Новая организация — другая по сути. Введение к отчету компании Deloitte «Глобальные HR–тренды 2016».

"Все вместе взятые тенденции отчета 2016 года обрисовывают картину многочисленных и разнообразных изменений и вызовов. Поскольку темп изменений ускоряется, бизнес- и HR-лидеры, активно движущиеся в сторону решения этих проблем, скорее всего получат преимущество над своими коллегами и окажутся на стороне победителей в глобальной борьбе за таланты".

Глобальные силы стремительно изменяют рабочее место, производительность  и, собственно, работу. Чтобы помочь организациям и их лидерам понять эти изменения, Deloitte представляет доклад «Глобальные тренды в развитии человеческого капитала в 2016 году» ( Global Human Capital Trends 2016), основанный более чем на 7,000 ответов респондентов из  130 стран по всему миру.

Тема доклада в этом году «Новая организация — другая по сути» отражает главный вывод, который мы сделали: после трех лет борьбы за усиление вовлеченности сотрудников, удержание лучших лидеров и построение значимой культуры, руководители видят необходимость в перестройке организации по сути — по крайней мере, так считают 92% участников исследования, отдавших этому показателю приоритет в рейтинге. «Новая организация», как мы её называем, строится вокруг команд с высокими полномочиями, управляется с помощью новой модели и возглавляется новым поколением молодых лидеров из разных регионов.

Deloitte 1  Для того, чтобы перейти к новой организации, руководители и HR-лидеры сосредоточены на понимании и создании общей культуры, разработке рабочей среды, вовлекающей людей, и построении новой модели лидерства и развития карьеры. В конкурентной борьбе за квалифицированных сотрудников, организации соперничают за таланты на очень прозрачном рынке и становятся необычайно сфокусированными на своём внешнем бренде работодателя. Руководители осваивают цифровые технологии, чтобы изобрести новое рабочее место, сосредоточиваются на диверсификации бизнес-стратегии и понимают, что без сильной культуры обучения они не будут успешны.

После трех лет борьбы за усиление вовлеченности сотрудников, удержание лучших лидеров и построение значимой культуры, лидеры видят необходимость в перестройке организации.

В этих изменениях функция HR принимает на себя роль проводника и конструктора этих новых человеческих процессов. Миссия HR –лидера эволюционирует от “главный по талантам” до “главный по человеческому опыту”. HR – ов просят упростить свои процессы, помочь сотрудникам управлять лавиной информации на рабочем месте, а также построить культуру сотрудничества, инноваций и расширения возможностей. Это означает, что HR пересматривает почти все что делает, от рекрутинга до управления эффективностью, от адаптационных процессов до систем вознаграждения. Для этого, как показывают наши исследования, HR должен обновить свои навыки, чтобы они включали проектное мышление, владение аналитикой и поведенческую экономику.

Силы глобального изменения

Что это за силы, создающие необходимость реорганизовывать и изменять структуру компаний по всему миру? Мы видим ряд причин, которые совместно разрушают сложившийся трудовой ландшафт:

Во – первых, демографические потрясения привели к тому, что на сегодняшнем рынке присутствует рабочая сила разных возрастов, и более молодого и старшего. И она более разнообразна. Миллениалы сейчас составляют более половины рабочей силы, и они приносят с собой надежды на вознаграждение, на работу имеющую смысл и цель, постоянное обучение и возможности для развития,  динамичное развитие карьеры. В тоже время бэби – бумеры, привычные к рабочей среде 70 – х и 80 – х пробуют адаптироваться к новым для них ролям наставников, тренеров и часто подчиняются более молодым коллегам. Кроме того, глобальный характер бизнеса сделал рабочую силу более разнообразной, что требует сосредоточить  внимание на вовлечении и объединении всех этих людей общими убеждениями.

Во-вторых, цифровые технологии в настоящее время во всем мире разрушают бизнес – модели и коренным образом меняют рабочее место и сам способ выполнения работы. Такие технологии как мобильные устройства, 3D – печать, сенсоры, когнитивные измерения и интернет вещей меняют организацию компаний, производство и доставку почти каждого продукта или услуги, в то время как социальные сети изменили способ найма, управления и поддержки людей. Инновационные компании выясняют как упростить и улучшить для людей работу применяя такие дисциплины как проектное мышление и поведенческая экономика, охватывающие новый подход, который мы называем “цифровым HR”.

Мы видим серию стимулов, которые объединяются, чтобы разрушить прежний талант  –ландшафт.

