Тотальная перезагрузка талантов — как один стартап произвел капитальный ремонт своей рабочей силы

Отличная статья о привлечении талантов. Очень важно! В статье описаны механизмы формирования процесса рекрутинга для подбора самых подходящих кандидатов.

Два года назад Тим Чень (Tim Chen) возглавлял стартап, в котором работали в основном финансисты (большинство из которых недавно окончило университет). Тим нашел финансирование для своей компании, Nerdwallet, за пять лет до этого и стартап уже был прибыльным. Но Чень знал: чтобы достичь следующего уровня нужны совсем другие подходы. Компания могла перейти от простого зарабатывания денег к влиянию на финансы сотен тысяч, если не миллионов, людей. И Чень был уверен, что для этого необходимо предпринять полную перезагрузку талантов в компании.

На тот момент в Nerdwallet уже было 50 увлеченных специалистов, но компании необходимо было вырасти в несколько раз, уделяя особенное внимание найму талантливых разработчиков, дизайнеров и продукт-менеджеров. Однако была одна проблема, которая, к сожалению, продуцировала много последующих. Nerdwallet никогда не собирал деньги через инвесторов, у них никогда не было драйва и ощущения больших объемов денег, которое приходит с реальными крупными поступлениями. Не имевшему престижных инвесторов Nerdwallet не хватало денег, которые большинство технических звезд ищут в работе в стартапах. Ченю надо было найти какой-то другой способ поставить Nerdwallet на один уровень с самыми лучшими и самыми известными стартапами тогда, когда, казалось бы, никаких рычагов для этого нет.

 

Давайте забежим вперед. Чень смог это сделать, конечно, не без некоторых других героев этой истории — например Флоренс Тхинь (Florence Thinh), которая создала рекрутинговую команду, сыгравшую важную роль в росте компании Zynga с 40 сотрудников до 3000. Как вице-президент Nerdwallet по талантам, она помогла компании пересмотреть свой подход к рекрутингу и добиться исключительной статистики: до 85% принятых предложений в 2015 среди “пассивных” кандидатов, что в три раза больше чем в 2014 (т.е отличные специалисты, которые не были в активном поиске на тот момент). В этом эксклюзивном интервью Чень и Тхинь поделились тем, как они вырастили уровень талантов при росте компании с 50 до 270+ сотрудников за два коротких года.

Прежде чем начать повышать позицию Nerdwallet, Чень решил нанять несколько сотрудников высокого ранга, не только для того, чтобы они помогли управлять, но и чтобы привлечь должное внимание и уважение к компании других перспективных кандидатов. Ему нужны были имена-маркеры, люди, которых он называет “опорными”, люди, которые определяют культуру и устанавливают стандарты и ожидания для всех остальных.

Первые три “опоры”, которых он нанял, имели огромное значение. Тхинь, отличный специалист открытый изменениям и этим заработавшая доверие Zynga and Khosla Ventures. Дена Ю (Den Yoo) сманили из LinkedIn, где он был вице-президентом по операционной деятельности и аналитике. Третим был Баскар Гош (Bhaskar Ghosh), тоже из LinkedIn, который присоединился чуть позже как вице-президент по разработке и сопровождению. Он был огромным авторитетом в сообществе разработчиков. Все это здорово звучит, но убедить людей с такими резюме присоединиться к малоизвестному стартапу, это не в парке прогуляться.

“Чтобы заполучить управленцев высшего эшелона, я должен был понять, какие доводы для убеждения у меня есть”— говорит Чень, “Я знал, что не могу начать с найма руководителя по разработке, потому что не было никого в компании, кто мог бы привлечь такого специалиста, плюс я и сам собирал сайт, поэтому разработка не была моим безусловным приоритетом. Я подумал, что самое правильное решение — начать, вероятно, со специалистов по операционной деятельности, потому что они могут оценить консалтинг и банковское дело, а такие таланты у меня в команде уже есть. С этого начался разговор с Ю. Когда он начал встречаться с нашей командой, он понял, что это специалисты мирового уровня в своем деле.” Ю был заинтригован, но все таки пока не соглашался. В это же время Чень проинтервьюировал более 20 кандидатов, прежде чем остановиться на Тхинь, как на идеальном кандидате для HR.

Ей также было интересно, но она не спешила. “Все мои друзья спрашивали: “Куда ты собираешься идти? Что это за компания, о которой я никогда не слышал?” Многие из них говорили что-то вроде “Ну-ну, удачи тебе..”

