Как мы работаем с «белыми пятнами» преемственности?

Статья о том, с чего начать планировать преемственность в любой организации

У нас есть департаменты, которые лучше подготовлены к преемственности, чем остальные. Мы принадлежим к Fortune 500 в динамичной регулируемой отрасли. Как определить наши «белые пятна» и начать осуществлять планирование преемственности как часть нашего стратегического планирования? Когда мы начали определять принципы, мы были в тупике.

 

Проблема, которую вы поднимаете, не редкость – фактически, как только волна беби-бумеров испарится с выходом на пенсию, количество организаций столкнувшихся с необходимостью планирования преемственности, будет расти в геометрической прогрессии. Здесь мы постараемся обдумать такой вызов.

Петров-Водкин

 

Первое, что нужно сделать – определить требования к самым критичным топ-позициям, включая СЕО и членов совета директоров. Определить обязанности, задачи и ожидаемые результаты, а также знания, опыт и личные характеристики, необходимые для каждой роли. Так как это должно быть связано с вашим стратегическим планом, необходимо определить, что будет необходимо через 10 – 15 лет, а не только сегодня. Потребуется много труда чтобы сделать это хорошо, поэтому в первую очередь, сосредоточьтесь на позициях с самым высоким уровнем влияния. Менеджеры, занимающие  эти позиции, являются основными источниками информации, но у генерального директора и членов правления может быть свое представление о том, что  будет лучше всего.

Далее, определяем людей, занимающих руководящие позиции на 1-2 уровня ниже целевых, определяем лучших исполнителей, имеющих потенциал, чтобы занять эти должности. Потом нужно провести формальную оценку талантов, где каждый человек оценивается с позиций опыта, знаний, личных характеристик, необходимых для планирования преемственности, используя тех людей в компании, которые способны оценить это лучше всех. В эту оценку необходимо включить личные характеристики, которые важны как с точки зрения стратегии, так и корпоративной культуры (способность к действию, скорость обучения, качества командного игрока).

Затем изучите ваши слабые места. Вы хотите иметь двух-трех человек, готовых перейти на каждую ключевую позицию, но такой кадровый резерв есть у немногих организаций. Есть ли пробелы, которые вы не сможете заполнить вашими сотрудниками? Знания или опыт могут быть получены с помощью назначений, выполнения задач  и образования, но вы можете столкнуться с необходимостью найма людей с определенными личными характеристиками извне. У вас недостаточно сотрудников чтобы закрыть много вакансий? Если это так, это означает, что у вас нет такого количества преемников, которое вам нужно. Нет достаточного разнообразия в круге талантов? Значит, посмотрите за его рамки, чтобы найти кандидатов, которых можно быстро развить. И не предполагайте, что назначенные преемники действительно хотят получить эту работу. Простой вопрос о том, является ли это частью его или её карьерного плана может предотвратить слабость.

Наконец, создайте обзор талантов и план их развития как часть вашего бизнес — планирования.

Рост будущих лидеров требует как минимум 10-ти летнего горизонта планирования, начиная с идентификации сотрудников с высоким потенциалом.

Фокус на их развитии с помощью серии постоянно усложняющихся заданий, в том числе, на позициях с разным функционалом, в разных подразделениях и на ключевых позициях имеет решающее значение для развития будущих лидеров. Назначьте группу руководителей, управляющих процессом, потому что только они способны сформировать задания и руководить процессом. Наконец, вы должны быть готовы вносить изменения в процесс, так как условия и бизнес-среда всё время меняются и появляются новые вызовы и возможности.

 

Обратная связь