацию и коучинг с подчиненными, получать достаточно поддержки от собственного руководителя,  и при этом сохранять отношения с равными им по должности коллегами.

Усложняет дело то,  что средние менеджеры часто работают с несколькими  поколениями технических заданий, в которых они не являются экспертами. Наконец, к тому времени, когда большинство людей  становится управленцами  среднего звена, у них есть маленькие дети, капризные подростки, стареющие родители или  утомительное сочетание всего этого – вместо предполагаемого домашнего отдыха.

Многие менеджеры настолько сосредоточены на выполнении повседневных задач, что не замечают важности развития отношений

Знания, работа с руководством, развитие отношений с коллегами и управление другими требует упорства и внимания. На самом деле, согласно опросу, проведенному консультантами по исследованию лидерства из Зенгер Фолкман  (Zenger Folkman), основная масса самых невовлеченных сотрудников – менеджеры среднего звена. А почему бы нет? Средний менеджмент – это неблагодарный  изнурительный марафон, которому,  кажется,  никогда не будет конца.

Развитие отношений

Многие менеджеры среднего звена сосредоточены исключительно на своем боссе и подчиненных.  В конце концов – это и так достаточно сложно. Всё верно.  Но если вы находитесь в этой позиции – идите дальше и расширяйте ваши границы.  Узнавайте новое и налаживайте отношения с теми, кто находится за пределами вашего пузыря

Работы  в любой организации требует огромного количества внимания. Есть системы и процессы, и есть традиционные пути – но ведь многое при этом делается и неофициально. Есть роли и обязанности по организационной структуре, и есть люди, к которым обращаются  за особыми услугами, чтобы сделать что-то на самом деле. Чтобы понимать формальные и неформальные правила – вы должны иметь представление о полной, часто очень большой картине.

Лучший способ сделать это – для начала провести какое-то время, изучая  организационную структуру  до тех пор, пока вы не будете совершенно точно уверены,  что вы знаете, кем именно является каждый человек, каковы  его цели и повестка дня, и на что  он способен ради достижения этого. Например, если идет подковёрная игра, в которую  включен  ваш босс, вы должны знать об этом.  Если кто – то другой имеет больше знаний и силы, чем у вашего босса, чтобы помочь вам в достижении  целей,  необходимо построить эти отношения. Если есть кто – то, кем вы восхищаетесь и чьей карьере вы хотели бы подражать  — попросите этого человека стать вашим наставником.

Многие менеджеры среднего звена настолько сфокусированы на повседневных задачах, что часто не замечают важности развития отношений с коллегами. Но это те люди, которые могут выбирать — помочь вам в сложной ситуации или нет.  Вам не нужно быть их лучшим другом, но вы должны стремиться узнать их и понять, что для них важно, чтобы уметь сделать их жизнь чуточку легче. Вы никогда не знаете, кому могут предложить оценить вас по шкале обратной связи 360 градусов, или, кто может стать вашим боссом через некоторое время.

Писатель и исследователь поведения Кит Ферраци (Keith Ferrazzi) написал в 2014 году книгу под названием «Никогда не ешьте в одиночку». Это название, в значительной степени, говорит само за себя.  Рост карьеры менеджеров среднего звена, которые больше всего делают, базируется на знании людей. Если вы не уверены в том, как именно  это делать,  то в книге шаг за шагом излагаются такие рекомендации, что самый интровертный из нас сможет это реализовать. Начинайте медленно, если это необходимо, но начинайте.

И, наконец,  менеджеры среднего звена являются успешными в той мере, в какой успешными являются их подчиненные – абсолютно необходимо оставаться на прямой связи с каждым сотрудником. Лучший способ этого добиться – регулярные встречи  с глазу на глаз. Не хватает времени? Почти все так говорят на начальном этапе.  Но даже 15 минут каждую неделю могут изменить ситуацию. Пусть повесткой дня управляет ваш подчиненный — вопросы, обновления, специфические запросы,  поиск поддержки или направления. Чтобы с умом распределить драгоценное время важно убедиться, что каждый сотрудник готовится к встрече заранее,

Эффективность расчета

Большинство менеджеров чувствуют, что им просто не хватает часов рабочего дня. Наградой за выполнение большого объема работы будет — вы уже догадались — ещё больше работы.  Любой процесс или систему можно организовать под себя,  и теперь важно рассчитывать своё время.

Базовые навыки управления временем доступны каждому, у кого есть Интернет. Одним из любимых инструментов для того, чтобы помочь менеджерам среднего звена расставить приоритеты, является матрица Эйзенхауэра. Матрицу популяризировал Стивен Кови — автор концепции тайм – менеджмента. Идея состоит в том, чтобы ранжировать каждую вашу задачу или деятельность в одном из этих разделов:

  • Дела важные и срочные (нужно делать обязательно);
  • Дела важные, но не срочные, например, развитие взаимоотношений (план и график);
  • Дела не важные, но срочные, нарушающие рабочий процесс (такие дела должны быть делегированы или устранены);
  • Дела не важные и не срочные, но занимающие время (например, регулярные совещания).

Выделение  15 минут каждый день для того, чтобы распланировать ваши цели и задачи ещё никогда не было настолько важным. Если вы пользуетесь этим правилом, чтобы всё распределить и сосредоточиться на самых  важных задачах – это хорошо.  Если нет, начать сейчас – самое время.