Было ясно, что рекрутинговая система Nerdwallet далека от совершенства, но в тоже время в компании было нечто, что привлекало Тхинь. Было очевидно, что Чень полностью посвящал себя делу. Тхинь понимала, что таланты будут приоритетом в организации. Даже в качестве кандидата, Флоренс видела со сколькими разными людьми Чень говорил только для сравнения: чтобы понять что действительно нужно компании. Она была впечатлена, что он организовывал разговоры и с людьми проработавшими годы, и с теми кто работал лишь несколько недель. Было похоже, что он знает свое дело. Поэтому Тхинь понимала, что если она прийдет в Nerdwallet, ей не прийдется начинать с нуля или умолять о поддержке. Поэтому, как и Ю, она раздумывала над предложением.

“Люди, которые работают на высоком уровне, очень связаны с другими людьми того же ранга, и это реально влияет на принятие ими решений”, говорит Чень. “Они видят кого-то еще их калибра в вашей компании, и это говорит им и том, что ваша компания настроена на успех и о том, что они могут прийти и хорошо работать в компании хороших людей.” Поэтому Чень вынашивал план. Он рассказал Ю и Тхинь друг о друге — что они оба на стадии предложения и серьезно рассматривают руководящие позиции в организации — и предложил им встретиться за обедом, чтобы поговорить. Обсуждая свой опыт, общих знакомых (35 общих контактов на LinkedIn), и идеи для компании, они быстро нашли общий язык. И хотя ни один из них еще не принял предложение, они оба уже были впечатлены хорошим вкусом Nerdwallet на людей и способностью заполучать таланты.

“В конце ужина он просто посмотрел на меня и сказал: “ Хорошо, мы сделаем это, Фло? Если я соглашусь, ты тоже мне там нужна”, говорит Тхинь. Удивительно, какое впечатление это производит — увидеть как кто-то его уровня полномочий и таланта принимает решение. Я знала, что я бы уважала его работу и команду, которую он будет создавать. И это и было последним доводом для обретения уверенности”. Они начали в один и тот же день.

Урок: используйте все, что у вас есть, чтобы привлечь “опорных” людей. Ваши уже работающие таланты часто являются лучшими доводами для привлечения еще больших талантов. И, как генеральный менеджер, лучшее что вы можете сделать, чтобы выделиться, это показать, как хорошо вы осведомлены, и как много сил вы вложили, чтобы находиться в конкретной функциональной области. Люди не присоединятся к компании, где они должны бороться, доказывать или объяснять каждый свой шаг. Они хотят, чтобы у них были полномочия и чтобы они могли доверять СЕО как информированному думающему партнеру.

И, кроме того, предложение Ченя для его первых “опор” включало в себя и карьерный рост. Ю был вице-президентом. Nerdwallet сделал его исполнительным директором. Тхинь была HR-директором. Теперь она вице-президент. Независимо от того, насколько высокий ранг у сотрудников, они не хотят чтобы их обучение или расширение возможностей останавливалось. Они тяготеют к местам, где они постоянно будут сталкиваться со сложными задачами имея при этом рычаги для их разрешения.

Поэтому когда вы собираетесь нанять “опорных” людей, думайте о том, как дать им максимальные возможности.

 

Дополнительные преимущества “людей–опор”.

В дополнение к опыту и стажу, с которым они приходят, правильные “опоры” дают еще ряд других важных преимуществ. Во-первых, они, как правило, имеют удивительные сети связей. “Фло имеет невероятный круг общения, состоящий из опытных лидеров кремниевой долины, которых она хорошо знает. Ден был связан со всеми этими талантами из LinkedIn, которые с тех пор ушли в другие места,” говорит Чень. “Это все изменило для нас. От состояния, когда я не мог заполучить на разговор высококвалифицированных разработчиков или проджект-менеджеров, я переместился в точку, когда у меня несколько кандидатов на каждую новую должность. Вдруг наше отсутствие финансирования перестало иметь значение.”

Тхинь знала как это работает на собственном опыте. “Я говорила с некоторыми потрясающими специалистами, которых я знала по Zynga или раньше, и они принимали приглашение встретиться, потому что они знали меня и Дена, и они удивлялись, почему мы решили присоединиться к этой компании.”

