Радикальная откровенность — удивительный секрет хорошего босса

Статья-скрипт выступления Кимберли Скотт, факультативного члена университета Google, тренера Twitter, Shyp, Roll Tape, и Qualtrics посвящена её мнению о том, на каких основаниях стоит строить отношения с сотрудниками. Что испытывает человек, когда ему объявляют об увольнении, если всё было хорошо? Как создать атмосферу, в которой людям нравится делать свою работу?

Ким Скотт (@kimballscott) строит свою карьеру, преследуя простую цель: создание пространства, где люди любят свою работу и работают вместе. Её первый опыт в этом заключался  в создании такого пространства в её собственном стартапе по запуску программного обеспечения.  Потом, работая в Гугл (Google) руководителем в течение длительного времени, она училась тому, как лидеры компании создают среду, где радость, которую люди получают  от работы, становится почти осязаемой.

Как факультативный член университета Эпл (Apple), Скотт узнала как в Эпл (Apple) используют другой подход, но в такой же степени привержены созданию условий, в которых люди могут делать лучшую в своей карьере работу и им нравится делать это. За время своей долгой карьеры она управляла многими командами в разных странах и делала это как в условиях эйфории, так и в условиях паники. В течение этого времени она сделала много хорошего и это позволяет Ким первой признать то, что было сделано не так.

Хорошая новость в том, что сейчас Скотт – известный тренер таких компаний как Twitter, Shyp, Roll Tape, и Qualtrics, в течение многих лет проверяет на своем опыте некоторые простые идеи, которые вы можете использовать для того, чтобы помочь людям, работающим на вас,  любить свою работу и делать её замечательно. «В Google  мне было действительно любопытно – создание такой великолепной рабочей среды требует лучшей бизнес-модели в мире? Ответ – «нет». К счастью, есть вещи, которые каждый из нас может сделать ещё до того, как прибыли начнут расти».

Одна важная вещь, которую может делать босс по мнению  Скотт — это фокус на руководстве. Предоставление руководства, получение руководства, поощрение руководства. Руководство, которое в основе своей просто похвала и критика, называемое обычно «обратной связью». Но обратная связь  это то, что хочется пропустить мимо ушей. Руководство – это нечто важное для нас на протяжении долгого времени.

На недавнем саммите СЕО, Скотт поделилась простым инструментом для того, чтобы в вашей компании использовался правильный вид руководства. Этот инструмент она называет «радикальная откровенность».

Что это такое?

Чтобы проиллюстрировать «радикальную откровенность» в действии,  Скотт поделилась историей о том времени, когда её босс критиковал её.  «Я только что присоединилась к Google и выступила с докладом для основателей и СЕО о том, как был сделан AdSense. Я немного нервничала, но к счастью, бизнес спорился. Когда мы сказали Ларри, Сергею и Эрику, сколько издателей мы добавили в течение предыдущих месяцев, Эрик чуть не упал со стула и спросил, какие ресурсы они могут предоставить нам, чтобы развить этот головокружительный успех. Так что… я чувствовала, что встреча прошла хорошо».

Но после встречи, босс Скотт Шерил Сандберг (Sheryl Sandberg), предложила вместе прогуляться. Она говорила о тех вещах, которые ей понравились в презентации и о том, как она впечатлилась успехом команды, но Скотт ждала «но».  В конце она сказала: «Но ты много раз сказала «гм». И я подумала: «О, невелика беда! Я знаю, что я делаю.  А кто заботился, когда я дёргала тигра за хвост»?

Сандберг спрашивала, были ли многочисленные «гм» следствием нервозности? Она даже сказала, что Google может помочь мне нанять тренера по дикции, чтобы справиться с этим. Тем не менее, Скотт не собиралась признавать это важным. Наконец, Сандберг сказала: «Вы знаете Ким, я действительно не могу достучаться до вас.  Я хочу чтобы вы поняли – когда вы говорите «гм» через слово, это звучит глупо».

«Это привлекло моё внимание»! – говорит Скотт.

Мы все выросли в культуре, где принято или говорить хорошо, или…     потому, что критика не может звучать приятно. Но теперь Ким знает, что это было лучшее, что Сандберг могла сделать для неё.  Если бы она сказала, что это просто неважный способ, я бы продолжала игнорировать это. Но она сказала – «это глупо»  и я повернулась к этому как к проблеме. (Кстати, я поработала с тренером и убрала эту привычку)». В последующие годы Скотт работала над тем, чтобы разбить на простые действия то, что сделало Сандберг таким большим боссом.