В – третьих, скорость изменений увеличилась. Пятьдесят лет в рамках закона Мура (аксиома, что вычислительная мощность удваивается каждые два года),  двигали вперёд не только технологические инновации, но и значительно увеличили темпы изменений в бизнесе в целом, требуя от организаций быть более гибкими. Быстрые инновационные модели от таких компаний как Uber и Airbnb вынуждают организации реагировать и быстро перестраиваться, чтобы справиться с новыми вызовами. В нашем взаимосвязанном, быстро меняющемся мире “чёрный лебедь — события» (т.е. события  с низкой вероятностью и высоким уровнем воздействия) приобретают большую важность, усиливая потребность в гибкости.

В – четвёртых, между работниками и компаниями развивается новый социальный контракт, вносящий существенные изменения в трудовые отношения. Дни, когда большая часть сотрудников ожидали развития вертикальной карьеры в одной компании, закончились. Молодые люди предвидят работу на многих работодателей и хотят получать полезный опыт на каждом этапе. Это приводит к ожиданиям быстрого роста, гибкого рабочего места и чувству миссии и цели на работе. На сегодня, временная контрактная занятость и неполный рабочий день составляют почти одну треть всей рабочей силы, но многим компаниям не хватает HR – практик, культуры или поддерживающего руководства, чтобы управлять этой новой рабочей силой.

Наше глобальное исследование

Сейчас, четвёртый год подряд,  Глобальные тренды в развитии человеческого капитала 2016 ( 2016 Global Human Capital Trends), доклад компании Deloitte, является одним из крупнейших в мире лонгитюдных исследований в области таланта, лидерства и HR – проблем и вызовов во всем мире. В ходе исследования, описанном в настоящем докладе, были опрошены и проинтервьюированы свыше 7000 бизнес- и HR –лидеров из более чем 130 стран мира.  В ходе опроса бизнес – и HR – респондентов просили оценить важность конкретных вызовов стоящих перед их организациями.

Топ – 10 тенденций в области человеческого капитала в 2016 году

 

10 глобальных HR-трендов

 

В 2016 году первое место повестки дня  руководителей высшего звена и HR – лидеров по всему миру заняла организационная структура. 92% оценили её одним из ключевых приоритетов. Многолетние вопросы, такие как лидерство, обучение и HR – навыки, по прежнему занимают высокие строки рейтинга, также как во всех исследованиях предыдущих трёх лет. Тем не менее, в этом году произошёл ключевой сдвиг—  корпоративные лидеры обратили более пристальный взгляд в сторону адаптации организационной структуры их компаний, чтобы успешно конкурировать в современных условиях сложной, жесткой бизнес-среды и конкурентного рынка талантов. Культура и вовлечённость также являются серьёзной проблемой для руководителей. Это проявляется, в частности, с ростом социальных сетей и приложений, которые делают компании более прозрачными чем когда-либо, нравится им это или нет. Топ-менеджерами все чаще признаётся необходимость иметь сознательную стратегию формирования своей корпоративной культуры, вместо того, чтобы её за них определили в Glassdoor или Facebook.

Рисунок показывает ранжирование трендов в порядке важности по результатам опроса:

INTRO_7

Организационная структура: усиление роли команд

Поскольку компании стремятся стать более гибкими и ориентированными на клиентов, они переходят с традиционных моделей оргструктур к объединенным гибким командам. Более девяти из десяти опрошенных руководителей (92%) оценивают организационное проектирование как первоочерёдную задачу, и почти половина (45 %) сообщают, что их компании находятся либо в процессе реструктуризации (39 %), либо её планируют (6 %). Новая организационная модель на подъёме: “сеть команд”, в которой компании расширяют права и возможности команды для работы над конкретными бизнес-проектами и задачами. Эти сети координируются операционными и информационными центрами подобно командным центрам в армии. Действительно, в некотором смысле, предприятия все больше становятся похожи на голливудские команды по производству фильмов и все меньше на традиционные корпорации. С людьми, которые собираются вместе, чтобы выполнить проект, а затем распускаются и переходят к новым назначениям как только проект будет завершен.

Эта новая структура приводит к многочисленным последствиям, заставляя адаптировать к этим новым условиям программы по развитию лидерства, управлению эффективностью, обучению и карьерному росту. Проблемы по прежнему остаются: только 14% руководителей считают, что их компании готовы эффективно перестроить свою структуру, только 21% чувствуют себя экспертами по создании кросс-функциональных команд, и только 12% понимают, как именно люди работают вместе в таких сетях.