Это был один из самых значимых факторов, благодаря которым Nerdwallet смог сделать столько пассивных наймов. “Если вам удается вытягивать кого-то удивительного из другой компании, даже раньше чем они разглядят что к чему, то это из-за людей, не из-за должностей” — говорит Чень

“Я видела, как нанимаются настолько незаурядные люди, что меня поражало даже то, что они просто пришли сюда на интервью. Но я привыкла к этому.”

Во-вторых, “опорные” люди показывают другим, куда и как они могут развиваться. “Прежде чем Ден и Фло показали это, я постоянно слышал: “Эй, мне не достаточно здесь возможностей для развития. Я не знаю, останусь ли я надолго” говорит Чень. “Опоры” сразу все изменили. Люди начали говорить: “Я хочу быть как Фло через 5 лет. Я хочу сделать такую карьеру как Ден.”

Когда вы нанимаете руководителей-лидеров, к которым люди испытывают симпатию и уважение, вы создаете в компании атмосферу, в которой сотрудники вдохновлены и стремятся не отставать от своих лидеров.

Тхинь

НАЙДИТЕ ЛУЧШИХ ПАРТНЕРОВ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ — И НИКОГО ДРУГОГО.

“Когда я впервые начал нанимать для Nerdwallet, у меня были все эти предрассудки о происхождении, образовании и названиях компаний, где кандидат работал раньше,” говорит Чень. “Но скоро стало ясно, что это не играет большой роли или нет вообще никакой связи между тем, где кто-то работал в прошлом и как он работал здесь. Другие вещи оказались гораздо важнее”.

Когда Тхинь пришла в компанию, она много говорила с Чень пытаясь выяснить, какие именно качества необходимы для идеального сотрудника Nerdwallet. Результатом было кардинальное изменение процессов рекрутинга и определение признаков — центральных — которые будут показывать что это ТОТ САМЫЙ КАНДИДАТ (больше об этом чуть позже). С тех пор этот фильтр отбраковал сотни кандидатов, которые выглядели блестяще на бумаге. И наоборот, эта система подсказала замечательных кандидатов, которые были неочевидны вначале. Когда звездная команда лидеров собрана, перезагрузка талантов сводится к точности сватовства.

Самым важным фактором каждого успешного партнерства являются одинаковые ценности. Да, “ценности” — расплывчатый термин. Но в Nerdwallet все знают их, дословно, и действуют соответственно. Это стало основной частью перезагрузки талантов. Бывший хедж-спонсор, Чень привык конкурировать с другими пятью аналитиками в рабочем кабинете. О сотрудничестве не было и речи. Когда он запустил Nerdwallet, он принес с собой эту корпоративную культуру.

“Это было совершенно неправильно со всех сторон. У нас были люди из разных фондов, управляющие разными департаментами компании, и не было сыгранности, диалога или общих целей”, говорит он. “Сегодня все наши ценности рассказывают как нужно действовать, чтобы получить те результаты, к которым мы стремимся. Вроде: “Как сделать так, чтобы люди быстро обучались и продуктивно работали вместе?”

Как вы увидите ниже, эти ценности напрямую связанны с возникающими в работе ситуациями, результативностью действий и потенциальными конфликтами:

Клиенты, компания, команда, я. Мы считаем, что правильная стратегия — прежде всего делать то, что лучше для клиентов. Следующий уровень — компания и команда. Когда общие цели команды получают больший приоритет, чем личные цели каждого сотрудника, это позволяет всем сотрудничать с большей эффективностью и большим доверием. Это самый быстрый путь к успеху, коллективному и индивидуальному.

Причины прежде решений. Перед тем, как что-то делать, выясните суть проблемы. Понимание базовых причин важнее решения. Правильное решение проблемы это устранение причины, а не симптомов. Именно это по-настоящему продуманный и стратегический подход, который приводит к действительно стабильному росту.

Здоровые отношения, непростые разговоры. Разрушение потребительского кредитования невероятно тяжелая работа. Мы рискуем, делаем ошибки и испытываем неудачи вместе. Культивирование хороших отношений и честная и прямая обратная связь ускоряет нашу способность преодолевать препятствия.

Безжалостное самосовершенствование. Постоянного совершенствования можно быстро достичь — и для себя и для компании. Мышление роста является лучшим инструментом для решения жестких и неоднозначных задач будущего. Входите в каждый день с готовностью признать свои слабости и со стремлением развивать себя и других.

