Смерть одиночки, рождение команды

Статья об изменившихся подходах к организации продаж, о важности талантов и их соответствии определенным ролям в команде. В статье также уделяется большое внимание необходимости оценки мотивации в продажах.

Расширяя возможности и роли таланта, компании могут стать мастерами успешных продаж.

Было время, когда профессионалы сейлз-менеджеры — самостоятельная независимая каста экстравертов — процветала ни в ком не нуждаясь, и не боясь возражений и отказов.

Чтобы чувствовать себя уверенно, продавая всё, что угодно – от 3-х долларовых коробок с печеньем для девочек — скаутов до многомиллионного программного обеспечения для управления человеческими ресурсами, нужно иметь стальные нервы. Этот уровень страсти и преданности профессии не изменится никогда.
Пока некоторые компании методом проб и ошибок ещё идут к высотам продаж, время вдохнуть новую жизнь в тактики старой школы для всех, кто управляет сейлз-менеджерами в любой отрасли.
«Я сделаю это своим способом» — стереотип, ограничивающий менталитет организаций, которые хотят добиться успеха в продажах. Это старомодное мышление упускает важность процесса, слишком полагаясь на способности индивидуального исполнителя. Торговая организация, состоящая из «волков-одиночек» может работать хорошо до тех пор, пока это у неё получается. Но что происходит, когда самый стойкий сейлз-менеджер, который был хорош, как никто другой, присоединяется к конкурентам? А за ним и следующий? И сразу после этого – «волк-одиночка» №3?
В принципе, вы ещё держитесь. Причина, по которой ваш HR — отдел ищет звезд продаж старой школы в том, что вы привыкли к управлению именно такими продавцами и не встроили в управление реалии 2015 года.
Это секрет, с которым не хотели соглашаться большинство сейлзов: продавать способно гораздо больше людей, чем все привыкли думать. Компании, которые выстроили свою систему организации продаж, развивая таланты и углубляя навыки, получают быстрые результаты, выраженные в прибыли. Они  создают здоровую организацию, в которой таланты мотивируются целями и наградами.

Первоочередная оценка вашей организации

Лучший способ гарантировать продажи в организации – выстроить четко определенный процесс. Компании не должны нанимать или обучать сотрудников до тех пор, пока не сформулированы шаги и не определены роли в продажах товаров и услуг: кто будет делать холодные звонки? Кто занимается поиском потенциальных клиентов? Что определяет выгоду сделки? Только после этого может быть написан процесс или учебная программа.

Это секрет, который не хотели признавать большинство сейлзов: к продажам способно гораздо больше людей, чем принято думать. Вам просто нужен процесс с четко сформулированными шагами и ролями для эффективного рекрутинга и обучение профессиональным продажам.

Продажа это навык, который улучшается с обучением и практикой. Оценка мотивации при найме очень полезна в продажах. Данные показывают, что мотивация важнее чем личные способности.
Оценка также важна при найме для формирования и регулирования команды. Организация может иметь очень талантливых людей, но если они попадут не в свои роли, они потерпят неудачу и будут чувствовать себя ужасно. Точно подобрав людей под процесс можно сформировать разностороннюю команду талантов.
Создание обучающей программы, сопровождающей процесс продаж с эффективными взаимодополняющими ролями, может обеспечить непрерывность продаж, даже если персонал приходит и уходит.

Почему HR необходим в процессе продаж?

Национальная ассоциация специалистов по продажам определяет процесс продаж как «систематический подход, включающий последовательность шагов, позволяющих отделу продаж совершить больше сделок, увеличить прибыль и сделать больше продаж через партнёров».
Важно подчеркнуть слово «систематический» потому, что понятно сформулированный и повторяемый набор шагов обеспечивает большую определенность результатов. Систематический набор шагов даёт менеджерам и тренерам возможность планировать, создавать должностные инструкции, требования к найму, системы оценивания и стимулирования.
Изучение процесса продаж по наиболее распространенным этапам – поиск потенциальных клиентов, отбор, презентация, работа с возражениями, завершение сделки и послепродажное сопровождение клиента показало, что продажи — от средних компаний до гигантов состоят из серии отдельных, независимых шагов и важных функций.
В этом и заключается первая возможность компании  построить свою систему. Когда талантливые менеджеры смотрят на продажи с этой точки зрения они, вероятно, видят больше возможностей для расширения границ и применения талантов. Как и те, кто ищет и подбирает для компании лучших людей на самые подходящие для них роли, с точки зрения их способностей и мотивации.

Оценки выявляют возможности

Продажа и связанные с ней функции – презентация, работа с возражениями и так далее, может быть изучена так глубоко, как это может воспринять талантливый человек. Использование оценки поможет нанять кандидатов, лучше всего подходящих для организации и обеспечит развитие и согласованность.

Джонатан Либераторе не может выполнять свои обязанности директора колл-центра по обслуживанию поставок медицинского оборудования (Liberator Medical Supply Inc.) без оценок специалистов по продажам. Он отвечает за найм и управление колл-центром, где работает 100 человек. «Либерэйтор» (Liberator) – дочерняя компания холдинга по прямым поставкам медицинского оборудования, которая специализируется на стерильных катетерах, мочевыводящем и стомическом оборудовании. Компания переживает рост и постоянно нанимает новых сейлз-менеджеров.
«Чрезвычайно полезно, знать, что движет вашими торговыми агентами и что их мотивирует», сказал Либераторе.

«Компания использует оценки не только при найме, но и для построения команд. Организация включает в себя тренеров по продажам и коучей, которые дают людям ежедневную поддержку и обратную связь от их команд, а для этого знать индивидуальные особенности каждого жизненно важно».