Далее, требуйте от ваших подчиненных, чтобы они были так же эффективны как и вы и тщательно информировали вас  о ходе работы отчётами « 5-15». Отчёт «5-15» был изобретен Айвоном Шунардом  (Yvon Chouinard) — основателем Патагонии (Patagonia). Этот еженедельный отчет, который сотрудники готовили для своих менеджеров, должен был занимать не более 15 минут для подготовки и не более 5 минут для прочтения. Это краткий список всех достижений,  проблем и возможностей наряду с кратким обзором плана на предстоящую неделю. «5-15» — это эффективный способ  для каждого сотрудника  держать в курсе всех изменений менеджера и всю команду, не расходуя при этом драгоценное время встречи.

В то время, как мы говорим об управлении эффективностью своих подчиненных  одна из реальных опасностей в работе менеджера среднего звена состоит в  слишком высокой степени привязанности к своим сотрудникам,  излишней идентификации с их мнением.

Забота о ваших сотрудниках является замечательным и важным качеством лидера, но это может помешать, когда необходимо  быть «плохим парнем». Когда необходимо соблюдать процедуру или управлять изменениями, вы можете промолчать  потому, что это намного легче, особенно, если вы и сами не согласны со стратегией или новыми процессами. И это может быть поцелуй смерти. Все высшие руководители знают, когда их менеджеры больше озабочены желанием «быть хорошими», чем актуальным управлением результатами.

Конечно, это может быть очень сложное управление полярностями. Наличие реальной связи с каждым из членов вашей команды важно, но думаю, что в два раза важнее тратить время на то, чтобы спорить по поводу вознаграждения ваших сотрудников, чем на управление их отчетностью.

Забота начинается с себя

Многие менеджеры среднего звена заботятся о людях дома, во время рабочей гонки, а потом снова, по возвращению домой. Самые длинные  дни у тех, у кого есть дети или пожилые родители. Один менеджер среднего звена сказал, что он «утирает носы» целый день – дома и на работе. Это утомительно –необходимость окружать заботой  других людей 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Большинство менеджеров среднего звена ставят заботу о собственных потребностях и здоровье в конец списка приоритетов – и тогда, в конечном итоге, в  среднем возрасте  возникает вопрос, как их качество жизни могло прийти в такое плачевное состояние?

Вы должны быть уверены в том, что вы должным образом о качестве вашей жизни. Как вам следовать этому  курсу без ущерба для физического и психического здоровья? Вам необходимо сделать заботу о себе вашим приоритетом номер один.  Вот так:

  • Выберите для себя одну или две вещи, которые вы хотели бы делать. Это может быть какое-то занятие или хобби. Сфокусируйтесь на этом и получите поддержку от окружающих.
  • Используйте ваше время в дороге для прослушивания аудио книг или  беседы с лучшим другом.
  • Попросите подставку для того, чтобы стоять на работе, а не сидеть, и ходите во время встреч.
  • Смело используйте все дни вашего отпуска, даже если вы не уверены в том, что ваши сотрудники могут без вас обойтись.

Проявляйте мудрую заботу о развитии вашей карьеры. Исследование Фолкман (Folkman’s) выявило, что многие менеджеры среднего звена чувствуют себя чудовищно недооцененными и застревают в этом. Это правда, что чем лучше вы работаете в качестве менеджера среднего звена, тем более незаметными вы становитесь.

Не позволяйте этому случиться. Чтобы оставаться видимыми для организации в целом, вам необходимо искать возможности включаться  в решение задач, выходящих за рамки ваших обычных обязанностей: написать сообщение  в блог компании или вызваться планировать мероприятие. Сначала это может ощущаться как совершенно «чужая» задача, но главное – выйти за рамки и начать это делать.  Это отличная возможность познакомиться с людьми  в организации, почувствовать себя чем-то большим, чем шестеренка и заявить о себе.

Ещё одна сложность в работе менеджеров —  постоянно оставаться в поле зрения босса. Убедитесь, что ваш руководитель понимает, что вы уже  сделали, и что вы делаете  для того, чтобы облегчить его жизнь. Если у вас не принято встречаться с глазу на глаз, делайте свой отчет «5-15», в котором вы подчеркиваете ваши достижения,  и отправляйте  его боссу каждую неделю.

Не старайтесь делать слишком много сразу. Люди часто не достигают цели, если она очень сложна. Возьмите одну из идей, которая, на ваш взгляд, больше всего резонирует с вами и даст вам самую большую отдачу от вложения в неё времени и мозгов, и начните с этого.

Создание Среднего Большинства

Помните, что срок пребывания в середине может быть  очень долгим. В самом деле, многие руководители остаются там всю последнюю часть своей карьеры.  «Стиснуть зубы и переждать» в этом случае не очень хорошо работает. Это означает, что вы соглашаетесь остаться в этой ситуации  надолго,  дышать «в тряпочку» и, тем самым, изнурять себя.

Очень легко забыть, как важен может быть средний, особенно, если вы и есть  менеджер среднего звена, который  является арахисовым маслом и желе в бутерброде.

Если вы один из этих героев, вы должны построить свою сеть, эффективно управлять своим временем и тщательно заботиться о себе. А если вы являетесь лидером  этих людей, вы также должны изучать эти три области, и найти способы помочь трудолюбивым менеджерам среднего звена позаботиться о себе, управлять временем и продолжать расти и развиваться.

Обратная связь