Это звучит так просто – боссам нужно говорить сотрудникам, когда они собираются «завинчивать гайки», но в реальности случается редко.

Чтобы помочь научить «полной откровенности» — этому архиважному, но часто игнорируемому навыку – в своей собственной команде, Скотт помещает это в простые рамки. Основа изображения разделена на четыре квадранта.  Если по вертикальной оси представить персональную заботу, а по горизонтальной – направление вызова, вы хотите, чтобы  ваша обратная связь попадала  в правый верхний квадрант. Здесь и находится «полная откровенность».

график1-2

«Вертикальная ось это то, что я называю «осью критики», говорит Скотт. Одной из причин, по которым Шерил могла мне сказать вот так прямо: «Это звучит глупо» было то, что я знала, что она действительно заботится обо мне лично. Сандберг сделала тысячу вещей, показывающих мне, что это так. От недавнего приглашения Скотт переселиться в Нью-Йорк, чтобы присоединиться к группе её книги, до предложения взять отпуск по уходу за больным родственником. Сандберг не просто вкладывала  в неё как в профессионала, но показывала, что действительно заботится о ней. И она сделала это для всех членов её команды. Личная забота позволяет гораздо легче сделать тот шаг, который делает хороший босс, который готов попросить людей убраться».

Это верно, что горизонтальную ось Скотт называет «Осью, на которой людей просят убраться». Стимулирование других сложно для многих людей. Не сказав ничего положительного, вы будете чувствовать себя невежливым. Но когда, однажды, вы станете боссом, ваша работа будет заключаться в том, чтобы сделать понятным и то, что происходит правильно и то, что происходит неверно в равной степени.

Я считаю, что критиковать ваших сотрудников, если они что-то испортили не только ваша работа. Это, на самом деле, ваш  моральный долг.

Джон Стюарт Миль объясняет это очень хорошо. Он сказал: «Источником всего достойного в человеке как интеллектуального и как морального существа является то, что его ошибки поправимы. Вся сила и ценность человеческого мнения зависит от того, что оно может быть изменено, если оно неправильно». «Вы должны сказать  людям,  когда они неправы или их работа недостаточно хороша» — говорит Скотт.

Полная откровенность это то, что получается из комбинации личной заботы и непосредственных  вызовов. Но как это выглядит на практике? Скотт создала аббревиатуру, чтобы помочь людям помнить об этом.

HHIP: радикальная откровенность:  это просто (humble), это полезно (helpful), это немедленно (immediate) и лично (person) – в частности, если это публичная критика или похвала – это не лично. «Это последнее Р делает ключевое различие: мой босс не сказала «Ты глупа». Она сказала – «Ты звучишь глупо, когда говоришь «гм». Это большая разница».

Рассмотрим альтернативы лучшего выбора

Если вам кажется что это про то, что работы станет больше – вы на верном пути! Для того, чтобы стала возможна радикальная откровенность нужно отменить постулат «Если вам нечего сказать хорошо, лучше не говорите ничего» — вещь, которую нам вбили в голову с тех пор, как мы научились говорить. Это трудно.

Но если вам интересно, стоит ли это усилий, вам стоит рассмотреть три другие квадранта этого графика.

график3

 

Если вы не можете предложить полную откровенность, второй вариант, который вы можете предложить – это быть мудаком.

«Теперь позвольте мне быть предельно честной. Я ненавижу работать с мудаками» — говорит Скотт. Но когда вы делаете прямой вызов без личной заботы, вы попадаете в квадрант, который Скотт называет вызывающей агрессией. Это плохо, но лучше, чем скрытые манипуляции.

Она живо помнит самого неприятного мудака в своей карьере. Он начал с вызывающей агрессии – с тех пор дела шли всё хуже. Он получил совет, как ему поправить свою репутацию. К сожалению, совет не научил его заботиться лично, а просто поддержал в том, чтобы третировать людей и, в результате, этот мудак оказался в худшем квадранте графика — квадранте манипулятивной неискренности.

«Вместо того, чтобы заботиться лично, после того как он бросил нам вызов, он просто начал третировать нас. Это было намного хуже. Вместо того, чтобы спрашивать людей о том, что они думают по том или иному поводу, а потом  жестко спорить  с ними в случае несогласия, он начал действовать скрытно» – говорит она. «Например, он мог войти в кабинет своего друга, нажать на кнопку телефонного динамика и приказать вызвать в соседний кабинет его коллегу и спросить, что она думает о нём. «Но не говорите, что я нахожусь в соседней комнате» — приказывал он.  Скотт не могла в это поверить.