Если компания имеет многоступенчатую структуру продаж, когда один человек начинает сделку и доводит её до конца, лучше всего специалисты, которые имеют альтруистические мотивы. Они лучше делают свою работу, чем нацеленные только на конечный результат. Если структура продаж разбита на отдельные шаги, которые выполняют отдельные люди, полезнее совокупность финансового вознаграждения и поощрения желания «быть полезным».
Прежде чем начать обучение, нужно создать функциональные обязанности и мотивацию, в которых человек будет добиваться успеха. Компании, которые дают себе время на то, чтобы разобраться с ролями, имеют более широкий выбор возможных шагов для применения талантов, в случае, когда необходимы изменения.

В «Либерэйтор» оценки индивидуальных способностей и мотивационных критериев, помогают Либераторе поднять производительность на ступеньку выше в регулировании организации продаж.

«Мы соединили вместе людей, которые любят потратить немного больше времени на телефон чем остальные, и немедленно получили улучшение результата» — сказал Либераторе. « Они были разбросаны по всему колл-центру, но мы собрали этих сотрудников в одном месте. Теперь наши лучшие производители буквально борются за возможность работать с этой командой и это хорошо для всех».

Лучший акроним

Неправильная мотивация может сыграть роль «выключателя» для конкретной позиции потому, что это внутреннее устройство личности. Знания и навыки можно усвоить и развить со временем. Но мотивация существует, и она либо совпадает с описанием работы либо нет.

Сочетание KSA (Знания, навыки и способности), появившееся в лексиконе HR — специалистов как следствие метода «проб и ошибок», считается обязательным для большинства должностей. Это, безусловно, важно для формирования команды продаж, но за последние десять лет к этому акрониму добавилась и мотивация. Фактически для ролей в продажах мотивация, похоже, единственное, что важно для конкретной работы.
В любых продажах решающую роль играет обслуживание клиентов и это можно улучшить только при хорошо согласованной мотивации.

«Когда дело доходит до мотивации, первое, что приходит на ум, это сервис, который предоставляют сотрудники. Клиенты говорят об этом всё время» — сказал Шарлин Лоуби (Sharlyn Lauby ) –президент HR и тренинговой компании Ай-Ти-Эм Груп (ITM Group Inc.)и автор блога « HR -Bartender». Они могут сказать, когда кто-то по-настоящему любит свою работу или просто смотрит на часы.

Определение того, что людей больше всего мотивирует в их работе может, в конечном итоге, сэкономить время и деньги и повысить производительность.

Топ-менеджер в начале своей карьеры в сфере телекоммуникаций потерпел провал как торговый представитель. Оценки продаж показали, что он был мотивирован помогать тем клиентам, которые хорошо описали проблему. Этот человек так эмоционально включался, пытаясь найти решения на перспективу для сложных проблем, что не мог работать с технически неподготовленными клиентами. Так как проблемы сотрудника основывались на внутренних мотивах (альтруизме), был проведён коучинг по переводу проблемы изнутри наружу. С помощью коуча он понял, что было бы полезнее вежливо отказаться от работы с этим клиентом и предложить ему воспользоваться услугами других поставщиков, вместо того, чтобы пытаться предоставить решение, которое компания не может обеспечить технически.

В результате, сотрудник изменил свою эффективность за счет лучшего понимания мотивации.
Акроним МАСК (motivation, ability, skills, knowledge)– мотивация-знания-навыки-способности может быть более эффективен для продаж чем акроним КСА (knowledge, skills, ability ), знания-навыки-способности, поскольку создание эффективной команды в продажах сильно зависит от соответствия людей их ролям.

«Эффективные организации понимают, что мотивация важна» — сказал Лоуби. «Они также знают, что эту, уникальную для каждого сотрудника характеристику, трудно определить и сложно измерить».

Согласованность таланта и задач

В многоступенчатой структуре продаж  могут принять участие больше людей и сделать это лучше, чем это можно себе представить. Это зависит от того, как распределены обязанности.
После найма всё сводится к тому, может ли организация распределить обязанности таким образом, чтобы предложить человеку лучшее применение его способностям, влияя таким образом на эффективность продаж.
«В нашем отделе продаж мы имеем дело с четырьмя-пятью линиями продукции, выстроенных под четыре-пять совершенно разных потребностей наших клиентов. Для этого нам необходимы четыре-пять типов личности наших сотрудников» — сказал Либераторе.
«Результаты улучшаются, когда всё больше людей фокусируются на всё меньшем количестве задач, в соответствии с их талантами. Или, когда задачи могут быть изменены талантливой рукой. Когда выстроен четкий процесс продаж, открывается больше возможностей для применения людей с разными способностями и мотивацией и создаётся более позитивная атмосфера».

«У нас были люди в сервисе, которые имели все необходимые способности для продаж. Мы перевели их из обслуживания в продажи и они стали там звездами №1 и №2. Теперь эти ребята настоящие рок-звёзды» — сказал Либераторе. «Они любили обслуживание клиентов, но у них просто «чесались руки» продавать – они имели экономическую мотивацию».

Структура обеспечивает гибкость

Немного структуры и жесткости в процессе обеспечивает больше гибкости при построении команды. Основываясь на оценке KSA (знания, навыки и способности с учётом культуры компании) менеджеры могут более пристально исследовать мотивацию и более удачно подобрать людей для конкретных ролей из более широкого пула талантов.
Либераторе подводит итог: «Оцените своих людей. Узнайте своих людей. Не бойтесь изменений. Доверяйте науке».

И пусть одинокий волк будет пастухом.

Обратная связь