Пробужденное лидерство: поколения, команды, наука.

89% руководителей в опросе этого года оценили укрепление, переформирование и улучшение организационного руководства в качестве важного приоритета. Традиционная модель развития лидерства в форме пирамиды просто не воспитывает лидеров достаточно быстро, чтобы идти в ногу с требованиями бизнеса и темпами изменений.

Более половины опрошенных руководителей (56%) сообщают, что их компании не готовы удовлетворить потребности в лидерах. Только 7 % утверждают, что их организации ускорили программы лидерства для миллениалов, хотя 44% сообщают, что делают успехи в этой области — прыжок с 33% в прошлом году. В то время, как инвестиции в развитие лидерства выросли на 10% с 2015, прогресс был не равномерным. На самом деле, более чем одна компания из пяти (21%) не имеет программы лидерства вообще.

Наши результаты показывают, что организации должны поднять планку с точки зрения применения более структурированных и научных подходов к выявлению, оценке и развитию лидеров, и что этот процесс должен стартовать уже в начале карьеры лидеров.

Виды культуры: побуждающие стратегии.

В прошлом году “культура и вовлечённость” оценивались как самый важный вопрос. В этом году мы спрашивали руководителей о культуре и вовлечённости раздельно — и оба вопроса оказались в высшей части списка по значению, из них 86% — у культуры. Это делает её важным или очень важным аспектом.

Почему мы сделали отдельные рейтинги? Оба аспекта являются важнейшими вопросами в сфере человеческого капитала сегодня, и оба требуют внимания на уровне высших руководителей и сильной поддержки со стороны HR, чтобы понять, измерить и улучшить их. В тоже время, это разные понятия и они требуют разного подхода и решений. Культура описывает “как все здесь работает”,  вовлечённость — “как люди себя чувствуют в том, как здесь все работает”.

Культура описывает “как все здесь работает”,  вовлечённость — “как люди себя чувствуют в том, как здесь все работает”.

Однако культура и вовлечённость несомненно связаны. Когда культура компании хорошо выражает её ценности, она привлекает тех, кто чувствует себя комфортно в этой культуре, что в свою очередь помогает компаниям мотивировать людей, а это приводит к высокому уровню вовлечённости.

 

взаимосвязь между культурой и вовлеченностью

 

В опросе этого года доля руководителей, которые считают, что их компания движима “правильной культурой”, выросла с 10% до 12% — небольшой признак прогресса. Однако, менее одного из трёх руководителей (28%) заявили о том, что они понимают культуру своей организации.

Вовлечённость: всегда включён.

Вовлечённость сотрудников сегодня является важнейшим вопросом для бизнеса и HR. Подавляющее большинство руководителей в опросе этого года (85%) проранжировали вовлечённость как первоочередную задачу (то есть важно или очень важно).

Построение убедительной и содержательной рабочей среды представляет собой сложный процесс. В то же время, мир вовлечённости  и обратной связи сотрудников разрушается. На смену ежегодным исследованиям вовлечённости приходит “прослушивание сотрудников”, используя такие инструменты как “замеры пульса”, анонимные социальные инструменты, и регулярную обратную связь. Все эти новые подходы и инструменты привели к появлению новой должности — “слушающий сотрудников”, важной новой роли HR.

Компании демонстрируют прогресс с точки зрения готовности к освоению этих новых навыков. Процент руководителей, которые считают, что их компании на сегодняшний момент “очень готовы” к решению вопросов вовлеченности, выросло с 10% в 2015 до 12% в 2016, в то время как количество тех, кто чувствует что они “полностью готовы” выросло с 31% до 34%. Это обнадеживающие признаки, но даже с этим увеличением только 46% компаний сообщают, что они готовы принять вызов вовлечённости.

Обучение: сотрудники берут на себя ответственность

В этом году 84% руководителей оценили обучение как “важно” или “очень важно”. Такой акцент на обучении оправдан, поскольку возможности для обучения являются одним из сильнейших факторов вовлечённости сотрудников и сильной рабочей культуры.

По сравнению с прошлым годом, компании, по – видимому, добиваются больших успехов во внедрении новых технологий и осваивают новые формы обучения. Доля компаний, которые чувствуют себя комфортно, внедрив массовые открытые онлайн – курсы (МООС’s) в свои учебные платформы выросла до 43% с 30% в прошлом году, в то время как процент тех, кто сказал то же самое о развивающем видео, утроился с 5% до 15%.