«Большинство из нас оставили такое поведение в средней школе. На самом деле это происходит довольно редко. Большинство грубых ошибок в управлении происходит в квадранте, который я называю разрушительной эмпатией» — говорит Скотт.

В этом квадранте она сама  провела какую-то часть времени, что привело к тому, что сейчас она вспоминает как худший момент своей карьеры.

«Там был этот парень, назовём его Боб. Боб очень понравился мне. Проблема в том, что Боб был абсолютно ужасен в своей работе» — говорит она.  Всякий раз, когда Боб выражал опасения по поводу своего выступления, Скотт успокаивала его. Спустя почти год, она поняла, что слабые показатели Боба влияли на всю команду — и как результат возникла опасность потерять нескольких отличных исполнителей. Стараясь быть «приятной» Бобу, она несправедливо относилась к людям, прекрасно делавшим свою работу. И это не было хорошо также и по отношению к Бобу.

«Никогда не критиковавшая Боба в течение 10 месяцев в попытке не испытывать неприятных чувств, я сидела перед ним, озвучивая его увольнение. Это было не самое приятное, после всего, что произошло» — говорит Скотт.  «Когда я сказала ему, Боб отодвинул стул, посмотрел мне прямо в глаза и спросил: «Почему ты не говорила мне? Почему никто не говорил мне?»

Поощряйте всю команду к полной откровенности

Скотт поняла, что она способствовала провалу Боба и поощряла к этому всю команду. «Сорт похвалы, которую я предоставляла Бобу, была фальшивкой, кучей ложных заверений. Я никогда не спрашивала Боба о том, что он думал потому, что я была неискренней с ним. Хуже всего то, что мне не удалось создать такую культуру в компании, где каждый человек мог сказать Бобу, что он сходит с рельсов» — говорит она. «Не намекнуть, а помочь ему».

Это была одна из самых больших ошибок Скотт как руководителя, и она быстро научилась благодаря этому, помогать будущим сотрудникам избежать таких болезненных ситуаций. С тех пор, получив обширный опыт управления и формирования ценностей для других, она сформулировал четыре ключевых фактора, которые помогут любому менеджеру создать атмосферу конструктивного руководства.

Ищите возможности для предоставления обратной связи

Цель управления изо дня в день – подтолкнуть к полной откровенности. Скотт призывает менеджеров пойти так далеко в этом, чтобы распечатать квадрант, повесить его над своим рабочим местом и объяснять подчиненным, что означают все эти вещи для их команды. Сделайте пару наклеек – один цвет для похвалы,  другой — для критики и предложите вашим сотрудниками наклеить их в тех квадрантах, в которых, по их мнению, были последние взаимодействия. «Вы будете удивлены тем, насколько точно люди покажут ваши реакции, которые вы предоставляете им  в процессе своего руководства».

Делайте невозможным  «нож в спину»

«Это одна из самых трудных вещей, которые вы можете сделать, чтобы воспитывать культуру управления у людей, которые работают с вами» — говорит Скотт. Но это означает больше, чем просто подавить очевидное политическое или агрессивное поведение; руководителям также необходимо избегать  действий социально приемлемых но, в конечном счете, вредных. Еще одним неэффективным способом Скотт считает попытку действовать как дипломат, который пытается примирить двух человек, которые не могут ужиться вместе.

Пытаясь играть в челночную демократию, я создала именно такую ядовитую среду, которой пыталась избежать.

Если бы она снова делала это, она бы настаивала на том, чтобы коллеги сначала говорили бы между собой о конфликте. Только, если этот путь не приводил к результату, она приняла бы участие в обсуждении, но только в присутствии обеих сторон.

«Я читала о лидере, который сказал, что он всегда придумывал бы наихудший вариант из возможных, если люди приходили к нему, будучи  не в состоянии разрешить разногласия. Потому, что он не хотел их слышать» — говорит Скотт. Она призывает к противоположному подходу, хотя проблема в том, что если вы не пытаетесь придумать что-то, что в действительности работает для обеих сторон, то конфликты в вашей организации будет слишком трудно разрешить, и люди будут пытаться избегать их. Они не будут конкурировать друг с другом напрямую. Вы получите тип пассивной агрессивной культуры. Поэтому постарайтесь добросовестно приложить усилия, чтобы помочь людям найти решение и сделайте быстро».