Хорошая новость в том, что этих ценностей не так много, чтобы запомнить. И это было благом для Nerdwallet. Чень и Тхинь регулярно слышат людей, использующих эти фразы дословно на совещаниях: “ Эй, парень, помнишь “причины прежде решений”? Какой следующий шаг?” или “Нам нужен этот тяжелый разговор, чтобы наши отношения остались нормальными, окей?” Ценности компании настолько встроены, что теперь они являются базовыми директивами, которые помогают людям ориентироваться во всем что происходит.

Итак, как это применяется к рекрутингу? Так же, как они ориентируют людей в их работе внутри компании, эти ценности выявляют и привлекают по-настоящему правильных кандидатов. “Причины перед решением ” являются наиболее показательными из них, потому что это то, в чем большинство выпускников Стенфорда или Гарварда изначально не так уж хороши”, говорит Чень. “Они хороши при решении проблем, но им сложно определить ту ли проблему они решают или что делать дальше, если нет известного маршрута, структуры или ясного пути вперед”.

Понимание причины или стимула происходящего является критическими. Это помогает вам найти эффективные решения быстрее и это упрощает общение. Вместо того, чтобы каждый высказывал собственное мнение о проблеме, а затем все спорили о них в течении нескольких часов (что Чень и Тхинь наблюдали до перезагрузки), теперь сотрудники делают шаг назад и договориваются о том, что имеет значение на самом деле, а что нет, и имеют возможность дальше работать вместе в нужном направлении.

Эта деталь имеет настолько важное значение для успеха и производительности Nerdwallet, что она стала центральной частью рекрутингового опыта. Чень и Тхинь видели это снова и снова. Людей, процветающих в такой атмосфере и тех, кто захлебывается. “В самом начале отборочного процесса мы даем кандидатам упражнение, которое помогает увидеть могут ли они определить причины очень абстрактных проблем. И есть удивительное расхождение между людьми, которые делают это хорошо и людьми, которые не способны этого сделать”, говорит Чень. “Эти упражнения из разных сфер. Некоторые люди хорошо видят суть технических проблем. Такие люди как Фло замечательно видят движущие силы в межличностных. Нам нужны люди с любой формой подобного таланта”.

Урок: Стартапы получают огромную пользу от выявления одного, жизненно важного для них значения, общего и разделяемого всеми их успешными сотрудниками. Сделайте его краеугольным камнем своего рекрутинга и отборочного тестирования и применяйте как самый ранний фильтр. Разработайте тест так, чтобы кандидатам не было понятно, что именно вы ищите, но который будет ясно показывать, есть у них нужная черта или нет. Усиливайте эту черту после того, как они к вам присоединятся, постоянно проговаривая вашу ценность.

Каждый раз, когда вы нанимаете кого-то, кто прошел такой тест, вы увеличиваете положительный эффект, говорит Чень. Обратное тоже верно.

Все наймы, которые вы делаете, это стволовые клетки, которые будут воспроизводить себе подобных. Люди притягивают таких же, как они сами. Вот почему найм неподходящих исполнителей приносит реальный ущерб.

Найм плохих исполнителей также сводит на нет все ваши остальные рекрутерские усилия. Вы должны принимать во внимание, что все всех знают, говорит Тхинь. И если вы отчаянно пытаетесь договориться с кандидатом, который слышал, что вы только что наняли трех человек, которых он знает как отвратительных работников, то ничто не заставит его принять предложение. Ставки выше, чем вы думаете.

В процессе не забывайте, что вы должны не только найти хороших партнеров, но и доказать, что и вы для них великолепный партнер, добавляет Тхинь. Многие компании так увязают в проверке кандидатов, что не обращают внимание на то, какое впечатление они сами производят. Это относится и к самым большим технологическим компаниям. Собеседование идет в обоих направлениях, и, как она выразилась, “иногда вы можете получить только один шанс убедить кого-то присоединится к вам, и если в этот момент один из шести человек, с которыми кандидат говорит в процессе отбора, оттолкнет его чем-то, то другой возможности у вас уже не будет, это конец”.

Вот почему она спроектировала рекрутинговый процесс в Nerdwallet таким образом, чтоб это был абсолютно безупречный для кандидата опыт взаимодействия от первого контакта и до подписания контракта. Это делается обычными средствами — привлекательный рекрутер, удобное место интервью, быстрая обратная связь. Но все это налагает дополнительные требования на человеческую составляющую.