Эти достижения показывают все более широкое признание руководителями и HR – лидерами того факта, что обучение должно адаптироваться к миру, где работники требуют непрерывного процесса обучения с помощью инновационных платформ и с учётом их индивидуальных графиков. Новый тип обучения сотрудника становится все более похож на отношение к потребителям, соединяет дизайн – мышление, наблюдение за содержанием и интеграцию модели, в которой сотрудникам предлагают обучение с начала и до конца, встроенное в общую обучающую концепцию. Тем не менее, компании сталкиваются с огромными проблемами в реализации этого видения. Даже несмотря на то, что расходы на обучение выросли на 10%  по сравнению с прошлым годом (до более чем 140 млрд.), только 37% компаний считают, что их программы эффективны, и только 30% считают, что  корпоративное обучение сегодня находится в центре внимания.

Дизайн-мышление: практические навыки сотрудников.

Дизайн – мышление становится новой главной тенденцией в HR. Отчет о глобальных трендах человеческого капитала ( “Global Human Capital Trends”) выделил первые намеки этого явления два года назад, когда мы определили “перегруженного работника” как имеющего значительное беспокойство, изо всех сил пытающегося справиться с потоком писем и информации, и выполняющего рабочие задачи 24/7. В прошлом году наш доклад идентифицировал попытки HR “упростить” условия работы в качестве ответа на ситуацию перегруженности работников.

Сейчас инновационные HR – компании предпринимают усилия, чтобы сделать шаг вперед, заранее включив дизайн-мышление в свой подход к управлению, поддержке и обучению людей. Вместо того, чтобы строить “программы” и “процессы”, ведущие HR – организации обучают людей разрабатывать мероприятия, приложения и инструменты, которые помогут сделать сотрудников менее подверженными стрессу и более эффективными.

В опросе этого года 79% руководителей определили дизайн – мышление как имеющее высокий приоритет, когда речь идёт о решении талант – проблем. В то время как только 12% руководителей говорят, что в целом, дизайн – мышление преобладает в их талант – программах, 50% из тех руководителей, кто оценивает эффективность своих талант -программ на “отлично”, применяют дизайн –мышление, и идентифицируют себя как высокопроизводительные в три — четыре раза чаще, чем их конкуренты. Очевидно, что дизайн –мышление становится лучшей практикой для ведущих компаний и инновационных HR – организаций.

HR: растущий импульс к новым вызовам.

Многие HR – организации, по видимому, “получают его”, когда речь идёт о повышении квалификации, возможностей и опыта их команд. По сравнению с прошлым годом, количество руководителей которые оценивают HR – навыки как приоритетные, несколько снизилось. Более двух третей респондентов в этом году (68%) сообщили, что их компании имеют серьезные программы развития для HR – специалистов, и 60%  считают, что они готовы нести HR – ответственность за таланты и результаты бизнеса. Эта  пропорция больше, чем в прошлом году. Самое ценное в этом то, что система HR – показателей организаций показывает заметное и стабильное улучшение. Четыре из десяти руководителей сообщают, что их компании готовы устранить пробелы в HR – навыках — увеличение с 30% в 2015. И процент руководителей, которые оценивают свой HR на “хорошо” или “отлично” в предоставлении  талант – решений, соответствующих бизнес – задачам, увеличилось.

Впервые за четыре года исследования существуют реальные признаки перемен и прогресса: HR – команды учатся экспериментировать с новыми идеями; предпринимают значительные шаги по повышению навыков; и новое поколение молодых, более  технологически и бизнес – подкованных людей приходит в профессию.

HR аналитика: набирая скорость

Поскольку технологии делают возможным принятие HR – решений на основании управления данными, 77%  руководителей присвоили HR – аналитике ключевой приоритет, что несколько больше по сравнению с прошлым годом. Компании строят аналитические команды, которые быстро вытесняют устаревшие системы и объединяют разные группы аналитики  HR в одну стратегическую функцию. Сейчас, в 2016, 51% компаний коррелируют  влияние бизнеса на HR – программы, по сравнению с 38% в 2015. 44% в настоящее время используют данные о трудовых ресурсах для прогнозирования эффективности бизнеса, по сравнению с 29%  в прошлом году.