Давайте возможность говорить правду о власти.

«Если вы менеджер менеджеров, вам необходимо быть уверенным, что любой в вашей команде может высказывать критику в адрес своего босса» — говорит Скотт. Но она тут же отмечает, что это не значит поощрять свою команду быть убийцами босса. Вместо этого она рекомендует реализовать этот совет на практике в виде простых встреч, который обычно называют «встреча без уровней», хотя это звучит иерархично. Поэтому она называет это «сессией руководящих менеджеров».

Процесс прост: во – первых, пусть ваши менеджеры знают, что вы планируете встречу с их подчиненными. Нужно совершенно отчетливо дать понять, что встреча планируется для того, чтобы быть полезной для них. Потом объясните сам процесс, снова делая прозрачными цели и объясняя, что это нужно для того, чтобы помочь их боссам стать лучше и что эта встреча — не передача власти.

«Другими словами, я рассказала менеджеру о том, что о нем говорят, но не назвала имен тех, кто говорит. Не  потому, что я хотела создать тайну, а потому, что хотела помочь получить информацию»  — говорит Скотт.  «Если было слишком много вещей,  заставляющих команду чувствовать себя некомфортно со своим боссом, и если это не менялось со временем, я работала с менеджером, чтобы это изменить.

Что касается инструментов встречи, у Скотт есть две ключевые рекомендации: взять свои заметки, сделанные по ходу встречи — и, не обрабатывая их, отправить менеджеру, как только встреча закончилась. «Делать заметки самостоятельно — важный способ показать людям, что вы их внимательно слушаете и фокусируетесь на их вопросе. И я бы рассказала, что в конце встречи я собираюсь отправить этот документ. Я не буду выделять время и редактировать, потому что мы и так слишком заняты. Это был способ сфокусировать разговор».

«Чтобы вытащить встречу из тисков регламента, я бы расставила приоритеты в командных проблемах. Я бы сказала: «Изменение поведения это трудно. Вы не можете попросить вашего босса совершить пересадку личности в течение 45 минут. Но если бы это было возможно  — каковы одна или две вещи, которые вы хотите, чтобы ваш босс делал по-другому»? —говорит Скотт.

Потом, вооружившись таким коротким списком – поговорите с менеджером по этому вопросу. Теперь настала очередь менеджера информировать вас о путях, которые он предлагает, чтобы попытаться решить проблемы команды. Убедитесь, что он не просто общается с командой в соответствии с планом действий, но понимает, что нужно сделать. Потом общайтесь с ним дальше, чтобы убедиться в том, что он или она на самом деле сделали то, что обещали.

«Эти встречи являются способом избежать ситуации, в которой то, что происходит с персоналом в организации, заставляет покрываться мурашками вашу кожу в момент, когда тайное становится явным» — говорит Скотт.  Вы спрашиваете: «Как это могло случиться? Почему я об этом не знаю?» Вы хотите узнать о тех вещах, которые поддерживают менеджеров, работающих для вас и людей, которые работают для них».

В первую очередь приготовьте  свою собственную кислородную маску

«Это хороший совет,  который вы слышите каждый раз, поднимаясь на борт самолета. Если вы не позаботитесь о себе, как вы можете заботиться о других людях? Однажды, в один из самых стрессовых периодов моей карьеры я поняла, что это самое важное, что я могла бы сделать для своей команды, не нанимая великих людей. Это было не для того, чтобы заработать много денег. Это для того, чтобы просто иметь силы для пробежки каждое утро» — говорит Скотт.

Она получила довольно впечатляющий  опыт, связанный с этим, бегая вокруг водохранилища неподалеку от её Нью-Йоркских апартаментов каждое утро. Это было трудное время  на работе  — сильно штормило, вспыхивали молнии и летел град. Она думала о том, чтобы свалить, но быстро обнаружила, что «нужно перешнуровать туфли». Скотт научилась брать обязательства перед собой так же серьезно, как и любую другую профессиональную ответственность.

«Это были обычные сотни людей, бегающих вокруг резервуара, но в то утро там был орешек. Приближаясь к нему, я поняла, что это мой соучредитель» — говорит она. «Было много неправильных вещей, но кое-что мы делали верно».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Обратная связь