“Все, кто задействован в процессе интервью, специально обучены, поэтому потенциальные кандидаты получают прекрасный опыт взаимодействия с компанией с самого начала”, говорит Тхинь. “Мы не хотим отправлять людей на интервью просто ради того, чтобы оно произошло. Мы хотим, чтобы каждый интервьер в полной мере был проинформирован о каждом кандидате, который входит в дверь. Даже если кандидаты не получили предложение, мы хотим, чтобы уходя они знали, что им предоставили реальный шанс, и думая: “Вау, эта компания очень крута”.

Она приписывает 85 %-ый результат приема кандидатами предложений Nerdwallet этому стандарту работы с ними. “Многое из этого похоже на ухаживания — а это сложный навык, и в каждом происходящем разговоре мы демонстрируем наши сильные и прозрачные ценности”, говорит она.

И в конце концов хорошие ухаживания требуют определенного количества психологизма.

“Что действительно отличает Фло от других, так это то, что она может попасть в головы кандидатов и понять, что на самом деле имеет для них значение, даже если они сами не могут сказать вам этого вот так с места”, говорит Чень. “ Она будет задавать вопросы вроде: “ Есть что-то, чему вы хотите научиться в следующем году?” Это часто требует проникновения в суть: что важно для человека, чего он хочет в ходе карьеры. Невозможно продавать всем  кандидатам одно и тоже, убеждая присоединится к вашей компании”.

Как объясняет Тхинь, она сосредотачивается на том, чтобы понять как кандидаты принимают решения. Каковы их критерии? Кто те люди, на чьи советы они опираются?

  Со стороны это может звучать как пустая болтовня, но на самом деле в процессе они дают ей ключевые подсказки о том, как они делают выбор. Затем она спрашивает: “Как бы вы оценили вашу способность сказать “да” прямо сейчас по десятибалльной шкале, если 10 — это однозначное да?” Чаще всего люди говорят 7 или 8. Это дает Тхинь возможность расспросить о разрыве, о том, где они сейчас, и десятью. “Если они говорят, что их оценка 7, я прошу их объяснить, что эти последние три цифры значат в их жизни. Я стараюсь, чтобы они назвали то, о чем умалчивают”, говорит она. “И если есть что-то, что я могу сделать, чтобы изменить условия сделки для них, я вернусь к команде и пересмотрю наше предложение. Я говорю каждому кандидату, с которым я работаю: “Послушайте, мы собираемся пройти через все это вместе, как парнеры. Чем больше вы поделитесь со мной, тем больше я смогу помочь вам сделать правильный выбор”. Я не подталкиваю — вы бы хотели, чтобы вас подталкивали? — и иногда для обеих сторон лучше разойтись, если не получилось.”

Получение правильных результатов в этих разговорах является неотъемлемой частью вашей перезагрузки талантов.

Чень

ПРЕДОСТАВЬТЕ СОТРУДНИКАМ ЯСНЫЙ, ХОРОШО ВИДИМЫЙ ПУТЬ.

Плоские организации без иерархии и титулов стали отличительной и хваленой чертой экосистемы стартапов. Но это не всегда лучшее решение. Когда вы достигнете определенного размера — чуть больше чем 20 человек — должности и титулы могут стать критически важными факторами именно для тех людей, которых вы хотите сохранить.

“Я тоже начал с убеждения, что титулы это плохо. Так что я видел обратную сторону этого подхода”, говорит Чень. “Я начал получать обратную связь, что люди не знают, что будет с ними в Nerdwallet, и, вместо того чтобы просить, большинство сотрудников предпочитает просто уйти, и расти дальше меняя работы”.

Видите ли, людям на самом деле нравятся определенные цели, которые как бы создают цепочку непрерывного улучшения.

Когда Тхинь пришла в компанию, она сразу увидела эту болевую точку, и начала работать с внешним консультантом над тем, что она это называет матрицей развития карьеры. Это явное изложение качеств и навыков, которые людям необходимо иметь на каждом иерархическом уровне — когда они координаторы, менеджеры, директора и т.д. “Когда вы смотрите на эту матрицу, вы думаете: “ Ух ты, я вижу следующие двадцать лет моей карьеры!”, говорит Чень. “Это показывает людям путь их профессионального совершенствования и роста очень наглядно и конкретно.”

Тхинь говорит, что ее первое впечатление от команды Nerdwallet — еще когда их было 50 или 60 человек — что у каждого огромное желание расти и развиваться, и карта, в каком-либо виде, продемонстрировала бы им путь. Тхинь видела быстрый рост в Zynga, она знала что важно и предоставлять выход всей этой энергии, и создать такой путь масштабирования, который масштабировал бы всю команду. “Я подумала: “Нам нужен план.”