Одна из самых больших новых тенденций в HR – аналитике тоже начинает ускоряться — использование внешних данных, таких как данные платформ социальных сетей, данные по занятости, данные по механизмам найма, а также внешнему обороту и демографические данные — чтобы прогнозировать тенденции в рабочей силе и находить таланты. Сегодня 29 % компаний считают, что они “хорошо” работают в этой области, и 8 % —  “отлично”.

Множество инструментов и источников данных вошли в эту область. Теперь доступны обратная связь сотрудников и системы вовлечения, описательный анализ в режиме реального времени и готовые модели прогнозирования  почти от каждого поставщика решений по управлению талантами. Компании вступают в “золотой век” HR – аналитики и прогресс может ускоряться.

Компании вступают в “золотой век” HR – аналитики и прогресс может ускоряться.

Цифровой HR: революция, а не эволюция.

Полностью цифровой мир меняет то, как мы живём и работаем, создавая две основные задачи. Во – первых, как HR поможет руководителям и сотрудникам перейти к “цифровому способу мышления” — цифровому способу управления, организации и проведения изменений. Во – вторых, как сам HR изменит свои процессы и системы, чтобы адаптировать их к цифровым платформам, приложениям и способам предоставления HR  – услуг.

В этом году глава о цифровом HR фокусируется, в основном, на второй части этой задачи — как переосмыслить HR и опыт сотрудников в цифровом мире. Инновационные HR – компании интегрируют мобильные и облачные технологии для построения приложений, предназначенных включить HR –программы в повседневную жизнь работников. Больше, чем простая замена старых систем управления персоналом, цифровой HR означает создание полной платформы услуг, построенных вокруг простоты использования. Объединив дизайн – мышление и мобильные технологии, компании теперь могут разрабатывать собственные приложения, чтобы сделать работу более легкой, эффективной и приятной.

74% руководителей определили цифровой HR как одну из первоочередных задач и это направление, очевидно, будет одним из основных в 2016 году. Тенденция развивается очень быстро: 42% компаний адаптируют свои существующие системы управления персоналом для мобильных устройств; 59% разрабатывают мобильные приложения интегрированные с офисными системами для простоты использования сотрудниками; и 51% задействуют внешние социальные сети в своих внутренних приложениях по найму и управлению профилями сотрудников.

Гиг – экономика (экономика совместного пользования): девиация или разрушение?

Когда дело доходит до удовлетворения потребностей в талантах, лучшие HR – компании должны прилагать все больше и больше усилий, чтобы научиться интегрировать и использовать частично занятую и временную рабочую силу. 7 из 10 руководителей и HR-лидеров оценили эту задачу как важную или очень важную.

Текущая эффективность в гиг –экономике ставит ряд вопросов. Как компании могут использовать и планировать дополнительный, внешний персонал наилучшим образом, чтобы улучшить производительность своих собственных работников и повысить рентабельность? Как компании могут использовать временных работников, чтобы получить доступ к самым талантливым и высококвалифицированным людям?

Много компаний сталкиваются с этим вызовом. Только 19% опрошенных руководителей считают, что их компании в полной мере понимают трудовые законы, регулирующие временную занятость, и только 11%  имеют сформированные процессы управления временной рабочей силой. Это говорит о том, что компаниям необходимо развиваться  в сторону более сознательного подхода, так как размеры и объём временной рабочей силы в ближайшие годы будут продолжать расти.

Управление персоналом также будет иметь дело с огромным ростом когнитивных вычислений и других “умных” технологий, чтобы сократить рабочие места, создать новые рабочие места, изменить характер работы.

Год изменений и разрушений.

Все вместе взятые тенденции отчета 2016 года обрисовывают картину многочисленных и разнообразных изменений и вызовов. Поскольку темп изменений ускоряется, бизнес- и HR-лидеры, активно движущиеся в сторону решения этих проблем, скорее всего получат преимущество над своими коллегами и окажутся на стороне победителей в глобальной борьбе за таланты.

Приложение.

В этом году можно посмотреть данные респондентов опроса по географии, размеру компании и отрасли используя интерактивный инструмент, Human Capital Trends Dashboard. Этот инструмент, доступный по адресу http://www.deloitte.com/hcdashboard, позволяет исследовать визуальные данные, чтобы увидеть как HR-приоритеты различаются по всему миру.

Результаты исследования в этом году показали удивительную согласованность во всех географических регионах.

Источник:
Автор:
Josh Bersin, Jason Geller, Nicky Wakefield, & Brett Walsh
Обратная связь