Основные инструменты управления талантами

Статья об основных аспектах управления талантами, где основная роль отводится пониманию потребностей и направлений развития талантливых сотрудников.

У малых и средних быстрорастущих компаний есть одна общая проблема: они не видят некоторых ошибок, пока ущерб не становится слишком явным. А именно, они не признают, пока не становится слишком поздно, насколько большое влияние оказывают незрелые процессы развития талантов, оценки, найма и сохранения персонала.

Почему про таланты забывают?

 

Есть много причин этого явления. Список возглавляет расстановка приоритетов. Сама природа быстрого роста означает: компания настолько сосредоточена на возникающих возможностях, что часто не замечает как в процессе деятельности постепенно разрушаются оптимальные способы управления талантами. Далее идут темпы изменений. То есть с каждым новым всплеском продаж, организации необходимо реагировать и изменяться, фактически преобразовываясь в новую компанию.

 

Или, в других случаях, владельцы и менеджеры не имеют соответствующего опыта в организационной деятельности. Они не понимают, как провалы в управлении талантами ограничивают или портят  эффективность и рост компании. Короче говоря, они не могут знать то, чего они не знают.

 

И, как было подчеркнуто в “The Talent Imperative”, недавно опубликованном докладе Forbes Insights и BMO Harris, этот ущерб незаметен, по крайней мере вначале, из-за впечатляющих успехов в других аспектах бизнеса. Так что риск настолько вероятен, что любая организация может попасть в эту ловушку, независимо от подготовки ее отдельных сотрудников или общей стратегии.

Какие инструменты необходимы?

Переход от случайной к стратегической программе управления талантами может значительно помочь компании в достижении ее бизнес-целей. И хотя не существует одного, подходящего всем, решения для оптимизации управления талантами, лидеры компаний должны рассмотреть возможность внедрения таких элементов как:

Объективные показатели. Необходимость измерений  кажется очевидной. Тем не менее, на фоне высоких темпов роста, должностные инструкции постоянно меняются. Но независимо от этих проблем, ни одна компания не сможет получить максимальную отдачу от своих сотрудников без четкого определения ролей и целей, а также решения таких вопросов, как поощрение и продвижение. Что определяет успех в этой должности? Как измеряется производительность? Каждый сотрудник должен иметь четкое представление об этом. (Слишком часто они и понятия не имеют).

Уравновешивание стратегии. Таланты слишком часто рассматриваются в последнюю очередь. По данным опроса проведенного “The Talent Imperative”, только один из десяти руководителей компаний средних размеров сказал, что их стратегия управления талантами тесно совмещена с общей стратегией. Это может быть критической ошибкой, так как любой стратегический план выполняется людьми. Так что включение HR-аспекта — инъекция управления талантами в стратегическое планирование — становится важным и относительно простым в использовании инструментом для оптимизации общей производительности.

Целевые обучение и развитие. Когда таланты и стратегия становятся связанными теснее, компании начинают лучше справляться со своими конкретными проблемами в управлении талантами.  Часто во главе списка текущих дел стоят  повышение профессиональной подготовки и развитие.

Одним из способов добиться того, чтобы обучение и развитие происходило быстрее, является создание программы наставничества. Компания ставит задачу опытному сотруднику с более высоким рангом развивать отношения с одним или несколькими работниками с высоким потенциалом. Еще одним хорошим средством является проведение внутренних ротаций. В этом случае сотрудников с высоким потенциалом проводят через ряд различных должностей в организации.

Также рентабельным средством обучения и развития является партнерство с местными учебными заведениями для разработки (или уточнения существующих) курсов, которые могут удовлетворить потребности работодателя. Организации могут прибегнуть к помощи своих опытных сотрудников, чтобы разработать учебные видео для этих курсов.

Ключи к идентификации потребностей для удержания талантов. Занимаясь обучением и развитием талантов, быстрорастущие компании также должны должны держать руку на пульсе того, что происходит с их наиболее ценными сотрудниками, вовлечены ли они и удовлетворены ли балансом работы и жизни, компенсацией, направлением их карьеры и многими другими связанными переменными. Когда они уже испытывают недовольство, может быть слишком поздно вернуть все назад. В компании должны предприниматься согласованные усилия, чтобы проактивно выявлять и работать на удовлетворение потребностей своих наиболее важных талантов.

Карьерное планирование. Когда основные процессы по управлению талантами налажены, компании могут начать добавлять элементы, которые впоследствии могут привести к выдающимся результатам — от повышения производительности до прорыва. Предоставление каждому сотруднику, особенно самым ценным, четкой должностной инструкции и показателей производительности — только начало. Самые мудрые компании делают шаг (или два) дополнительно. Они вовлекаются в процесс взаимодействия с каждым сотрудником, чтобы получить представление о личных способностях, стремлениях, и разрабатывают индивидуальный план роста и развития в рамках организации.

Куда сотрудники хотят продвигаться далее в карьере? Что они могут сделать для организации? Что организация может сделать для них, для улучшения баланса работа/жизнь? Какое обучение или опыт работы им необходимы? Если работодатели могут лучше согласовать интересы отдельных людей с интересами организации в целом, взаимодействие и производительность работника значительно усиливаются.

Карта талантов. Карта талантов — формализованный процесс отображения талантов, которые будут необходимы для поддержания роста, в целях оценки возможных дефицитов или пробелов. Если компания внедряет бОльшую согласованность между управлением талантами и стратегическим управлением она начинает ощущать важность отображения талантов.

Определение приоритетов усилий.

Сложная, комплексная и генерирующая выгоду система управления талантами не возникает за одну ночь. Скорее, когда стратегическое планирование и  оперативное управление талантами становятся более взаимосвязанными, самые актуальные возможности становятся заметными. Начните в тех областях, которые вы считаете самыми важными, и постепенно расширяйте способности вашей компании управлять талантами. Опять же, самая большая ошибка — это игнорировать проблему талантов в целом. После того, как в этом вопросе наступит полная ясность, уравнение талантов начнет само оптимизировать себя.

 

Обратная связь