В течении следующих 45 дней Тхинь и консультант тесно работали с людьми на всех уровнях компании, чтобы понять, что такое успешная работа для каждого уровня и каждой должности. Какие личные качества должен иметь менеджер? Какого рода опыт должны иметь директора? Какому типу стажеров направлять предложения? Опять же, вот почему “люди-опоры” настолько критичны, говорит Тхинь, потому что вы можете указать на кого-то замечательного и сказать: “Вот такой директор нам нужен.”

Матрица развития — это повышение ощущения сотрудником его внутренней ценности и стоимости на рынке. “В этом случае сотрудники знают, во что им инвестировать свое время здесь, и ради чего это делать”, говорит Тхинь. “Мы сделали это практически для каждой функциональной области — разработка, дизайн, контент. И все эти должностные различия были созданы специально для того, чтобы люди могли идентифицировать себя и свое место на карьерном пути в каждый момент времени”.

Пока многие компании будут повышать сотрудников основываясь на уровне навыков и способностей, большинство карьер Nerdwallet развивается в соответствии с матрицей ценностей компании. Высший уровень менеджмента должен не только полностью понимать ценности, но и демонстрировать их ясными и очевидными способами. С одной стороны, это отфильтровывает мудаков, которые ни при каких обстоятельствах не должны ассоциироваться с вашей компанией, а с другой сильно стимулирует сотрудников усваивать не только навыки, но и те убеждения, которые создают совершенные продукты и услуги.

Прямо сейчас матрица расположена на вики Nerdwallet, и доступна для всех сотрудников, а не только для менеджеров. Она служит руководством в разговорах руководителей и подчиненных один на один и дает возможность как обсуждать повышение как простое и прозрачное действие, так и является обычной проверкой продуктивности сотрудников. Тхинь планирует регулярно пересматривать ее, так чтобы она всегда была актуальна.

Как и другие краеугольные камни культуры Nerdwallet, матрица также используется в рекрутинговый целях. Многие кандидаты приглашаются на интервью для позиций высокого уровня, куда они будут приходить и управлять существующими сотрудниками. Для того, чтобы любой из них был нанят, они должны обладать теми же качествами и отражать тот же опыт, который матрица предполагает для сотрудников. Этот новый человек такой менеджер, какой необходим Nerdwallet? Матрица скажет тебе.

“Это обеспечивает нам большую прозрачность на протяжении всего нового процесса найма, от понимания и определения ролей, которые нам нужно заполнить, до оценки кандидатов в установленных рамках” говорит Тхинь.

Титулы не враг, когда дело доходит до рекрутинга и управления большой компанией. По словам Чень, они служат паре целей:

Они подчеркивают проблемы: Возможно это и не звучит хорошо, но споры о должностях супер полезны для того, чтобы пролить свет на более глубокие вопросы. “Есть много людей, которые хотят другое название должности, просто из-за статуса, или они удивляются, почему они имеют такое название, а не другое, и доносят это до своего менеджера. Вот как вы узнаете, что кто-то не видит дальнейшего карьерного пути и взволнован этим. Разговоры о названиях на самом деле симптом чего-то еще. И как только мы это видим, мы можем что-то с этим сделать”, говорит Чень.

Они показывают будущее: Так как вам необходимо дать своим “опорным” людям некоторое пространство для роста, названия должностей в вашей компании показывают, что есть следующий шаг, следующая гора для покорения, награда за долгую и тяжелую работу. Когда у вас нет названий, у людей нет четкой модели того, что следующее и что возможно, говорит Чень. Вот тогда у людей начинается стагнация и им не к чему стремится.

Различные названия должностей и лестница прогресса имеют еще один полезный побочный продукт: стабильность. После того, как вы изменили рекрутинговый процесс и персонал, следующей большой проблемой является сохранить их. Может быть довольно легко вернуться к старым способам работы после первых признаков успеха. Формализация процессов и принципы вашей новой системы вот что может дать вам постоянство.

“Если у вас есть ценности, система найма, инструменты для развития карьеры, все становятся легче и легче — по крайней мере таков наш опыт,” говорит Чень. “Это как если бы вы записали в ДНК своей организации ген, ответственный за получение все более и более сильных сотрудников. Я не слишком беспокоюсь о масштабировании этой перезагрузки, потому что она встроена во все, что мы делаем сейчас. Люди не просто используют, им нравится это.”

 

 

Обратная связь